Blog : kasvuyritys

Palkitseminen on nyt yksilöllistä ja ketterää (10 johtamisen trendiä)

Palkitseminen on nyt yksilöllistä ja ketterää (10 johtamisen trendiä)

Palkitseminen on nyt yksilöllistä ja ketterää. Näin ainakin moderneissa kasvuyrityksissä, jotka tekevät kaikkensa saadakseen ja pitääkseen kasvunsa ja strategiansa edellyttämät osaajat. 

77% Deloitten Human Capital Trends 2018 -tutkimukseen vastanneista päättäjistä nosti palkitsemisen päivittämisen yhdeksi vuoden 2018 tärkeimmäksi johtamisen teemaksi ja trendiksi. Globaalilla mittakaavalla yksilöllinen ja ketterä palkitseminen nousi sijalle 6. Tein tapani mukaan tämänkin vuoden tutkimuksen nostamista kärkiteemoista ja johtamisen ydintrendeistä infograafin. Löydät sen täältä >>

Miltä perinteinen palkitseminen näyttää?

Deloitten raportin mukaan palkitseminen on ollut vuosikymmeniä hyvin virtaviivainen ja luonteeltaan lähes muuttumaton prosessi ja käytäntö:

  • Tiettyihin rooleihin kuuluu lähes automaationa suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen.
  • Koko organisaatiolle on tarjolla samat etuudet ja palkitsemisen käytännöt – oli niistä iloa tai ei.
  • Palkitseminen koskee odotuksia parempaa suoriutumista, jota puolestaan mitataan 2 kertaa vuodessa.
  • Palkankorotukset ovat joko vuosittainen automaatio tai korkeintaan vuosittain esiintyvä ilmiö.
  • Palkitseminen koskee lopulta vain osaa henkilöstöstä (parhaimpia suoriutujia).

Palkitsemisen käytännöt ovat kuitenkin paraikaa suuressa muutoksessa. Raportin mukaan siirrymme globaalilla tasolla erittäin standardisoiduista malleista erittäin yksilöllisiin malleihin. Palkitsemisen aallon harjalla ratsastavat työnantajat ovat ottaneet käyttöön enemmän jatkuvan palkitsemisen mekanismeja vuosittaisen tai puolivuosittaisen palkitsemisen sijaan. Palkitsemisen muodot suunnitellaan nyt vastaamaan yksilöiden henkilökohtaisia tarpeita ja palkitsemisperusteet on muutettu koskemaan yksilön työsuoritteiden ja tulosten lisäksi hänen kykyään johtaa omaa työtään ja osaamisensa kehittymistä sekä hänen kykyään vuorovaikuttaa ja toimia osana tiimiä ja organisaatiota. 

Tasapäistämisen aika on ohitse – pysyvästi.

Ovatko organisaatiot valmiita muuttamaan käytäntöjään?

Tutkimustulokset kertovat karua kieltä:

  • Vaikka 76% vastaajayrityksistä on muokannut suoriutumisenjohtamisen jatkuvampaan muotoon
  • 91%  vastaajayrityksistä noudattaa edelleen varsin perinteistä mallia, jossa palkkaa arvioidaan kerran vuodessa, tai jopa harvemmin.
  • Vain 21% vastanneista yrityksistä suosittelisi omaa malliaan muille.

Yrityspäättäjät ja HR-johto tunnistavat olemassa olevan haasteen:

  • 37% vastaajista pitää palkitsemista erittäin tärkeänä, mutta vain 9% indikoi organisaationsa omaan valmiuksia palkitsemisen käytäntöjen päivittämiseen tälle vuosituhannelle.

Deloitte teki lisää selvityksiä ymmärtääkseen paremmin, miten hyvin nyt käytössä olevat palkitsemisen mekanismit edesauttavat ja tukevat liiketoiminnan tarpeita. Vastaukset olivat shokeeraavan huonot.

