Blog : Susanna Rantanen

What is it like to work at Emine?

What is it like to work at Emine?

(Please note, this vacancy is no longer open: I opened a vacancy yesterday for a digitally native project coordinator for our team.)


As the co-founder and chairwoman of the board, I wanted to dot down few lines about what it will be like working at Emine from the strategic and leadership points of view. I will start with a key issue that I was just faced with:

Someone challenged me on Facebook whether I’m discriminating people because “the word digitally native refers to a certain age group“.

I apologize for using a word for which the media has created a certain reference point. For me digital nativeness is about an attitude, about an existing awareness and a tendency to naturally develop one’s skills and knowledge about the digital world and what it offers to us. I was not referring to age by any means. I am 40 and consider myself digitally native. Nativeness is of course subject to relativeness: depends to whom or what you compare it to. I’ve seen digitally native or “savvy” people in all working age groups. As said, I consider it to be as much as an attitude than actual digital skills. As an attitude it is about having adopted the digital mindset, living in the new digital era, welcoming with excitement all it brings, following the latest trends and topics of the digital world, testing new products of the digital world and continuously developing one’s skills required to cope and make most of the digital world . That’s what digitally native is to me.

Then about working at Emine.


1.  Being part of the e-family


One of the most common misunderstandings are the relationship between Emine and Heebo. Most people think they are one company. They are not.

I first founded Heebo in 2010. Emine is a spin off from Heebo, founded in 2013. Emine and Heebo are two separate companies with different owners, different teams, different strategies and also different core cultures. Emine is a family owned business and will stay that way. Heebo is owned by myself and investors, and will most likely stay that way.

I am the link in between being the main owner of both. The two teams together form what we call the “e-family“.

What we share:

  • The same office space
  • Same or similar internal processes and practices (what we have so far)
  • Same perks & benefits
  • Company parties and gatherings
  • Atmosphere and some values
  • Some customers

Together we do form a great combined unity! At the time of writing this, we are all together 8 people of which one eminator is currently on maternity leave. Emine employs currently 3 full time and Heebo employs 5 full time employees. I have been shuffling in between with most of my time going to Heebo.

What we have separate:

  • Business strategies
  • Visions & missions
  • Core cultures and some values deriving from the core culture
  • Team and business goals & KPI’s
  • Team meetings


2. General atmosphere



I guess you could describe the general atmosphere as focused when we are busy, and we often are, but also informal, humorous and friendly. As a leader I have my hands in the same mud with the rest which means we do not have supervisors for supervisor job only. I am the final decision maker, but that doesn’t mean I want to make all the decisions. In fact, I encourage and wish everyone to suggest more solutions and introduce new options and opportunities for the way we do things. In fact, I quite value people who are proactive contributors!

Both companies are still young, and the immaturity, going forward and experiencing the occasional hickups between the ups are visible in our culture. Most of the internal processes and practices are being formed as we go, even though we try to keep them the same for both companies mainly for my sanity’s sake.

As these two companies develop and grow, I cannot say that we will stick together forever, but thus far this has been more beneficial for us.


3. Things that I value as a leader



  • Getting things done: Taking responsibilities and carrying them to the finish line and a few meters past, delivering results is what keeps the business going. When things need to get done, they need to get done. I always love to notice people who spot the difference and go on full steam!
  • Wit: I really enjoy people with “hoksottimet”! It’s about seizing the moment!
  • Suggesting solutions instead of introducing problems. It seems there will always be problems and never enough problem solvers.
  • Understanding the big picture and what’s important: This guides, helps to make decisions and take actions, and see what actions need not to be taken and what problems are really not problems at all.
  • Talent: That hunger for growth, willingness to do what it takes and the raw abilities pushing through just waiting to be fed. That’s a wet dream for any leader.
  • Loyalty: I tend to take care of people who are loyal to me and to each other, who care for the good of the team, the company and the customers, and are not second guessing about putting their personal benefit aside and focusing what’s best in the big picture.
  • Team engineers: The relentless taking care of each other, boosting the morale together, taking care of the atmosphere, the surroundings, pitching in.. This is what I value in individuals. Especially in a small company like us, if you don’t do it, someone else has to. Why could it not be you? I don’t want to see this being the responsibility of the employer or of some single person in the team. Which they usually end up being. I love being proved different!


