Deloitten Human Capital Trends 2016 esittelee uuden organisaatiomallin: tiimien verkostot. Globaalin, 130 maata ja yli 7 000 toimitusjohtajaa ja HR-päättäjää, kattavan tutkimuksen mukaan organisaation ja työn tekemisen muotoilu on tämän vuoden tärkein teema. Huimat 92 % tutkimukseen vastanneista yrityspäättäjistä pitää organisaatioiden uudistumista vuoden tärkeimpänä tehtävänä ja haasteena. Lähes 50 % vastaajista kertoi uudelleenorganisoitumisen olevan jo vauhdissa.
Tutkimus esittelee nousussa olevan, uudentyyppisen organisaatiomallin, joka on nimetty tiimien verkostoksi eli ”network of teams”. Tältä se näyttää:
- Organisaatio on jaettu kahteen osaan: hallinnolliseen osaan, jota johtavat talent leaders, sekä missiojohdannaiseen osaan, jota johtavat mission / project leaders.
- Työntekijät eivät ole enää esimiehen resursseja, vaan organisaation resursseja.
- Talenttien johtamisen tehtävänä on varmistaa, että talenteilla eli osaajilla on projektien välissä ”kotipaikka”, jossa odottaa jotain merkityksellistä tekemistä projektien välissä. Täällä tapahtuu myös tarvittavan osaamisen kehittäminen ja kultivoiminen.
- Operatiivisella tasolla prosessien tehtävänä on varmistaa, että työntekijä vie projektin maaliin suunnitellulla tavalla yhdessä tiimin kanssa, ja saa panoksestaan myös palautetta.
HR:lle uusi organisaatiomalli tietää kokonaisvaltaista työnkuvan muutosta. Kaikki tittelit, työtehtävät ja roolikuvaukset joudutaan päivittämään ketterämpään, joustavampaan ja kaikenkattavaan muotoon. Yksilötason osaamisen hyödyntäminen on mahdollistettava laajasti. Tämä edellyttää sekä osaamiskartoitusta että saadun datan tehokasta käyttämistä organisaatiossa. Osaamisdatan on oltava koko organisaation käytössä, jotta tiimien verkostot voivat nopeasti löytää tarvitsemansa osaamisen missionsa suorittamiseen.
Suoriutumisen johtaminen saa tietysti ihan uudet kasvot. Yksilön liikkuminen tiimistä toiseen edellyttää suoriutumisen seuraamista ja arviointia useiden ihmisten toimesta. Koska uusi organisaatiomalli nojaa tiimityöhön ja kollektiiviseen tekemiseen, arviointivastuu täytyy jakaa koko tiimiin, ja se on tehtävä tavalla, joka ei anna sijaa itsekkäille oman edun tavoittelijoille. Auktoriteettiroolien purkaminen saattaa osaajat organisaation eri tasoilla lähemmäksi toisiaan. Ylhäältä alaspäin -johtamisen aikakausi lähestyy loppuaan ja henkilö, jota ennen kutsuimme esimieheksemme, tulee kanssani tasaveroiseksi yrityksen strategian ja mission toteuttajaksi. Vastuut jaetaan osaamisen, potentiaalin ja kykyjen mukaan, ja liikkuminen osaamisalueiden välillä tilapäisesti tai pysyvästi nopeutuu merkittävästi. Työn tekemistä draivaa tarveorientaatio ja resursseja liikutellaan näiden tarpeiden mukaan.
Keskeisin työssä onnistumisen kysymys lienee jatkossa: ”Haluaisinko ottaa tämän henkilön vielä kanssani samaan tiimiin?”
Myös johtaminen ja odotukset HR:ää kohtaan muuttuvat
Vastuun ja johtamisen siirtyessä tiimeille johtamisen työvälineiden on pakko muuttua. Se, missä perinteiset HR-prosessit kehityskeskusteluista numeroarviointiin olivat aiemmin johtamisen tärkein CRM, uudessa organisaatiomallissa kriittisiksi nousevat ne välineet ja alustat, jotka paikasta ja ajasta riippumatta tukevat tiimin suoriutumiskyvyn maksimointia ja optimointia, projektitiimien sulavaa missiojohtamista, osaajien liikkumista sujuvasti projekteista toisiin sekä tehokasta, päätöksentekoa tukevaa ajantasaisen tiedon jakamista ja välittymistä tiimeiltä toisille.
