Blog : palkitseminen

Palkitseminen on nyt yksilöllistä ja ketterää (10 johtamisen trendiä)

Palkitseminen on nyt yksilöllistä ja ketterää (10 johtamisen trendiä)

Palkitseminen on nyt yksilöllistä ja ketterää. Näin ainakin moderneissa kasvuyrityksissä, jotka tekevät kaikkensa saadakseen ja pitääkseen kasvunsa ja strategiansa edellyttämät osaajat. 

77% Deloitten Human Capital Trends 2018 -tutkimukseen vastanneista päättäjistä nosti palkitsemisen päivittämisen yhdeksi vuoden 2018 tärkeimmäksi johtamisen teemaksi ja trendiksi. Globaalilla mittakaavalla yksilöllinen ja ketterä palkitseminen nousi sijalle 6. Tein tapani mukaan tämänkin vuoden tutkimuksen nostamista kärkiteemoista ja johtamisen ydintrendeistä infograafin. Löydät sen täältä >>

Miltä perinteinen palkitseminen näyttää?

Deloitten raportin mukaan palkitseminen on ollut vuosikymmeniä hyvin virtaviivainen ja luonteeltaan lähes muuttumaton prosessi ja käytäntö:

  • Tiettyihin rooleihin kuuluu lähes automaationa suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen.
  • Koko organisaatiolle on tarjolla samat etuudet ja palkitsemisen käytännöt – oli niistä iloa tai ei.
  • Palkitseminen koskee odotuksia parempaa suoriutumista, jota puolestaan mitataan 2 kertaa vuodessa.
  • Palkankorotukset ovat joko vuosittainen automaatio tai korkeintaan vuosittain esiintyvä ilmiö.
  • Palkitseminen koskee lopulta vain osaa henkilöstöstä (parhaimpia suoriutujia).

Palkitsemisen käytännöt ovat kuitenkin paraikaa suuressa muutoksessa. Raportin mukaan siirrymme globaalilla tasolla erittäin standardisoiduista malleista erittäin yksilöllisiin malleihin. Palkitsemisen aallon harjalla ratsastavat työnantajat ovat ottaneet käyttöön enemmän jatkuvan palkitsemisen mekanismeja vuosittaisen tai puolivuosittaisen palkitsemisen sijaan. Palkitsemisen muodot suunnitellaan nyt vastaamaan yksilöiden henkilökohtaisia tarpeita ja palkitsemisperusteet on muutettu koskemaan yksilön työsuoritteiden ja tulosten lisäksi hänen kykyään johtaa omaa työtään ja osaamisensa kehittymistä sekä hänen kykyään vuorovaikuttaa ja toimia osana tiimiä ja organisaatiota. 

Tasapäistämisen aika on ohitse – pysyvästi.

Ovatko organisaatiot valmiita muuttamaan käytäntöjään?

Tutkimustulokset kertovat karua kieltä:

  • Vaikka 76% vastaajayrityksistä on muokannut suoriutumisenjohtamisen jatkuvampaan muotoon
  • 91%  vastaajayrityksistä noudattaa edelleen varsin perinteistä mallia, jossa palkkaa arvioidaan kerran vuodessa, tai jopa harvemmin.
  • Vain 21% vastanneista yrityksistä suosittelisi omaa malliaan muille.

Yrityspäättäjät ja HR-johto tunnistavat olemassa olevan haasteen:

  • 37% vastaajista pitää palkitsemista erittäin tärkeänä, mutta vain 9% indikoi organisaationsa omaan valmiuksia palkitsemisen käytäntöjen päivittämiseen tälle vuosituhannelle.

Deloitte teki lisää selvityksiä ymmärtääkseen paremmin, miten hyvin nyt käytössä olevat palkitsemisen mekanismit edesauttavat ja tukevat liiketoiminnan tarpeita. Vastaukset olivat shokeeraavan huonot.

Jos palkitsemisen koko “pointti” on osaajien motivoinnissa, tuntuu käsittämättömältä ajatella, että yli 11 000 yrityspäättäjä-vastaajan joukosta vain 3% on sitä mieltä, että heidän organisaationsa palkitsemisen mallit onnistuvat motivoimaan osaajia erittäin hyvin.

Palkitseminen - Deloitte Human Capital Trends table 1

Raportti kysyykin: Mikä palkitsemisessa oikein on pielessä?

Esille nousee kolme asiaa, joissa tämän päivän palkitseminen ei onnistu enää kohtaamaan tämän päivän osaajien odotuksia.

(1) Palkitsemisen koneiston tulee hyrrätä käynnissä koko ajan.