4.  Our shifting strategic emphasis will change how we work

This picture below maps Emine organizational culture (mapping is done with the Heebo App) and the required changes as our strategy is shifting from the strategy of a new company to a strategy of a growth company.

Emine strategic emphasis & organizational culture all mapped

Over the past years, and mainly due to my commitments with Heebo, Emine-team has turned into a team of individuals who each focus on their own projects and tasks.

As our new strategy & vision for 2020 kicks off at the start of 2016, the people in this team need to start grouping and engaging more as a unit. I encourage each existing and new team member to be a catalyst for team engagement in any shape and form that seems suitable.

The key elements of our new strategy:

  • Growth: We are looking to grow our business in numbers and gain more market share in the chosen markets
  • Human Expertise: We need to share and grow the professional skills and knowledge inside our company, and develop new skills and angles that support our mission, business goals and strategy.

What this requires from the Emine team (and you if you apply for our jobs):

  • Being much more focused on professional as well as company growth
  • Having a stronger achievement orientation and more drive to push past the finishing line. More umph!
  • Learning to be more self autonomous. This means taking more control over problem solving and decision making about one’s job, and about learning and developing as a professional in our company.
  • And finally, more activeness in the area of team engagement and team work in order to build one entity instead of an entity of individuals.
  • And we also need to figure out who’s going to lead this party, as my time running two companies simultaneously must come to an end sooner rather than later.

But be warned: This is not an easy shift. There are certain habits and practices that have rooted into our DNA which we need de-learn (if that is a word), and when a culture is transforming, it can be painful. Maybe not for the newcomers who are chosen with the characteristics suiting the envisioned strategy and culture, but more with the older team members who are used to a certain way. And this of course affects the general atmosphere. But together, we can conquer anything!


5. It is still a small, but busy company



This culture requires a lot of self learning and self steering abilities from the team members.

I want to address this, as this always comes as surprise. We have yet no resources to properly classroom train and sit side by side with new comers. Each new employee that comes in will still require the rest of us to work twice as hard to cover the costs until the new employee becomes productive. So how you cope with this:

  • Use the self learning material we’ve put together (you do need to take the responsibility over it)
  • New comers are sucked into projects fast to ease the learn by doing
  • Sparring is always available at a request, you just need to ask for advice

Getting real responsibilities that matter in the big picture

Once you get your own tasks and responsibilities, you will for sure not be micro managed! We put a lot of trust in the hands of eminators to produce good quality services for our customers, keep them happy and help the company to fulfill it’s mission. The better we do this, the more opportunities we have on investing in ourselves.

Everyone’s input really, really matters

The great thing about a small company is that every one’s input really matters, and each person is able to put their footprint into the DNA of the company. The bad thing is that the support structure is you. You and me and the rest of the team. There is no one else who’s going to come fix your your broken desk light, or put your dishes into the dish washer or go buy more toilet paper from the supermarket when we run out. It’s all you and me and the rest of the team. But what a great team it is!


I keep mentioning our mission, so here they are:


In 2021, Emine will be recognized as a leading European Organizational Culture Design & Storification Agency.


We help our customers to create more competitive value through strategically designed organization culture, employee experiences and irresistible employer image.


We help our customers to be more eminent and irresistible.

And who’s doing this? I trust the Emine team. Growing from a itsy bitsy to a proper player is going to be a proper growth exercise and a learning experience for the entire team!

Mitä yrityskulttuuri tarkoittaa?

Mitä yrityskulttuuri tarkoittaa?

Organisaatiokulttuuria ja sen yhteyttä yrityksen liiketoimintaan on tutkittu pieteetillä vuosikymmeniä. Sen aikana on ehditty tehdä yli 150 erilaista määritelmää kulttuurista. Voidaan siis todeta, että tutkittuja löydöksiä, näkemyksiä ja mielipiteitä asiasta on paljon, ja yrityskulttuurin määrittelyssä on tunnistettavissa kaksi pääasiallista koulukuntaa: sosiologinen ja antropologinen.

