Kurkistuksia Googlen johtamiskulttuuriin

Kurkistuksia Googlen johtamiskulttuuriin

Kurkistuksia Googlen johtamiskulttuuriin

 

Tämä englannin kielinen videoklippi on Ventures Podcast, jossa haastatellaan Lazlo Bockia Googlen kulttuurista. 

***

Suhtaudun intohimoisesti vahvan yrityskulttuurin kehittämiseen ja strategiakytkökseen, ja sen lisäksi että opiskelen organisaatiokulttuurin mallintamista kaiken liikenevän ajan, olen myös ääriviehättänyt tutustumaan yritysten organisaatiokulttuurin ilmenemismuotoihin, syntyperiin ja motivaattoreihin.

Googlen organisaatiokulttuuriin ja johtamismalliin pääsee kurkistamaan nyt Head of Innovative People Operations, Lazlo Bockin kirjoittaman kirjan Work Rules: Insights from inside Google that will transform how you live and learn kautta.

Kokosin oman suosikkilistani Bockin esittelemistä Googlen käytännöistä:

1. Googlen 10 käskyä

  1. Keskity käyttäjään, kaikki muu seuraa perässä
  2. Kannattaa keskittyä kerralla yhteen asiaan, ja tehdä se todella, todella hyvin
  3. Nopea on parempi kuin hidas
  4. Demokratia toimii verkossa
  5. Sinun ei tarvitse istua työpisteellä voidaksesi vastata kysymykseen
  6. Rahaa voi ansaita olematta k**ipää
  7. Maailma on täynnä tietoa
  8. Tiedon tarve ei pysähdy rajoihin
  9. Sinut voidaan ottaa vakavasti ilman pukua ja solmiota
  10. Hyvä ei vaan ole riittävästi.

Kymmenen käskyä ovat selkeä ja suoraviivainen tapa kertoa suoraan, mistä yrityksen kulttuurissa on kyse. Kirjaa lukiessa tunnistaa näiden Googlen 10 käskyn elämän mitä moninaisemmissa toimintatavoissa ja sisäisessä ajattelussa.

2. Googlen ikiliikkuja-missio luo merkitystä, eikä ole koskaan saavutettavissa

To organize the world’s information and make it universally accessible and useful” on Googlen missio. Missio, josta yhtiö on ylpeä, koska sillä ei ole mitään tekemistä talouslukujen ja tuottavuuden kanssa. Missio on myös viisasti kuvattu, sillä maailmahan ei ole koskaan valmis. Tämä missio ei siis vanhene, vaan kannustaa ja inspiroi innovoimaan ja keksimään yhä erikoisempia tapoja ja aluevaltauksia tiedon organisoimiseen ja jakamiseen.

Ihmiset kaipaavat käyttämälleen ajalle yhä useammin merkitystä. Läsnä oleva kiireen tuntu pistää miettimään, mihin aikaansa kannattaa käyttää. Organisaatiot, joiden kanssa olen vuosien varrella työskennellyt on kohdannut omissa rekrytoinneissaan ja työntekijöissään systemaattisesti merkityksen löytymisen tarvetta. Harvalle merkistystä tuottaa kuitenkaan yrityksen taloudellinen menestyminen pelkästään. Varsinkaan, jos siitä ei liukene itselle jossain suhteessa myös taloudellista helpotusta. Googlen missiossa on selkeä merkitys, ja todennäköisesti se on yksi syistä, miksi Google kykeni pitkään houkuttelemaan kovan luokan talentteja jopa 50% palkkaleikkauksella. Nykyisin Googlella on varaa maksaakin, mutta varsinaisesta palkkakilpailusta he pysyvät viisaasti ulkopuolella. Markkinat säätelevät talenttien hinnan, mutta hintakisaan ei kannata lähteä työelämässäkään.

3. Läpinäkyvyys á la Google

Default to open” on Google-kulttuurin toinen peruskivi.

Avoimuuden asennettaan Google kuvaa uskolla siihen, että ihminen on hyvä. Bock kertoo, että ensisijaisesti kaiken tiedon tulee olla jaettavissa kaikille Googlelaisille. Jos jotain piilotellaan, tulee siihen olla erinomaiset perusteet. Jopa Googlen sorsakoodit*) algoritmeineen ovat kaikkien ohjelmistokehittäjien käsillä työsuhteen ensimmäisestä päivästä alkaen. Samanlaista avoimuutta harrastetaan muuten myös Facebookilla. Kummankin yhtiön läpinäkyvyyttä tukee varmuudella Piilaakson vahva luotettavuuteen nojaava ilmapiiri ja kulttuuri. Luottamuksen pettämisestä menettää laaksossa oikeasti kasvonsa. Siksi ihmiset jakavat esimerkiksi bisnesideoitaan luottamuksella ilman NDA:ta. Olen kuullut, että luotettavuutta myös testataan tarkoituksella antamalla luotettavaa tietoa ihmisille. Ai ai niitä, jotka sortuvat luottamuksen pettämiseen. Mahtaisiko muuten moinen organisaation sisäinen tiedon jakaminen ja avoimuus toteutua oikeasti esimerkiksi Suomessa, jossa ei ole lähimainkaan näin vahvaa luottamuksellisuuden kulttuuria? Esimerkkiyhtiöitä on kyllä olemassa. Ja yleensä luottamuksen osoittaminen myös herättää luottamusta.