Kerran vuodessa ei enää riitä.

Tämän päivän osaajat suosivat ja odottavat palkitsemiseltä ketteryyttä ja ajantasaisuutta. He peräänkuuluttavat sellaisia palkitsemisen käytäntöjä, jotka mahdollistavat palkankorotuksia, bonuksia tai muita insentiivejä useammin kuin perinteiset mallit kerran vuodessa.

  • Deloitten raportti kertoo, että Globoforcen tekemän tutkimuksen mukaan säännölliset pienet palkkiot rahana, pisteinä tai ihan vaan kiitoksina tuottavat kahdeksankertaisen vaikutuksen sitoutumiseen kuin kerta vuodessa tapahtuva palkitseminen.
  • Deloitten oma tutkimus toi esille 20% yrityksistä tekevän kyllä suoriutumisen arviointeja useammin kuin kerran vuodessa, mutta vain 9% on kytkenyt palkitsemisen samaan sykliin. 
  • Tutkimuksen perusteella Deloitte toteaakin, että nykyiset palkitsemisen käytännöt ovat joustamattomia, eivätkä kiinnitä huomiota kokemukseen tai työsuhteen kestoon.

(2) Organisaatiot eivät ymmärrä yksilöllisten tarpeiden tunnistamisen vaikutusta ja merkitystä.

Työn muuttuessa muuttuvat myös yksilöiden tarpeet. Organisaatiot ovat kuitenkin pitäytyneet vanhoissa, tutuissa keinoissaan:

  • Palkitseminen keskittyy pääasiassa perinteisten vakituisten työsuhteiden palkitsemiseen perinteisin etuuksin.
  • Palkitsemisen malleista puuttuu globaalilla tasolla joustavuus, mallien kehittyminen sekä hyvien suoritusten tunnistaminen. 
  • Vain 8% vastaajista oli sitä mieltä, että heidän palkitsemisen käytäntönsä kykenisivät taipumaan yksilöllisen palkitsemisen suunnitteluun ja toteuttamiseen.
  • Vain 9% kertoi käyttävänsä dataa ja analysointia ymmärtääkseen työntekijöiden tarpeita ja toiveita.

(3) Valtaosa palkitsemisen malleista on henkilöstön mielestä epäoikeudenmukaisia.

Deloitten raportti nosti esille Blind-nimisen tahon tutkimuksen, jossa oltiin tutkittu 10 suurinta teknologia-alan yritystä. 4000 työntekijää oli vastannut kysymykseen palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta.  Vain 45% eniten palkituistakaan oli sitä mieltä, että heitä on palkittu oikeudenmukaisesti.

Deloitten raportin mukaan:

  • Palkanmääritys on yrityksissä poliittista tai mielivaltaista. Se vaikuttaa merkittävästi henkilöstön vaihtuvuuteen.
  • Eniten henkilöstöä häiritsee läpinäkyvyyden puute.
  • Epäselvä tai epäoikeudenmukaiseksi koettu palkitseminen johtaa hyvin todennäköisesti työntekijän irtisanoutumiseen jossain vaiheessa. 

HR on taistellut samojen asioiden kanssa vuosikymmeniä. Muutoksen tähän tuo nyt tässä ajassa korostuvat henkilöstön vaatimukset läpinäkyvyydestä ja joustavuudesta. Eikä pidä aliarvioida julkisesti saatavilla olevia palkkatietoja esimerkiksi meidän täällä Suomessakin tuntemassa Glassdoorissa.

Miten palkitseminen saadaan kohtaamaan tarpeet?

Osa yrityksistä on jo alkanut muotoilemaan uudelleen palkitsemisen mekanismeja yksilöllisten tarpeiden ja odotusten kohtaamiseksi. Deloitten raportti kertoo muutamia mielenkiintoisia esimerkkiyrityksiä ja -tapauksia.

Esimerkki 1

Ensimmäisen esimerkin yrityksen uusi palkitsemisen malli on kolmitasoinen. Jokaisella tasolla on oma kriteeristönsä. Malli on joustava, sillä jokainen voi päättää itse, minkä kolmesta vaihtoehtoisesta tasosta hän valitsee omaksi palkitsemisen mallikseen. 

Työntekijät voivat itse päättää “palkitsemisen polkunsa”.

Tasolla yksi palkitseminen keskittyy yksilön rooliin oman ydintiiminsä onnistumisessa. Tasolla kaksi palkitseminen on kytketty yksilön henkilökohtaisiin työsuoritteisiin

hän keskittyä omassa palkitsemisessaan oman ydintiiminsä onnistumisiin, henkilökohtaisten, ennalta määritettyjen tavoitteiden saavuttamiseen tai esimiespolulle, jota tuetaan omalla palkitsemismallillaan.