Jos palkitsemisen koko “pointti” on osaajien motivoinnissa, tuntuu käsittämättömältä ajatella, että yli 11 000 yrityspäättäjä-vastaajan joukosta vain 3% on sitä mieltä, että heidän organisaationsa palkitsemisen mallit onnistuvat motivoimaan osaajia erittäin hyvin.

Palkitseminen - Deloitte Human Capital Trends table 1

Raportti kysyykin: Mikä palkitsemisessa oikein on pielessä?

Esille nousee kolme asiaa, joissa tämän päivän palkitseminen ei onnistu enää kohtaamaan tämän päivän osaajien odotuksia.

(1) Palkitsemisen koneiston tulee hyrrätä käynnissä koko ajan.

Kerran vuodessa ei enää riitä.

Tämän päivän osaajat suosivat ja odottavat palkitsemiseltä ketteryyttä ja ajantasaisuutta. He peräänkuuluttavat sellaisia palkitsemisen käytäntöjä, jotka mahdollistavat palkankorotuksia, bonuksia tai muita insentiivejä useammin kuin perinteiset mallit kerran vuodessa.

  • Deloitten raportti kertoo, että Globoforcen tekemän tutkimuksen mukaan säännölliset pienet palkkiot rahana, pisteinä tai ihan vaan kiitoksina tuottavat kahdeksankertaisen vaikutuksen sitoutumiseen kuin kerta vuodessa tapahtuva palkitseminen.
  • Deloitten oma tutkimus toi esille 20% yrityksistä tekevän kyllä suoriutumisen arviointeja useammin kuin kerran vuodessa, mutta vain 9% on kytkenyt palkitsemisen samaan sykliin. 
  • Tutkimuksen perusteella Deloitte toteaakin, että nykyiset palkitsemisen käytännöt ovat joustamattomia, eivätkä kiinnitä huomiota kokemukseen tai työsuhteen kestoon.

(2) Organisaatiot eivät ymmärrä yksilöllisten tarpeiden tunnistamisen vaikutusta ja merkitystä.

Työn muuttuessa muuttuvat myös yksilöiden tarpeet. Organisaatiot ovat kuitenkin pitäytyneet vanhoissa, tutuissa keinoissaan:

  • Palkitseminen keskittyy pääasiassa perinteisten vakituisten työsuhteiden palkitsemiseen perinteisin etuuksin.
  • Palkitsemisen malleista puuttuu globaalilla tasolla joustavuus, mallien kehittyminen sekä hyvien suoritusten tunnistaminen. 
  • Vain 8% vastaajista oli sitä mieltä, että heidän palkitsemisen käytäntönsä kykenisivät taipumaan yksilöllisen palkitsemisen suunnitteluun ja toteuttamiseen.
  • Vain 9% kertoi käyttävänsä dataa ja analysointia ymmärtääkseen työntekijöiden tarpeita ja toiveita.

(3) Valtaosa palkitsemisen malleista on henkilöstön mielestä epäoikeudenmukaisia.

Deloitten raportti nosti esille Blind-nimisen tahon tutkimuksen, jossa oltiin tutkittu 10 suurinta teknologia-alan yritystä. 4000 työntekijää oli vastannut kysymykseen palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta.  Vain 45% eniten palkituistakaan oli sitä mieltä, että heitä on palkittu oikeudenmukaisesti.

Deloitten raportin mukaan:

  • Palkanmääritys on yrityksissä poliittista tai mielivaltaista. Se vaikuttaa merkittävästi henkilöstön vaihtuvuuteen.
  • Eniten henkilöstöä häiritsee läpinäkyvyyden puute.
  • Epäselvä tai epäoikeudenmukaiseksi koettu palkitseminen johtaa hyvin todennäköisesti työntekijän irtisanoutumiseen jossain vaiheessa. 

