Blog : liiketoimintastrategia

Erota kivakulttuuri ja strateginen kulttuuri toisistaan

Erota kivakulttuuri ja strateginen kulttuuri toisistaan

On olemassa kivakulttuureita ja strategisia kulttuureita. Kumpaa tyyppiä yrityksenne yrityskulttuuri edustaa? 

1. Kivakulttuuri on työntekijälähtöinen

Kivakulttuuria kehitetään henkilöstön kanssa ja siinä keskitytään tyypillisesti etuihin, tiimihengen kehittämiseen, työtyytyväisyyteen, työssä viihtymiseen ja arvoihin. Katsantakulma on työntekijälähtöinen.

2. Strateginen kulttuuri lähtee liiketoimintastrategiasta

Strateginen kulttuuri tarkastelee liiketoimintastrategiaa ja sen tarpeita. Sen tehtävänä on tulkita strategia sellaiseksi käyttäytymiseksi, arvoiksi, valinnoiksi ja toimintatavoiksi, jotka ohjaavat jokaisen yksilön päivittäisiä työhön liittyviä päätöksiä ja valintoja. Strateginen kulttuuri on organisaation toiminnanohjausjärjestelmä. Se auttaa meitä jokaista ymmärtämään, miten minun tulee toimia vaikuttaakseni liiketoimintastrategian toteutumiseen. Strateginen kulttuuri auttaa yksilöä näkemään oman roolinsa ja tehtävänsä merkityksen suuremmassa kokonaisuudessa.

3. Kivakulttuuri on investointipainotteinen

Kivakulttuuriin liittyy useimmiten investointeja. Investoinnit voivat olla kertaluontoisia tai jatkuvia. Kivakulttuuria tavataan kehittää konkreettisten, kosketeltavien asioiden kautta. Näihin lukeutuvat muun muassa toimitilojen sisustushankkeet, henkilöstön käytössä oleva harrastus- ja työhyvinvointivälineistö sekä yhteishenkeä kohottavat toimenpiteet aamupaloista illanviettoihin ja harrastuskerhoihin. Kivakulttuuri käsittelee hyvin usein myös arvomaailmaa. Onkin tärkeää, että henkilöstö kutsutaan mukaan arvojen kehittämiseen ja määrittämiseen. Kivakulttuuri-ajattelussa arvojen tarkastelu lähtee kuitenkin henkilöstölle tärkeistä asioista, ei niinkään strategialle tärkeistä asioista.

4. Strateginen kulttuuri keskittyy organisaation suorituskykyyn

Strateginen kulttuuri keskittyy tarkastelemaan, kehittämään ja ylläpitämään organisaation suorituskykyä. Se peilaa konkreettisiin strategisiin tavoitteisiin ja arvioi, miten organisaatiota tulee johtaa asenteiden, arvovalintojen, sallitun käyttäytymisen ja vuorovaikuttamisen kautta. Strateginen kulttuuri luo siis tarpeellisia odotuksia ja ohjeistuksia johtamiselle, vuorovaikuttamiselle, käyttäytymistavoille sekä yleisille toimintatavoille. Strategista kulttuuria johdetaan organisaation, esimiesten sekä yksilöiden suoriutumiskykyyn liittyvillä tavoitteilla ja odotuksilla.

Mitä tarkemmin organisaatio kykenee konkretisoimaan strategisen kulttuurinsa, sitä paremmin se kykenee kasvattamaan vetovoimaansa juurikin tarvitsemiensa talenttien joukossa. Strateginen yrityskulttuuri helpottaa työnantajakuvan kirkastamista ja siihen liittyvää viestintää sekä sisäisesti että ulkoisesti. Erilaiset strategiat vaikuttavat suoraan johtamiseen, eli johtamiskulttuuriin, eli yrityskulttuuriin.

Erilaiset strategiat vaikuttavat strategiseen kulttuuriin

Kulttuuri ja arvot ajatellaan usein pysyviksi. Perusta syntyy johtajien arvomaailman ja toimintatapojen välityksellä. Perusta pysyy samana, mikäli johtaja- ja esimiesvalinnoissa kiinnitetään huomiota yksilöiden henkilökohtaiseen työpersoonaan ja arvomaailmaan.

Strategiamuutokset vaikuttavat vääjäämättä kuitenkin strategiseen kulttuuriin ja arvoihin. Arvojen ei kuulu mielestäni olla peruskivi, joita ei saa muuttaa, vaikka strategiat muuttuvat. Arvojen tehtävänä on toimia tienviittoina tärkeissä valintatilanteissa ohjaamassa päätöksentekoa. Tärkeät valintatilanteet liittyvät keskeisesti strategioihin, joten arvoja tulee mielestäni uudelleenmuotoilla strategiamuutosten kanssa samaan aikaan.