Cameronin ja Quinnin*) mukaan valtaosa on yhtämieltä siitä, että kulttuurin konseptilla tarkoitetaan

itsestään selvyytenä pidettäviä arjen arvoja, oletuksia ja odotuksia, jotka kuvaavat organisaation ja sen jäsenten persoonia ja sitovat organisaation ja sen jäsenet liiman lailla yhteen.

Näkemys on vahvasti sosiologinen, sillä tämän kuvauksen mukaan kulttuurilla tarkoitetaan siis sanoa “miten meillä on täällä tapana toimia.” Se, miksi kulttuuria on asiakkaidemme mukaan vaikea määrittää, johtuu siitä, että arkeen iskostuneet toimintavat ovat niin vahvoja ja vallitsevia, ettei niitä edes tiedosteta ennen kuin ne tulevat konfliktitilanteissa haastetuiksi. Ulkopuolisena meidän on helppo tunnistaa erilaisten kulttuurin ominaispiirteitä, koska vertailukohteita on paljon ja tiedämme, mitä etsiä.


Kulttuurin kerrokset

Kulttuurin ilmenee meille sen näkyvinä osina. Pukeutumiskoodi, toimitilojen sijainti, koko ja sisustus, brändi, logo, missiot, tavoitteet, henkilökunnan tapa toimia sosiaalisissa tilanteissa kaikki kielivät kulttuuristamme. Sisäiset ohjenuorat, prosessit tai niiden puuttuminen, säännöt, esimiesroolin merkitys ovat nekin kulttuurin ilmentymiä. Syvemmällä juuressa sijaitsevat kulttuurin monimuotoiset piilokerrokset, joista nämä näkyvät ilmenemismuodot kumpuavat. Minä edustan koulukuntaa, jonka mielestä kulttuurin piilokerrokset ovat vahvasti kytkettyinä liiketoimintastrategiaan, yrityksen elinkaaren vaiheisiin ja niistä kumpuaviin tarpeisiin sekä (kulloinkin) vetovastuussa olevan ylimmän johdon asenteisiin ja arvomaailmaan. Organisaatiokulttuuri on kuitenkin jotain paljon monimutkaisempaa kuin hallituksen määrittelemät arvot tai toimiston sisustus. Ja juuri siksi organisaatiokulttuuri onkin niin kutkuttavaa.


Kulttuuri vs. ilmasto

Benjamin Schneider kirjoitti 90-luvun alussa organisaatiokulttuurin yhteydessä ilmastosta (climate), joka eroaa kulttuurista. Ilmasto kuvaa kulloinkin tilapäisesti esiintyvää organisaation tunnetilaa. Tunnetiloihin vaikuttavat tietysti haastavat ajat ja ristiriitatilanteet ja siksi yrityksen ilmasto voi heilahdella tilapäisesti kuten hyvä ja huono sää. Ilmaston vaihtelut eivät kuitenkaan tarkoita, että yrityksen kulttuuri muuttuisi jatkuvasti. Kuumemittari ei myöskään kerro yrityskulttuurista. Se kertoo elämästä.


Yrityskulttuuri ja liiketoimintastrategia

Kytkös liiketoimintastrategiaan on mielestäni selkeä. Siksi olen päätynyt erottelemaan yrityskulttuurin seuraaviin termeihin:

Organisaatiokulttuuri, joka kumpuaa liiketoimintastrategiasta

Sen ominaisuudet tunnistaa parhaiten ylin johto

Johtamiskulttuuri, jonka tekee todeksi yrityksen esimiehet arjen johtamisellaan

Sen ominaisuudet tunnistavat parhaiten yrityksen työntekijät

Kiinnostavinta onkin mielestäni arvioida kuinka hyvin organisaatiokulttuuri ja johtamiskulttuuri vastaavat toisiaan, sillä esimiesten tehtävänä on puhaltaa liiketoimintastrategia henkiin arjen toiminnan tasolle. Jos nämä kaksi eroavat toisistaan, voidaan kysyä millä todennäköisyydellä strategia tulee toteutumaan.

Organisaatioista voidaan tunnistaa vallitsevat organisaatiokulttuurit. Kulttuuria voidaan myös muuttaa, se muuttaa arjen johtamisen myötä muuttamattakin (myös väärään suuntaan) ja sen tuleekin muuttua tarkoituksen omaisesti strategian muuttuessa merkittävästi.