Kysy mitä vaan joka viikko

Avointa tiedonkulkua tuetaan Googlella (ja Facebookilla myös Zuckerbergin toimesta) viikoittaisella Q&A-sessiolla, jossa Larry ja Sergei vastaavat työntekijöiden kysymyksiin. Mitä tahansa saa kysyä, ja Bockin mukaan viikoittain debatoidaan mitä eriskummallisimmista aiheista alkaen siitä, miksi Larry ei käytä pukua (tämä liittynee käskyyn #9) siihen, kuinka paljon Chromen kehittäminen maksaa.

”Any question is a fair game and every question deserves an answer.”

Avoimuudella ja läpinäkyvyydellä on tarkoituksensa. Googlen kokoisten korporaatioiden suurimpia haasteita on tiedonkulku. Tietotyhjiöön jäävä yksilö käyttää työaikaansa todennäköisesti hukkaan tiedostamattaan. Bock kertoo kirjassaan avoimuuden ja läpinäkyvyyden kulttuurin auttavan Googlea pitämään kaikki googlelaiset (googlers) ajantasalla. Suoriutuminen on parantanut ja asemapeli tietoa valtanaan käyttävien välillä on voitu vähintään minimoida.

 

4. I wish you luck with the bean bags and lava lamps

Erään yhdysvaltalaisen Top 10 yhtiön HR-johtaja oli kysynyt Bockilta vinkkejä innovatiivisuuden lisäämiseksi yhtiössään. Yhtiön CEO oli ajatellut toteuttaa ”luovuushuoneen, jossa on pelejä, laavalamppuja, säkkituoleja, kaikenlaista naposteltavaa, ja jossa työntekijöille tulee näiden innoittamana mieleen hulluja ideoita”. HR johtaja halusi kysyä Bockilta mitä mieltä hän oli tästä CEO:n ideasta.

Bock kertoi Google-kulttuurin kivijaloista: yksinkertaisesta missiosta, läpinäkyvyydestä ja työntekijöiden äänen kuulemisesta, ja ehdotti erilaisia toimivia malleja luovuuden lisäämiseen Googlen kokemusten perusteella. HR johtaja oli jokaisesta ehdotuksesta sitä mieltä, ettei CEO hyväksyisi ehdotusta ikinä.

Emme koskaan tekisi noin.” 

”Ei meillä todellakaan jaettaisi tietoa juniorien kanssa!”

”Emme kyllä ikinä antaisi työntekijöille Q&A-mahdollisuutta! Mitä kaikkia hulluja kysymyksiä sitä alkaisikin sisään virtaamaan!

Bock päätyi toivottamaan onnea laavalamppujen ja säkkituolien kanssa.

Innovatiivinen yrityskulttuuri ei nimittäin synny säkkituoleista ja laavalampuista vaan syvemmällä yrityksen sisällä olevista hyväksytyistä ja tuetuista käyttäytymisen malleista, jotka rohkaisevat ihmisiä osallistumaan, kysymään, haastamaan ja haluamaan parantaa olemassa olevaa. Läpinäkyvyyden ansiosta googlelaiset osaavat myös haastaa ja kehittää yhtiön toiminnan kannalta merkityksellisiä asioita. Mahdollisuus osallistua luo panokselle merkityksen.

5. ”Investoi rekrytointiin, älä koulutukseen”

Bockin mukaan merkittävän kokoinen yrityksen koulutusbudjetti kertoo vain siitä, että yritys on epäonnistunut rekrytoinneissaan. Koulutus Googlelle tarkoittaa pyrkimystä kompensoida rekryvirheitä yrittämällä saada keskinkertaisesta osaajasta huippuosaajaa koulutuksen avulla.

Kouluttamisen sijaan Google satsaa rekrytointiin: hitaaseen, kestosta riippumattomaan huolelliseen rekrytointiin. Googlessa uskotaan siihen, että vain rekrytointiin paneutuminen ja parhaiden talenttien etsiminen ja odottaminen vaikka vuosia maksaa itsensä takaisin.