Esimerkiksi johtavaan markkina-asemaan pyrkivä strategia edellyttää tyystin erilaista johtamista, arvomaailmaa ja yksilötason asenteita kuin kustannustehokkuuteen keskittyvä strategia. Markkina-asemaan keskittyvässä strategiassa arvotetaan myyntiä, voittamista, suorittamista, kunnianhimoa ja menestystä. Kustannustehokkuuteen keskittyvässä strategiassa arvotetaan riskien välttämistä, säästämistä, tehostamista, varovaisuutta ja harkitsevaisuutta. On selvää, että nämä muokkaavat todellista kulttuuria merkittävästi.

Kivakulttuurin kehittäminen on herkästi “HR:n projekti”

Olen huomannut, että yritysjohdon on todella vaikeaa innostua kivakulttuurin kehittämisestä. Se mielletään HR:n projektiksi ja vastuu siirretään helposti henkilöstöhallintoon. Kivakulttuuria vähätellään, sillä sen ei koeta ratkaisevan yritysjohdon ongelmia ja vähentävän heidän stressiään.

Pelkästään kivakulttuuriin keskittyminen tarjoaa yritykselle ja henkilöstölle käytännössä etuja ja kannustimia. Yritysjohdon puuttuessa kulttuurin kehittämisestä, jäävät strategiset tarpeet herkästi keskustelun ulkopuolelle. Henkilöstö ja HR voivat suunnitella yhteistoimintaa, mutta eivät todellisuudessa johtamiseen vaikuttavia muutoksia.

Tämän hetken trendi on “innovaatiostrategia”

Digitalisoituvan maailman trendistrategia on “innovaatiostrategia”. Se edellyttää onnistuakseen paljon muutakin kuin otsikkoa strategiakalvoissa. Tavoitteiden ja päämäärien kirjaaminen paperille on huomattavasti helpompaa kuin strategian toteuttaminen. Toteuttaminen edellyttää toiminnallisia muutoksia organisaatiossa. Koska organisaatio on me ihmiset – ylin johto, keskijohto ja työntekijät – edellyttää strategiamuutos muutosta meidän jokaisen luontaisessa käyttäytymisessä ja valinnoissa niissä työn tekemisen tienristeyksissä.

Strateginen kulttuuri tulkitsee määritetyn liiketoimintastrategian tarvittavan organisaatiokäyttäytymisen tasolle. Strategisen kulttuurin arvo syntyy sen kyvystä yksinkertaistaa ja konkretisoida, minkälaiset luonteenpiirteet ja luontaiset toimintatavat ovat tarpeen valitun strategian toteuttamisessa ihan kaikilla organisaation tasoilla. Juuri tässä suurten muutosstrategioiden ajassa strategisella yrityskulttuurilla on erityisen suuri painoarvo todellisen muutostarpeen kirkastamisessa. Muutos ei synny uusilla eduilla, vaan vaikuttamalla jokaisen meidän käyttäytymiseen ja valittuihin toimintatapoihin. Polkemalla samalla pyörällä samaa reittiä samaa tahtiin mennään samaan suuntaan kuin aiemminkin.

Käännä katse organisaation suoriutumiskyvyn johtamiseen

Strateginen yrityskulttuuri lähtee liiketoiminnan strategisista tarpeista. Se analysoi organisaation toimintaa johtamisen ja halutun käyttäytymisen kautta. Strateginen yrityskulttuuri keskittyy ensin virittämään johtamiskulttuurin kohdilleen, jonka jälkeen se suuntaa katseensa yksilötason suoriutumiskykyyn. Strategisen yrityskulttuurin kehittäminen alkaa strategian tulkitsemisesta, etenee tarvittavan johtamiskulttuurin määrittämiseen ja nykytilan ja tavoitetilan välisen etäisyyden arviointiin. Sen jälkeen muotoillaan askeleet nykytilasta tavoitetilaan siirtymiseksi. Jalkautus tapahtuu muotoilemalla arkeen vietävä uusi organisaation normisto arvoineen ja tarpeellisine käyttäytymisen muotoineen ja dokumentoimalla toteutumista esimerkiksi tarinallistamisen keinoin.