HR on taistellut samojen asioiden kanssa vuosikymmeniä. Muutoksen tähän tuo nyt tässä ajassa korostuvat henkilöstön vaatimukset läpinäkyvyydestä ja joustavuudesta. Eikä pidä aliarvioida julkisesti saatavilla olevia palkkatietoja esimerkiksi meidän täällä Suomessakin tuntemassa Glassdoorissa.

Miten palkitseminen saadaan kohtaamaan tarpeet?

Osa yrityksistä on jo alkanut muotoilemaan uudelleen palkitsemisen mekanismeja yksilöllisten tarpeiden ja odotusten kohtaamiseksi. Deloitten raportti kertoo muutamia mielenkiintoisia esimerkkiyrityksiä ja -tapauksia.

Esimerkki 1

Ensimmäisen esimerkin yrityksen uusi palkitsemisen malli on kolmitasoinen. Jokaisella tasolla on oma kriteeristönsä. Malli on joustava, sillä jokainen voi päättää itse, minkä kolmesta vaihtoehtoisesta tasosta hän valitsee omaksi palkitsemisen mallikseen. 

Työntekijät voivat itse päättää “palkitsemisen polkunsa”.

Tasolla yksi palkitseminen keskittyy yksilön rooliin oman ydintiiminsä onnistumisessa. Tasolla kaksi palkitseminen on kytketty yksilön henkilökohtaisiin työsuoritteisiin

hän keskittyä omassa palkitsemisessaan oman ydintiiminsä onnistumisiin, henkilökohtaisten, ennalta määritettyjen tavoitteiden saavuttamiseen tai esimiespolulle, jota tuetaan omalla palkitsemismallillaan.

  1. Palkankorotukset nojaavat siihen, miten hyvin työntekijän asenne ja toimintatavat, sekä näissä kehittyminen ovat linjassa yrityksen arvojen kanssa.
  2. Bonukset on täysin sidottu ennalta määritettyjen tavoitteiden saavuttamiseen.
  3. Muut insentiivit ja pitkän ajan optio-mallit nojaavat esimies-johtamistyöhön sekä 360-arviointiin.

Esimerkki 2

Toinen Deloitten kertoma esimerkki koskee eurooppalaista konsulttiyhtiötä, joka antaa uusien työntekijöiden valita laajasta palkitsemisen salkusta työtarjouksen hyväksymishetkellä itselleen parhaiten sopivan palkitsemisen mallin:

  • palkka tai osakeoptiot
  • ylimääräinen lomaviikko tai korkeampi palkka
  • korkeampi tulosperusteinen bonus tai pienempi peruspalkan korotus

Esimerkki 3

Kolmas esimerkki kertoo Patagonia-nimisestä yrityksestä. Heidän palkitsemisen valikoimansa on rakennettu korostamaan yrityksen kulttuuria ja identiteettiä. Se tarjoaa työntekijöille sekä työelämää että vapaa-aikaa koskevia palkitsemisen keinoja. Patagonian malli sisältää mm.:

  • Kalenterivuoden ajalle yhteensä 26 kpl 3 päivän viikonloppuja (eli 26 päivää ylimääräistä vapaata, jotka voi käyttää yksi kerrallaan pidennettynä viikonloppuna).
  • Surffauspolitiikka. Kyseessä ei ole suomalaisittain ensimmäisenä mieleen tuleva netissä surffailupolitiikka vaan ilmeisesti yritys sijaitsee jossain suurten merten rannoilla, jossa henkilöstön palkitsemispakettii kuuluu lupa surffata tai harrastaa jotain muuta vaihtoehtoista liikuntaa työajalla.
  • Laajat työntekijän perhe-elämää tukevat edut, kuten esimerkiksi työpaikalla sijaitseva päivähoito, imetyksen mahdollistaminen työaikana sekä joitain raportin määrittelemättä jättämiä vanhemmuuden tukemisen palveluita.