Strategiaa tukevan kulttuurin muuttaminen edellyttää, että johdossa tehdään muutoksia. Tästä hieno esimerkki oli Sanoman viime viikolla julkistama Suomen toimintojen toimitusjohtajavaihdos, josta Sanoma-konsernin toimitusjohtaja Harri-Pekka Kaukonen totesi seuraavaa:

“..yhtiö on pitkän säästövaiheen jälkeen siirtymässä kasvu-uralle..tämä vaatii uudenlaista johtajuutta..nyt halutaan lisää vauhtia.. Soini [väistyvä toimitusjohtaja]  johti valtavan rakennemuutoksen erittäin hyvin.. ilman näitä kustannussäästöjä olisimme pulassa..”

Sanoma toimi juuri niinkuin pitääkin. Uuden toimitusjohtaja Pia Kalstan työpöydällä on sen sijaan seuraava kulttuurimuutoksen haaste: innostaa olemassa oleva organisaatio seuraavaan vaiheeseen ja luopua heistä, jotka eivät koe sitä vaihetta turvalliseksi. Kirjoitin tästä erikseen täällä >>


Organisaatiokulttuuri muuttuu

Organisaatiokulttuuria tutkittaessa on tunnistettu, että yrityksen elinkaari muuttaa kulttuuria ja edellyttää kulttuurin ilmenemismuotojen muuttumista houkutellakseen ja sitouttaakseen strategian toteuttamisen kannalta oikeanlaiset työntekijät. Yksinkertaisimmillaan voidaan kuvata kulttuurin matkaa seuraavanlaisesti:

1. Yritys syntyy: Kulttuuri ja arvomaailma ilmentää perustajan persoonaa.

  • Resurssipulan vuoksi organisaation prosessit kehittyvät orgaanisesti tarvepohjaisesti tärkeysjärjestyksessä
  • Ollaan matkalla määränpäähän: kehitetään tuotetta / palvelua, etsitään ensimmäisiä asiakkaita, fokus on tiukka ja perustuu selviytymiseen ja uskottavuuden rakentamiseen. Toimintatapa on kaaoottista, nopeasti etenevää ja pakotetun impulssiivista.
  • Ensimmäisiltä työntekijöiltä edellytetään kykyä kasvaa yrityksen mukana, kokonaisuuden kautta työskentelyä sekä vahvaa ratkaisuhenkistä toimintatyyliä.
  • Johdon on oltava visionäärinen ja innostava

2. Tiimi kasvaa, kehittyy ja vahvistuu

  • Yrityksen saadessa riittävästi asiakkaita, syntyy rekrytointitarpeita. Tiimi kasvaa ja kehittyy.
  • Vahvan tiimihengen rakentaminen tulee tarpeelliseksi. Nyt valetaan pohjaa tulevaisuudelle. Viisas organisaatio satsaa yhdessä olemiseen, sillä arjessa jokainen keskittyy vielä omaan työhönsä, koska tekemistä riittää ja aikataulut painavat.
  • Tiimihenkeä vahvistetaan myös kehittämällä osaamista yhdessä, luomalla ensimmäisiä rakenteita yhdessä tekemiseen, päättämiseen ja oppimiseen.
  • Aletaan puhua “perheestä”, koska arjessa pärjääminen on raskasta ja yhteisössä piilee avain jaksamisen ja epävarmuuksien sietämiselle.
  • Jos tämä arvo vahvistuu ja kehittyy vallitsevaksi, yrityksen yhdeksi kilpailutekijäksi muodostuu ennen pitää vahva osaaminen ja sen ylläpitäminen ja kulttuuri, jossa esimiehet ovat enemmän tiimien sparraajia ja tekemisen mahdollistajia.