  1. Palkankorotukset nojaavat siihen, miten hyvin työntekijän asenne ja toimintatavat, sekä näissä kehittyminen ovat linjassa yrityksen arvojen kanssa.
  2. Bonukset on täysin sidottu ennalta määritettyjen tavoitteiden saavuttamiseen.
  3. Muut insentiivit ja pitkän ajan optio-mallit nojaavat esimies-johtamistyöhön sekä 360-arviointiin.

Esimerkki 2

Toinen Deloitten kertoma esimerkki koskee eurooppalaista konsulttiyhtiötä, joka antaa uusien työntekijöiden valita laajasta palkitsemisen salkusta työtarjouksen hyväksymishetkellä itselleen parhaiten sopivan palkitsemisen mallin:

  • palkka tai osakeoptiot
  • ylimääräinen lomaviikko tai korkeampi palkka
  • korkeampi tulosperusteinen bonus tai pienempi peruspalkan korotus

Esimerkki 3

Kolmas esimerkki kertoo Patagonia-nimisestä yrityksestä. Heidän palkitsemisen valikoimansa on rakennettu korostamaan yrityksen kulttuuria ja identiteettiä. Se tarjoaa työntekijöille sekä työelämää että vapaa-aikaa koskevia palkitsemisen keinoja. Patagonian malli sisältää mm.:

  • Kalenterivuoden ajalle yhteensä 26 kpl 3 päivän viikonloppuja (eli 26 päivää ylimääräistä vapaata, jotka voi käyttää yksi kerrallaan pidennettynä viikonloppuna).
  • Surffauspolitiikka. Kyseessä ei ole suomalaisittain ensimmäisenä mieleen tuleva netissä surffailupolitiikka vaan ilmeisesti yritys sijaitsee jossain suurten merten rannoilla, jossa henkilöstön palkitsemispakettii kuuluu lupa surffata tai harrastaa jotain muuta vaihtoehtoista liikuntaa työajalla.
  • Laajat työntekijän perhe-elämää tukevat edut, kuten esimerkiksi työpaikalla sijaitseva päivähoito, imetyksen mahdollistaminen työaikana sekä joitain raportin määrittelemättä jättämiä vanhemmuuden tukemisen palveluita.

Esimerkki 4

Ciscon malli suosii taas jatkuvaa kokeilua, joka pohjautuu henkilöstön kuulemiseen ja markkinoilla oleviin palkitsemisen trendeihin. He tekevät vuosittain läpinäkyvän vertailun siitä, miten ja kuinka paljon missäkin “tehtäväperheessä” on kokonaisuudessaan maksettu ja palkittu yrityksen työntekijöitä suhteessa kilpailijoihin. Tieto jaetaan avoimesti koko henkilöstölle.

Deloitte HCT2018 C-tason rooli ja palkitseminen

 

Lähde: Deloitte Human Capital Trends 2018

Tässä organisaatiossa onnen lahjat käyvät tasan

Tässä organisaatiossa onnen lahjat käyvät tasan

Juuri, kun eilen Lazlo Bockista inspiroituneena latasin innostuneisuuttani Googlen “pay unfairly” -näkemyksiä kohtaan, luen tänään Kauppalehdestä siitä, miten “Kalevala Korussa kaikki saavat yhtä suuret bonukset”.

Juttu alkaa toteamuksella: “Kun palkinnot ovat yhteiset, koko yritys pelaa samaan maaliin.”

Yrityksen nykyinen toimitusjohtaja purki aiemmat palkitsemisjärjestelmät toimitusjohtajana aloittaessaan, sillä yrityksen sisällä vallitsi tyytymättömyyttä bonusjärjestelmään. “Yrityksen eri osissa koettiin, että palkitsemisjärjestelmä oli epäoikeudenmukainen.

“Ei siksi, että palkkiot olisivat olleet kovin erilaisia vaan siksi, että oli käsitys siitä, että joku muu saa enemmän”, toimitusjohtaja toteaa jutussa.

Hienoa, että tämän yhtiön kaikki työntekijät kokevat tasapuolisen palkanlisän oikeudenmukaiseksi, ja malli johtaa ponnistamaan extramailit sulassa sovussa. Siten toimii hyvä palkitsemisjärjestelmä.

En silti voi sille mitään, että mielessäni kytee epäluulo. Bonusjärjestelmän tarkoituksena on palkita ylimääräisestä ponnistelusta. Palkkaa ja palkanlisiä maksetaan vastikkeena työsopimuksella sovitusta työpanoksesta. Jutun perusteella bonusmalli vaikuttaakin enemmän palkanlisältä kuin palkitsemisjärjestelmältä.

