Oletko kiinnittänyt huomiota siihen, miten media kuvittaa yrityskulttuurista kertovat jutut lähes poikkeuksetta värikkäin toimistokuvin? Huomio kiinnitetään kahviautomaatteihin, pelaamiseen, säkkituoleihin ja biljardipöytiin. Toimiston Nessu nostetaan kuvaan keskiöön, jos se hetken paikallaan pysyy.
Media on luonut meille harhakäsityksen siitä, että yrityskulttuuri olisi toimiston sisustushanke.
Älkää käsittäkö väärin. Työnantaja, joka investoi henkilöstön hyvinvointiin esimerkiksi viihtyisien työolosuhteiden kautta, ansaitsee peukutusta. Kahvikone ja biljardipöytä eivät kuitenkaan ohjaa työntekijöitä toteuttamaan organisaation strategiaa ja missiota. Ellei organisaation tavoitteena ole olla maailman paras biljardin pelaaja. Silloin nämä etuudet ovat strategisesti paikallaan. Muutoin emme puhu yrityskulttuurista, vaan henkilöstöetuuksista.
Tietoisesti strategiasta johdettu yrityskulttuuri vaikuttaa kilpailukykyyn
Yrityskulttuuri koskee johtamista ja organisaation suoriutumiskykyä. Sen vastinpariksi nostan henkilöstön sitoutumisen. Kun yrityskulttuuri kertoo miten meillä toimitaan, sitoutuminen, ”engagement”, kertoo miltä minusta työntekijänä tuntuu toimia siten kuin minun odotetaan toimivan.
Yrityskulttuuri ohjaa toimintaa; sitoutuminen kertoo pulssin lailla työntekijäkokemuksista. Sitoutunut työntekijä on motivoituneempi, hän haluaa astella sen kuuluisan extra mailin. Sitoutumiseen vaikuttaa merkittävästi selkeä käsitys siitä, mihin tämä organisaatio pyrkii, millä periaatteilla tätä johdetaan ja vastaavatko organisaation toiminnalliset odotukset omia mukavuusalueitani ja luontaista toimintatapaani.
Arvot, uskomukset, pyrkimykset ja valinnat, miten arjessa käyttäydytään ja kohdellaan muita ovat yrityskulttuurin ainesosia.
Yrityksen ylin johto etunenässä ja sen jälkeen muut auktoriteetit ja johtohahmot näyttävät esimerkkiä joka ikinen päivä siitä, miten meillä on sallittua toimia.
Jokainen aamuinen murahdus tai lempeä tervehdys, jokainen impulsiivinen valinta siitä, mikä on tärkeää, mikä ei, jokainen mieltymys, jokainen ele, luontaiset toimintatavat ja esimerkiksi puheen tyylit. Nämä kaikki viestivät organisaation toimintaperiaatteista.
Jos joku Trainer’s Housella tulee puhuneeksi asiakkaista tai asiakaskohtaamisista negatiiviseen sävyyn, yhtiön johto puuttuu siihen heti. He sanovat: ”Meillä ei ole tapana puhua asiakkaista tuohon sävyyn.” Yhtiön kesälomien jälkeinen positiivinen tulosvaroitus kertoo kulttuurin vaikutuksesta kilpailukykyyn. Tiukka keskittyminen asiakkaisiin, arvot sekä käytännön johtaminen puhaltavat samaan hiileen. Ja se näkyy viivan alla.
Viralliset arvot vastaan todelliset arvot
Niillä seinälle nakutetuilla tai strategiakalvoissa julistetuilla ”virallisilla arvoilla” on usein todellisuudessa kovin vähän merkitystä. Ensinnäkin, ne harvoin muuttuvat strategian mukana. Toiseksi, jos niitä muutetaan, nykyään on muotia muuttaa niitä yhdessä henkilöstön kanssa.
Tässä ei ole periaatteessa mitään vikaa, sillä on erittäin tärkeää ja arvokasta kuunnella henkilöstöä. Vika piilee siinä, että useimmiten näissä keskusteluissa ei kuitenkaan käsitellä strategian synnyttämiä arvotarpeita, vaan henkilökohtaisia arvotarpeita.
Strategisia arvotarpeita syntyy esimerkiksi kunnianhimoisesta tai haastavasta kasvutavoitteesta. Yrityksen on silloin ihan pakko nostaa asiakastyytyväisyys todella keskeiseen toiminnalliseen rooliin, sillä kasvua on vaikea ylläpitää, jos perälauta vuotaa.
Kasvustrategiassa asiakkaan kunnioittaminen, asiakkaasta kunnioittavasti puhuminen, asiakkaan tarpeiden tunnistaminen, tarpeiden ennakoiminen, asiakkaasta välittäminen, asiakkaan jalustalle nostaminen ja kaikin keinoin vaikka umpisolmuun asiakkaan vuoksi vääntäytyminen ovat olennaisia toiminnallisia valintoja arjen käyttäytymisen tasolla.
Arvojen tulisi näkyä, kuulua ja tuntua, kun yrityksen ovesta astuu sisään, tai kun kenet tahansa työntekijöistä kohtaa yrityksen toimitilojen ulkopuolella fyysisesti tai esimerkiksi verkossa.
”Älä tee niin kuin minä teen, vaan niin kuin minä sanon.” Kuuluisa suomalainen vanhempien lapsilleen hokema virsi.
Yrityksen johto, esimiehet sekä muut auktoriteetit ja johtohahmot näyttävät omalla käyttäytymisellään, tietoisesti ja tiedostamattaan, mallia siitä, mitä organisaatiossa arvostetaan ja mitä ei. Koska arvomaailmamme on meille jokaiselle henkilökohtainen ja se ohjaa meidän käyttäytymistämme, on ihan sama mitä siellä strategiakalvoissa tai nettisivulla lukee yrityksen arvoista. Me toimimme omien arvojemme mukaan ja näytämme myös sen mukaista esimerkkiä. Tällä perusteella arvoja kannattaa punnita myös rekrytointitilanteissa.
Johtamiskulttuuri vs. yrityskulttuuri
Ideaalitilanteessa johtamiskulttuuri ja yrityskulttuuri tarkoittavat samaa. Käytännössä ne kuitenkin tarkoittavat hyvin usein eri asioita.
Yrityskulttuuri tarkoittaa sitä, miten strategian mukaan yrityksessä tulisi toimia ja mitä arvoja strategia nostaa keskiöön. Johtamiskulttuurin pitäisi tarkoittaa samaa. Johtamiskulttuuri tuppaa kuitenkin tarkoittamaan sitä, miten kukin johtavassa asemassa oleva henkilö haluaa toimia ja mitä arvoja heillä henkilökohtaisesti on.
Kun jokainen taplaa tyylillään, organisaatiossa on yhtä monta kulttuuria kuin siellä on esimiehiä ja auktoriteetteja.
Tietoisesti strategian mukaan määritetty yrityskulttuuri antaa raamit johtamisen keskeisille periaatteille, tavoitteille ja arvoille. Isot strategiamuutokset edellyttävät esimies- ja johtohahmojen vaihdosta, mikäli arvomaailmat alkavat mennä ristiin.
Seuraavassa kalvosetissä on lisää asiaa aiheesta.