3. Organisaatio laajenee, tiimi kasvaa, syntyy tarpeita yhteisille pelisäännöille

  • Struktuurin määrittämisestä tulee tärkeää siinä vaiheessa, kun kukaan ei enää muista mitä ollaan sovittu ja miten toimittu
  • Arjen raskaus onnistumisten saamiseksi on kuormittanut riittämin, joten aletaan kaivata myös yhteisiä sääntöjä, prosesseja ja työkaluja struktuurin synnyttämiseksi. Ei haluta keksiä pyörää koko ajan uudelleen.
  • Riippuen siitä, kuka tulee strukturoinnista ja prosessimäärityksestä vastaamaan ohjataan kulttuuria joko vahvasti tehokkuuden suuntaan tai kevyemmin vain kasvun tukipylväiksi. Liika systematisointi tappaa luovuuden ja kokeilemisen kulttuurin. Sellainen kannattaa estää, mikäli halutaan esimerkiksi edelläkävijän asemaa markkinoilla.

4. Kun organisaatiota on vahvistettu rakentein, prosessein ja ihmisin, syntyy painetta kasvulle ja kasvaneiden kulujen kattamiselle

  • On pakko saada organisaatio kannattavaksi. Se tapahtuu siirtämällä fokusta markkinoille asiakkaisiin ja kilpailijoihin
  • Kulttuuri muuttuu tuloshakuisemmaksi ja tavoitteellisemmaksi
  • Asiakastyytyväisyyteen on alettava panostamaan, koska jokainen myyjä tietää, että olemassa olevalta asiakkaalta on helpompaa saada kauppaa
  • Tuloshakuisuus muuttaa kulttuuria kilpailuhenkisemmäksi. On päätettävä, miten pitkälle halutaan mennä. Kisataanko yksilö yksilöä vastaan vai tiimeissä kilpailijoita vastaan? Sekin vaikuttaa kulttuuriin.

Organisaatiokulttuuri on herkkä yhdistelmä, jota ajaa liiketoiminnan strategiset tavoitteet ja pyrkimykset. Siksi kulttuurin on kehityttävä liiketoiminnan mukana. Muutosta ei voi ajaa läpi yhdessä yössä, eikä yhdenlaisen kulttuurimuodon ankkurit yleensä kykene ajamaan toisenlaisia tarpeita. Ihminen ei mielellään toimi epämukavuusalueellaan.

Minulta kysytään usein, voiko kulttuuria muuttaa. Kyllä voi, mutta se ei ole helppoa, ei tapahdu yhdessä yössä, eikä varsinkaan tapahdu ostamalla kokista tai palkkaamalla yksi halutun kulttuurin edustaja, joka terrorisoidaan organisaatiosta ulos nopeasti muutosvastarinta-airueen toimesta. Kyse on käyttäytymisen muuttamisesta. Jos muutetaan olemassa olevaa käyttäytymistä, se vie aikansa, vaatii nopeita voittoja, tukea, ymmärrystä ja tiukkuutta. Kaikki eivät siihen siltikään taivu, joten kulttuurin muuttaminen edellyttää usein myös johtamiskulttuurin muuttamista jakamalla johtajakortit uudelleen.


Kirjoittajan muita juttuja aiheesta:

Miten Sanoman toimarimuutoksen täytyy muuttaa organisaatiokulttuuria


Miten Sanoman toimarimuutoksen täytyy muuttaa organisaatiokulttuuria

Miten Sanoman toimarimuutoksen täytyy muuttaa organisaatiokulttuuria

Sanoma-konserni julkisti viime viikolla Suomen toimintojen toimitusjohtajavaihdoksen. Kustannussäästöjen strategiaa johtanut Pekka Soini on saanut työnsä päätökseen ja strategia muuttuu kasvustrategiaksi. Pia Kalsta on palkattu yrityksen toimitusjohtajaksi johtamaan kasvustrategiaa.

Haluan onnitella Sanomaa kyvystä tunnistaa liiketoimintastrategian muutoksen vaatimukset johtamiseen. Turhan usein strategian muuttuessa käynnistyvät vain henkilöstön vaihtoviikot johdon pysyessä paikallaan.