Työpanoksen ylittämisestä palkitaan erikseen, jos näin on sovittu. Palkitsemisen ei kuulu olla tasapuolista, koska tasapuolisuus ei saa ihmistä ponnistelemaan normaalia enemmän. On epätodennäköistä, että esimerkiksi Kalevala Korunkin kokoisessa yrityksessä olisi 100% tasainen työpanos kaikilta työntekijöiltä. Todennäköisempää on, että osa porukasta tuottaa enemmän kuin keskiarvoporukka, ja osa taas vähemmän kuin keskiarvoporukka. Ei ole kovin motivoivaa huippusuorittajille, jos vähemmillä panoksilla saa yhtä paljon. Tällainen tasapuolisuus sopii kyllä yksittäisiin vetoihin, jossa jokainen puhaltaa yhteenhiileen kertaluonteisen haastavan tilanteen ylittämiseksi. Yrityksen strategia tietysti määrittelee, mitä tasoa tavoitellaan.

Olen itse ollut aina jokaisen työpaikkani kärkipelaajia, koska olen luonteeltani erittäin ahkera suorittaja, lataan kaiken peliin, annan enemmän kuin otan, nautin kilpailusta enkä motivoidu pelkästään rahasta. Oikeilla naruilla minusta on saatu irti varmuudella enemmän kuin keskimääräistä enemmän. Minua olisi harmittanut, jos keskimääräinen suorittaja olisi saanut tismalleen samat palkkiot ja edut kuin minä. Pidemmän päälle sellainen olisi todennäköisesti saanut minut joko nostamaan kytkintä ja vaihtamaan työpaikkaa, tai kenties jopa laskemaan työpanostani sinne tasolle mistä samat ansiot näyttäisi saavan.

Google-kirjassaan Work Rules, Lazlo Bock kirjoittaa seuraavaa:

So-called best practices in compensation start with gathering market data for each job and then designing control limits around how much an employee’s individual pay can deviate from market pay and from that of other employees.

Typically, companies might allow salaries to vary from market by +/- 20%, with the absolute best people perhaps 30% above the market. An average performer might get a 2-3 % salary increase each year, and an exceptional performer might get 5-10%, depending on the company.

The perverse result is that if you are an exceptional performer, you will get a series of big increases that then get slower and eventually stop entirely as you approach the upper end of the permissible salary range.

So let’s imagine you’re doing great work and contributing a lot to your company as a top sales person, a brilliant accountant or a clever engineer. In your 1st year you might get a 10% raise, but the next year you’ll get a 7 % raise, and then perhaps a 5 %, and soon enough you’re either getting the same increases as an average performer, or the HR circles you red, and you won’t get any raise anymore. 

Minusta tässä Bockin tekstissä on vinha perä.

Vuonna 1995 julkaistu The Winner Takes-All Society -kirja tykittää kompensaatio-epätasa-arvosta, joka syntyy siitä, että kompensaatiotasot on määritetty rooleihin ja vastuisiin sen sijaan, että ne olisi määritetty niiden ihmisten mukaan, jotka tuottavat todellisen arvon yritykselle. Nämä työntekijät ovat yritykselle arvokkaampia kuin kukaan muu. Oikeudenmukainen palkitseminen ottaa huomioon heidät. Todellinen arvon tuottaminen ei ole kiinni tittelistä tai kokemuksen tasosta. Todellinen arvo on kiinni yksilöstä, hänen motivaatioistaan, itse-toteuttamisen pyrkimyksistään, sopivuudestaan organisaatiokulttuuriin ja siitä, että hän on oikeassa tehtävässä yrityksessä. Sama ihminen voi epäonnistua samassa yrityksessä yhdenlaisessa roolissa, mutta loistaa toisenlaisessa, jos hänelle annetaan mahdollisuus. Johtaja-titteli ei tee johtajasta automaattisesti arvokkaampaa, eikä senior välttämättä ole tuottavampi kuin junior.

En kiellä, etteikö Kalevala Korun tasavertainen bonusmalli voisi toimia ja tuottaa koko henkilöstön laajuista tyytyväisyyttä, mutta saako se porukan ponnistamaan äärilaidoille tarvittaessa, ja pidetäänkö sillä todellisia huippusuorituksiin venyviä osaajia ylipäätään talossa.. siitä en ole varma. Olisi todella innostavaa kuulla, jos jollain on sisäpiirin tietoa asiasta. Suuntaan tai toiseen.