Lue aiheesta lisää tästä blogikirjoituksestani >>

Artikkelikuva: Unsplash

 

Case Grano: Strateginen yrityskulttuurin muotoilu

Case Grano: Strateginen yrityskulttuurin muotoilu

Grano on graafisen alan markkinajohtaja Suomessa. Se valmistaa digi- ja printtipalveluihin liittyviä tuotteita, markkinointia ja ratkaisuja, jotka helpottavat sekä kehittävät asiakkaiden liiketoimintaa. Granon palvelut ovat saatavilla valtakunnallisesti 25 eri paikkakunnalla Helsingistä Ouluun. Pääkonttori sijaitsee Helsingissä. Grano Oy työllistää noin 800 ammattilaista ja yhtiön liikevaihto on noin 92 miljoonaa euroa. (Lähde: www.grano.fi)

blogi faktaboksi iso

 

MIKSI?

Grano on kasvanut parin viimeisen vuoden aikana useiden yrityskauppojen myötä 800 työntekijän yritykseksi. Kun monta erilaista yritystä ja yrityskulttuuria integroitiin saman katon alle, syntyi tarve määrittää yksi yhtenäinen Grano-kulttuuri, joka tukisi Granon uuden strategian jalkauttamista. Tältä pohjalta käynnistyi Granon ja Eminen yhteistyö loppuvuodesta 2015.

MITEN?

Yhteistyömme Granon kanssa sattui sopivaan saumaan, sillä yrityskulttuurin kartoittamiseen tarkoitetun Organizational Culture Mapping -kartoitustyökalun kehitys oli Susannalla Heebossa juuri loppuvaiheessa. Susanna otti menetelmän käyttöön Grano-projektiin.

“Granosta tuli ensimmäinen Eminen asiakas, joka pääsi hyödyntämään Heebon OCM:ää nykykulttuurin sekä uuden strategian kannalta olennaisen tavoitekulttuurin määrittämisessä ja keskeisten organisaatiokäyttäytymiseen ja johtamiseen liittyvien kehityskohteiden tunnistamisessa. Työkalu konkretisoi uuden strategian synnyttämät organisaatiokulttuurin tarpeet selkeästi ja auttoi meitä kohdentamaan kehitystyön strategian onnistumisen kannalta keskeisiin asioihin. Olin todella tyytyväinen siihen, miten työkalu avasi strategiset tarpeet meille projektin aikana.” – Susanna Rantanen

MITÄ?

Vaihe 1:

  • Yrityksen kulttuuriprofiilien määrittäminen nykyisen strategian ja uuden strategian avulla
  • Yrityksen johdon henkilökohtaisten johtamiskulttuuri-profiilien määrittäminen ja kytkeminen uuteen strategiaan (compatibility analysis)
  • Ylimmän johdon työpaja strategisen yrityskulttuurin muotoilun käynnistämiseksi (raamitus)
  • Strategisesti keskeisten kehittämisteemojen määrittäminen

Vaihe 2:

  • Laajempi yrityksen johdon henkilökohtaisten johtamiskulttuuri-profiilien määrittäminen ja kytkeminen uuteen strategiaan (compatibility analysis)
  • Työpaja: Strategisten painopisteiden tunnistaminen ja kytkökset yrityskulttuurin kehittämiseen ja jalkauttamiseen

Vaihe 3:

  • Esimiesten henkilökohtaisten johtamiskulttuuri-profiilien määrittäminen ja kytkeminen uuteen strategiaan (compatibility analysis)
  • Työpajat: Strategisen kehitysteeman mukainen esimiesroolin uudelleen mallintaminen yrityskulttuuria ja uutta strategiaa vastaavaksi

NYT

Määrittelimme granolaisten kanssa heidän näköisensä yhtenäisen yrityskulttuurin, joka on tiukasti kytketty uuteen liiketoimintastrategiaan ja tukee sen jalkauttamista organisaatioon. Toimme OCM:n avulla esille, mitä yrityskulttuuri on, mikä sen yhteys strategiaan on ja miten kulttuuri näyttäytyy arjessa käyttäytymisenä, valintoina ja arvoina. Kytkimme normaalin johtamistyön prosessit, prioriteetit ja tavoitteet siihen, minkälaista johtamistoimintaa strategian jalkauttaminen edellyttää. Yhteistyömme jatkuu edelleen OCM:stä saadun datan hyödyntämisen ja työpajojen merkeissä. Seuraamme jatkossa uuden kulttuurin sisäänajoa, toimintatapojen muutosta ja strategian jalkautumista kulttuurin tuella.

”Hienoa sitoutumista. Arvostan todella paljon, miten hyvin yrityksemme strategia oli opittu!”

– Mirka Airaksinen, Granon varatoimitusjohtaja

 

Tutustu Heebon sivuilla Organisaatiokulttuurin kartoitustyökaluun >>  tai kysy meiltä lisää.