Mitä Sanoman kasvustrategia todennäköisesti tarkoittaa

Kasvustrategian onnistuminen tulee edellyttämään organisaatiokulttuurin muutosta. Tuntematta tarkemmin Sanomaa, uskallan kuitenkin organisaatiokulttuurin teoriaa tuntevana määritellä raffisti Soinin aikaisen strategian sisällön seuraavaksi:

  • Tiukkalinjainen kustannussäästöjen tunnistaminen
  • Turhien, tuottamattomien tai vähän tuottavien osien myynti tai alasajaminen
  • Tuottavien, mutta vision kanssa ristiriitaisten osien myynti tai yhtiöittäminen omiksi osakeyhtiöikseen
  • Kustannussäästöjen aikaansaaminen kulukurilla, tiukennetuilla prosesseilla ja epäolennaisten karsimisella
  • Suoriutumispainotteisen työskentelytyylin ajaminen organisaatioon tehokkuuden maksimoimiseksi
  • Luovuuden karsiminen tilapäisesti tehokkuuden optimoimiseksi
  • Tarpeettomaksi käyvästä osaamisesta luopuminen


Tämä vaati sekä johdolta, esimiestyöltä että henkilöstöltä ihan erilaista tekemisen kulttuuria kuin tuleva Pia Kalstan strategia. Edelleen, tuntematta Sanoman strategiaa, uskallan määritellä kasvustrategian aineksiksi seuraavia:

  • Vahva fokus tuloksen tekemiseen
  • Mitattaviin tuloksiin ohjaavien tavoitteiden määrittäminen kaikille organisaation tasoille
  • Keskittyminen matkan sijaan maaliin, eli tiukka fokus määränpäähän
  • Kilpailuhenkisyyden ja taistelutahdon ujuttaminen organisaatioon
  • Selkeän vision määrittäminen ja johdon sekä esimiesten kouluttaminen visioon sekä visiolla innostamiseen ja johtamiseen
  • Kasvua tukevien, uusien ja tulevaisuuden markkinatarpeisiin vastaavien toimintojen innovointi tai ostaminen yritysostoilla
  • Johtamiskulttuurin muuttaminen kilpailuhenkisyyttä ja voittamista pumppaavaksi tulosjohtamisen kulttuuriksi
  • Kilpailukentän tunnistaminen sekä selkeiden kilpailijoiden että yllättäjien osalta
  • Asiakaspalveluun satsaaminen voimakkaasti, sillä kasvu edellyttää merkittävää asiakkaiden sitoutumista, asiakkaiden sitoutuminen taas merkittävää arvonluontia asiakkaille
  • Maineeseen ja menestymiseen huomion kiinnittäminen kaikissa tilanteissa
  • Menestymisen tunnistaa markkinaosuudesta ja kilpailukykyisestä hinnoittelusta


Miten kasvustrategia vaikuttaa organisaatiokulttuuriin


Kustannustehokkuutta optimoivassa strategiassa keskitytään organisaatioon ja sisäisiin toimintoihin

Soinin aikainen kustannustehokkuutta optimoinut yrityskulttuuri näyttäytyy vahvana prosessijohtamisena, tiukkoina pelisääntöinä, ylhäältä alas –johtamisena ja formaaleina johtamisen rakenteina. Tilapäinen kustannussäästäminen esimerkiksi Sanoman kaltaisessa rakenneuudistamisessa tarkoitti sitä, että karsitaan, selkiytetään, yksinkertaistetaan, keskitytään, minimoidaan, optimoidaan, tehostetaan. Tehdään kaikki temput, joiden avulla saadaan mahdollisimman nopeasti aikaan merkittävät säästöt ja putsattu organisaatio.

Esimiestyön kannalta tämä tarkoittaa sitä, että yksittäiset kukat eivät saa enää kukkia.

Yksilöille ei anneta juurikaan tilaa muulle kuin annettujen ohjeiden mukaan suorittamiselle. Luovan organisaation tilapäinen kustannussäästöjen strategia on tukahduttava, ankara, luovuuden tappava ja hyvin erilainen maailma, mihin aiemmin luova organisaatio on tottunut. Siksi uudistusprosessi täytyy viedä maksimaalisella vauhdilla maaliin ja tärkeimmille luoville organisaation osille annettava jotain sellaista tekemistä, joka pitää heidät matkassa muutoksen ajan. Mitä pidempään tällainen vaihe kestää, sen todennäköisemmin luovat, kehittäjäihmiset hakeutuvat muualle töihin, kun taas turvallisuushakuiset pelintekijät pysyvät ja nauttivat täysin rinnoin vapaudesta vain toteuttaa annettujen ohjeiden mukaisesti. Tulevien tarpeiden osalta tämä on vaarallista, koska sitä luovaa kehittäjäporukkaa tullaan tarvitsemaan seuraavassa vaiheessa.