Pahimmassa tapauksessa huippuosaajan huono vuosi vastaa keskinkertaisen osaajan parasta vuotta. Riski siitä, että huippuosaajasta tulisi yrityksen huonoin suoriutuja on häviävän pieni. Sen sijaan keskinkertainen osaaja vaatii osakseen suuria koulutuspanostuksia, mutta saattaa siitäkin huolimatta tuottaa vain keskinkertaisia tuloksia, tai tipahtaa jopa keskinkertaisen alapuolelle. Tästä syystä Google panostaa rekrytointiin ja huipputalenttien rekrytointiin. Ja se onkin kokonaan toisen kirjoituksen aihe, josta tulen kirjoittamaan sisaryhtiömme Heebon blogiin.

 

6. Valta-aseman poistaminen esimiesroolista

Googlen tapa minimoida esimiesten vallankäyttömahdollisuuksia on mielestäni uudenlaista ajattelua. Bock myöntää toki, että eivät kaikki esimiehet asiaa pureksimatta niele, mutta kulttuuri on tämä. Esimiehet eivät päätä esimerkiksi ketä he palkkaavat, kuka ylennetään tai kenelle annetaan palkankorotus. Google pyrkii erilaisin suorin ja signaalivaikutteisin teoin minimoimaan vallankäytön tunnetta organisaatiossa. Tämä ulottuu jopa titteleihin saakka. Näinkin suuressa, globaalissa organisaatiossa on vain 5 hierarkista tasoa, ja mikäli se ohjaa väärään suuntaan, sekin muutetaan. Tärkeä osa Googlen johtamiskulttuuria on tavoite saada jokainen työntekijä tuntemaan itsensä yrityksen omistajaksi, ei työntekijäksi. Kun ihminen ottaa omistajuuden jostain, hän tekee huomattavasti viisaampia päätöksiä, ja kohtelee asiaa herkemmin sormin. Esimiesroolin valta-aseman poistaminen on osa tämän omistajuuden tunteen synnyttämisen mekanismeja. Perinteisessä organisaatiomallissa esimies, jos hänkään tuntee omistajuutta, ja käyttää valta-asemaansa tieten tai tiedostamattaan tämän omistajuuden tunteen korostamisessa. Ja samalla passivoi työntekijöitä. Juuri tätä Google haluaa estää.

 

7. Palkitse epäreilusti

Viimeinen nosto Bockin kirjasta on puhetta herättänyt ”pay unfairly”. Palkitseminen on rekrytoinnin rinnalla Googlen tärkeimpiä HRD-työn teemoja. Bock kertoo, miten Google on käyttänyt vuosia palkitsemisajattelunsa kehittämiseen ja systematisoimiseen. Sen seurauksena yhtiössä on palkitsemiseen liittyen määritetty nämä neljä arvoa:

  1. Palkitse epäreilusti
  2. Juhli saavutuksia, ei palkitsemista
  3. Tee hyvän fiiliksen (love) eteenpäin jakaminen kaikille helpoksi
  4. Palkitse harkittuja epäonnistumisia

Bock korostaa vahvasti epäreilun palkitsemisen merkitystä. Hän kirjoittaa rivien välistä huokuvalla intensiteetillä siitä, miten mikään yhtiö ei voi koskaan maksaa liikaa parhaimmille työntekijöilleen.

Your best people are better than you think, and worth a lot more than you pay them.

Suorasanaisesti Bock lataa suurimman osan yrityksistä ylläpitävän palkitsemisjärjestelmiä, jotka muka edustavat reiluutta, mutta itse asiassa saavat parhaat työntekijät lähtemään. Näiden mallien ongelmana on Bockin mukaan se, että palkankorotuksille on asetettu enimmäismäärä, ja pitkissä työsuhteissa palkankorotukset laskevat suhteessa tuotettuun arvoon.

Googlella palkitseminen nojaa vahvasti aikaansaatuun vaikutukseen (impact). Tähän perustaa muuten myös Facebook. Bock kertoo, että tismalleen samassa roolissa olevilla työntekijöillä voi olla tyystin eritasoiset palkat, koska palkka reagoi suoraan impactiin. Samalla periaatteella myös juniorit voivat Googlella ansaita paljon enemmän mitä seniorit.

Vaikuttavuuden määrittely on avainroolissa, jotta jokainen ymmärtää miksi eriarvoinen palkitseminen on hyvä juttu. Vaikuttavuus määrittelee palkitsemisen suhteellisen jaon, ja todelliset jaettavat summat tulevat budjetista. Enemmän vaikuttavuutta, enemmän kompensaatiota, vähemmän vaikuttavuutta, vähemmän kompensaatiota.

Bockin kirja on herkullinen kattaus Googlen sisäiseen maailmaan. Suosittelen lukemaan!

*) Sorsakoodiksi sanotaan ohjelmiston koodipohjaa, jonka kopiointi mahdollistaa käytännössä koko ohjelmistotuotteen kopioinnin.

About the Author