Tutkimukseen vastanneista yrityspäättäjistä 89 % oli sitä mieltä, että koko organisaation johtaminen täytyy mallintaa uudelleen. Perinteinen, hierarkinen urapolku- ja kehittymismalli ei tuota johtajia (leaders) riittävän nopeassa sykkeessä tarpeisiin. Kun uskallamme katsoa uudenlaista organisaatiota tarkemmin, huomaamme miten monipuolisia mahdollisuuksia se voi tarjota yksilölle jatkossa. Aiempi hierarkkinen malli pakotti osaamisen kehittymisen ja uralla etenemisen tikaspuumaiseen muotoon. Uusi malli liikuttaa ihmisiä juuri niin nopeasti, ketterästi ja laajasti kuin kunkin kiinnostus ja kyvyt antaa myöden. Uran ja osaamisen kehittyminen tulee vihdoin vastaamaan pitkään puhumaani työkalupakkiajattelua, jossa jokainen kokemus on kuin uusi tai isompi, vankempi työkalu omassa pakissani. On minusta itsestäni kiinni, minkälainen työkalupakistani muodostuu, ja sen sisältö kasvaa sekä palkkatyössä että omissa vapaa-ajan projekteissani.
Ei vielä valmiuksia vaikka paineita on
Lähes 60 % tutkimukseen vastanneista organisaatiosta ei pidä itseään lainkaan valmiina näin suurelle rakenteelliselle muutokselle. Paineita synnyttävät demografian hajoaminen, kaiken digitalisoituminen, muutosten hyökyaaltomainen nopeus ja uudenlaisten, vieraalta tuntuvien sosiaalisten ”sopimusten” kehittyminen. Työkaverit ovat tätä nykyä iältään nuoria, vanhoja ja kaikkea siltä väliltä. Yhteistyötä tehdään sekä fyysisesti samassa paikassa, teknologian keinoin eri paikoista, samaan aikaan, eri aikaan ja kaikkea siltä väliltä. Toimialoja mullistavat überisoijat luovat paineita perinteisempiin alan organisaatioihin: miten kykenemme vastaamaan ravisteluihin ja pysymään hengissä? Työntekijät eivät enää sitoudu vain meihin: yhdellä työntekijällä voi olla useampi samanaikainen osa-aikatyö. Sisaryhtiömme Heebon uusi markkinoinnin harjoittelija tekee työtä samaan aikaan kolmeen yhtiöön Suomessa ja ulkomailla, ja kaiken päälle työstää myös lopputyötään opinnoistaan. Paineet kaiken tämän organisoitumiseen ja tukemiseen, ja muutosten ristiaalloissa elämiseen ovat kovat.
HR:n uudet kengät
Nyt jos koskaan on HR:n aika. HR-ammattilaisilla on vahva ammattitaito, ymmärrys ja osaaminen nimenomaan ihmisten motivointiin, osaamisen kehittämiseen ja organisaatiokäyttäytymiseen liittyen. 60 % organisaatioista on ilmeisen pyörryksissä päästään ja odottaa HR:n rytmittävän näin suurta muutosta ja murrosta kapellimestarin tavoin. HR:llä on nyt miljoonan taalan paikka loistaa osaamisellaan ja ottaa tästä momentumista kaikki ammatillinen hyöty irti.
Deloitten mukaan ensi kertaa neljään vuoteen ilmassa on selkeät signaalit HR:n roolin muuttumisesta. Sen mukaan ”HR-tiimit ovat opetelleet kokeilun kulttuuria, testailevat erilaisia ideoita ja työkaluja ja valtaavat uusia osaamisalueita.” HR ammattina on alkanut enenevissä määrin myös kiinnostaa ”tech- ja bisnes-savvyja” nuoria.
HR-johdon missio on muuttumassa kiihtyvää tahtia talenttien johtamisesta työntekijäkokemusten johtamiseen (employee experiences). Uuden roolin keskeisimmät tavoitteet ovat:
- HR-prosessien yksinkertaistaminen ja turhien prosessien poistaminen
- Työntekijöiden tukeminen informaatioähkyn sulattamisessa
- Yhdessä tekemiseen, innovaatioon ja yksilöiden valtuuttamiseen nojaavan kulttuurin kehittäminen
HR:n täytyy pistää oikeastaan kaikki uusiksi. Tutut ja turvalliset prosessit joutavat roskakoppaan, sillä ne eivät enää vastaa uuden organisaation tarpeita ja mallia. Myös HR:n työn tekemisen tyylin on muunnuttava ketterämmäksi, avoimemmaksi, läpinäkyvämmäksi ja asiakaslähtöisemmäksi. Sen sijaan, että prosessien määritystä jatketaan perinteisin menoin omissa kopperoissa, HR:n tulisi ennemminkin määrittää yhteiset pelisäännöt ja raamit asiakkaidensa eli kaikkien työntekijöiden kanssa ja jättää pelisäännöille joustovaraa muuttuviin tilanteisiin ja tarpeisiin. Kykeneekö HR hellittämään ohjaksista ja luovuttamaan valtaa työntekijöille? Oli miten oli, tullakseen hyväksytyksi ja arvostetuksi uuden organisaatiomuodon HR-asiantuntijana, HR:n on kehitettävä analytiikan lukutaitojaan, design-ajattelua sekä käyttäytymisen psykologian ymmärtämistä ja hyödyntämistä.
Lue myös aiempi kirjoituksemme johtamisen kuumimmista puheenaiheista vuonna 2016
Artikkelin kuva: Gratisography