Kasvustrategiassa keskitytään markkinoihin

Kasvustrategiassa organisaatio keskittyy löytämään kilpailutekijänsä markkinoilta. Matkalla kasvuun on ensin määritettävä selkeä, todella selkeä visio ja sitä visiota on rummutettava kaikilla organisaation johtamistasoilla niin, että se kumisee jok’ikisen selkärangassa saakka. Matkalla kaikki muuttuu. Organisaatio uusiutuu askel kerrallaan ja ihmisiltä vaaditaan kykyä elää muutoksen epävarmuudessa. Siksi visio on niin tärkeä. Sen tehtävänä on minimoida meillä dna:ssa oleva muutosvastarinta.


Kasvustrategia muuttaa kaiken.

Tässä tilassa organisaation on tehtävä täydellinen kurssin muutos aiemmasta. Se ei saa enää tappaa luovuutta. Sen pitää sallia rohkea kokeilu, testaaminen ja ajoittaiset epäonnistumiset. Sen pitäää haastaa sekä itseään että markkinaa uuteen ajatteluun.  Ilman rohkeutta kokeilla uutta, ei voi uudistua. Ongelma nyt on se, että tämä rakennemuutoksessa jäljelle jäänyt porukka ei ole vaihtoehtoisten ideoiden pohtijoita, ongelmien ratkaisijoita ja uudistusmielisiä keksijöitä. Sellainen on heille merkittävä epämukavuusalue ja työmotivaation romahduttaja. On palkattava uudistushenkisiä innovaattoreita ja kyettävä luopumaan uusiutumista jarruttavista tekijöistä. Se on kaikkien etu. Takaisinpaluuta ei enää ole.


3 asiaa, mitä seuraavaksi tuleman [pitäisi] pitää


1. Uusiutuminen edellyttää, että [tässä tapauksessa] Sanoma luo nahkansa.

  1. Sen täytyy esitellä uusia innovaatioita markkinoille. Niillä on tarkoitus hakea kasvu.
  2. Sen täytyy kyetä haastamaan itseään, johtoaan ja henkilökuntaansa.
  3. Sen täytyy osallistaa asiakkaansa tunnistamaan uudenlaisia tarpeita ja tarjota niihin historiasta poikkeavia ratkaisukeinoja. Tällä luodaan pohjaa seuraavaan vaiheeseen, jossa asiakastyytyväisyydellä ja asiakkaiden sitoutumisella Sanomaan on ISO rooli.

Vaihe on kivulias. Johtamisen täytyy olla innostavaa, inspiroivaa visiolla johtamista, jossa ei-sanaa ei nyt saa hetkeen käyttää. Jos johto ja esimiehet eivät tähän kykene menneisyyden painolastien vuoksi, heidät on laitettava kiertoon. Nyt testataan, pivotoidaan, keksitään rohkeasti uusia tapoja visioon pääsemiseksi.


2. Kasvustrategian on pakko tarkoittaa merkittävän markkina-aseman saavuttamista

Sanoman täytyy valmistella tätä ostamalla visiota tukevaa osaamista markkinoilta. Fuusiot edellyttävät todella tiukkaa oston kohteina olevien yritysten organisaatiokulttuureiden tunnistamista ja yhdistämistä etukäteen. On kyettävä kieltäytymään sellaisista yrityskaupoista, jossa organisaatiokulttuurit eivät tule vastaamaan Sanoman tarpeita. Tämä on ainutlaatuinen ajattelutapa, sillä tämä ei ole yleensä johdon ja omistajien agendalla lainkaan. Päinvastoin, sitä surkutellaan myöhemmässä vaiheessa, kun suunnitelmat eivät toteutuneetkaan.

Paperilla hohtavat numerot ja estimaatit ovat sitä vain paperilla, ellei organisaatio saa ihmisiä niitä todeksi tekemään. Ristiriidat kulttuuritasolla ovat estimaattien ja ennusteiden pahin vihollinen. Kysykää ihan keneltä tahansa niissä organisaatioissa, jotka ovat tehneet yritysfuusioita Suomessa tai maailmassa viime vuosina. Keneltä tahansa. 


3. Kasvustrategian toteutuminen edellyttää voitontahtoa

Viimeiseksi, kasvustrategia edellyttää voitontahtoa. Vain tuloshakuinen johtaminen ja tuloshakuiset työntekijät voittavat. Tämä on haastavaa, sillä rakennemuutoksen on täytynyt olla organisaatiolle kivulias. Voi olla, että osalta porukkaa on yksinkertaisesti puristettu kaikki puhti pois ja voitontahtoa ei ole enää jäljellä.

Johtava markkinaosuus ei tule rakennemuutosta tehneelle yritykselle pinkkiin rusettiin puettuna. Sitä varten pitää esitellä organisaatiokulttuurin seuraava vaihe: kilpailuhalun, tulosjohtamisen ja tuloksesta palkitsemisen effektiivinen kulttuuri, jossa korkea asiakastyytyväisyys on strategian ytimessä tuloksen tekemisen rinnalla. Se on kova kulttuuri, mutta on paljon ihmisiä, jotka nauttivat voittamisesta ja statuksesta. Täytyy keskittyä rekrytoimaan ja vaalimaan sellaista osaamista.


Summa summarum, Sanoma

Teillä on nyt mielenkiintoinen matka kurinpidosta luovuuden valtameren kautta kohti markkinavoittajan asemaa. Se edellyttää toimitusjohtajamuutoksen lisäksi selkeää organisaatiokulttuurin muutosta vaihe kerrallaan kohti visiota. Toimitusjohtajana Pia Kalsta, sinun tulee varmistaa, että jokainen esimies on yhtä haastajahenkinen kuin sinä, ymmärtää visiosi sataprosenttisesti ja johtaa joukkojaan innostavasti ja inspiroivasti kohti kasvutavoitteita. Sinun täytyy edellyttää, että rekrytointiprofiilit muuttuvat jatkossa, että vanhat toimenkuvat ja niiden kopiointi lopetetaan ja että jokainen rekrytointiin osallistuva ymmärtää, mitä kulttuurimuutos tekee valintakriteereille. Sinun täytyy kannustaa organisaation jokaista kolkkaa uusiutumiseen ja uudistumisesta innostumiseen. Sinun täytyy tehdä myös ikäviä luopumisen päätöksiä. Uskon, että tiedät tämän kaiken, mutta muistathan viedä nämä kaikki myös toteutukseen, koska paperilla ei eletä kasvustrategiaa.

Tämä kaikki tulee olemaan osalle organisaatiotanne kipeä matka. Se edellyttää jokaisen esimiehen henkilökohtaista sitoutumista toimimaan jatkossa kenties vahvasti omalla epämukavuusalueella. Parhaimmillaan matka on kipeistä vaiheista onnistumisiin, henkilökohtaiseen kehittymiseen ja muutokseen ulottuvaa askellusta, jossa voidaan onnistua vain tiukalla sitoutumisella, sen edellyttämisellä ja uskalluksella heittäytyä kohti uusia mahdollisuuksia.

Olen luonnollisesti käytettävissä tämän matkan määrittämisen ja toteuttamisen vaiheissa. Minut saa kiinni numerosta 040 769 5501 sekä spostista susanna(at)


Lue myös:

Mitä yrityskulttuuri tarkoittaa?



SusannaRantanen_EmineSusanna Rantanen on Eminen co-founder ja Chief Experience Officer. Hänellä on yli 12 vuoden kokemus yrityskulttuurin ja johtamisen kytkemisestä ja huomioimisesta rekrytoinnissa. Ennen yrittäjäuraa hänen johtamiskulttuuriosaamisensa ja intohimonsa näkyi esimerkiksi Management Eventsin erinomaisissa sijoituksissa Great Place to Work -tutkimuksessa useana vuotena sekä Suomessa että Euroopassa (paras sijoitus Suomen 3. paras työpaikka). Eminen asiakkaiden yrityskulttuurien kehittämishankkeiden lisäksi Susanna kehittää toisessa yrityksessään, Heebossa yrityskulttuuriin matchaamiseen keskittyvää rekrytointisovellusta.