Esimerkki 4

Ciscon malli suosii taas jatkuvaa kokeilua, joka pohjautuu henkilöstön kuulemiseen ja markkinoilla oleviin palkitsemisen trendeihin. He tekevät vuosittain läpinäkyvän vertailun siitä, miten ja kuinka paljon missäkin “tehtäväperheessä” on kokonaisuudessaan maksettu ja palkittu yrityksen työntekijöitä suhteessa kilpailijoihin. Tieto jaetaan avoimesti koko henkilöstölle.

Deloitte HCT2018 C-tason rooli ja palkitseminen

 

Lähde: Deloitte Human Capital Trends 2018

Miten moderni kasvuyrittäjä hyödyntää sosiaalista mediaa – Podcast jakso 14

Miten moderni kasvuyrittäjä hyödyntää sosiaalista mediaa – Podcast jakso 14

Tässä jaksossa jatketaan keskustelua siitä, miten moderni kasvuyrittäjä voi hyödyntää sosiaalista mediaa Eminen Susanna Rantasen esimerkin kautta.

Susanna kertoo tässä jaksossa omasta sosiaalisen median käytöstään yrittäjänä, HR-asiantuntijana, vaikuttajana sekä Eminen palveluiden myyjänä. 

Susannan ensi kosketus sosiaaliseen mediaan tapahtui jo 2005, jolloin hän bloggasi ja yllä piti pienimuotoista keskustelupalstaa omilla (sittemmin jo kuopatuilla) nettisivuillaan. Susannalle sosiaalinen media on keskeinen työväline, josta hänen täytyy tietää enemmän kuin asiakkaat tietävät voidakseen tarjota asiakkaille sellaista arvoa, josta asiakkaiden kannattaa maksaa. Sosiaalisen median ymmärrys ei kasva satunnaisella käytöllä, vaan edellyttää aktiivista läsnäoloa, eri medioihin tutustumista, monipuolista ja aktiivista käyttämisen analysointia ja muiden käyttötavoista oppimista.

Miten moderni kasvuyrittäjä hyödyntää sosiaalista mediaa?

Susanna on rakentanut sekä oman “asiantuntijabrändinsä” että Eminen tunnettuuden puhtaasti sosiaalisen median avulla. Vasta viime vuosina ilmaiskäytön rinnalle on otettu ostettu näkyvyys, jota ilman sisältöjen tavoittavuus jää tänä päivänä hyvin pieneksi ja vaikuttavuus minimaaliseksi. Susannalle sosiaalinen media on jokapäiväisessä käytössä, mutta varsinainen puhdas viihteellinen käyttö on hyvin pientä.

Tässä podcast-jaksossa Susanna kertoo, miten hän yrittäjänä käyttää sosiaalista mediaa, mihin medioihin hän keskittyy ja miten hän hyödyntää sosiaalista mediaa brändin rakentamiseen, vaikuttamiseen ja sosiaaliseen myyntiin. Kuvaavaa on se, että Susannan ei tarvitse tehdä enää perinteistä “kylmäsoittomyyntiä” lainkaan, sillä hän saa omat laskutettavat projektinsa inbound-myynnin kautta. Eminen ei myöskään tarvitse käyttää mitään perinteisiä rekrytointikanavia omia rekrytointejaan tehdessään, sillä Susanna ja Emine tavoittavat puhtaasti sosiaalisen median välityksellä Eminelle strategisesti ideaalin talent-yleisön.

Tässä jaksossa puhutaan mm.:

  • Mihin kaikkeen ja miten Susanna käyttää sosiaalista mediaa
  • Miten sosiaalinen media ja jatkuva informaatiotulva on muuttanut yritysten viestintää, informaation jakamista ja informaation vastaanottamista
  • Miten Susannan some-lupaus vaikuttaa siihen, mitä sisältöä hän jakaa omissa sosiaalisen median kanavissaan
  • Miten Susanna kuratoi sisältöä, ja mitä se tarkoittaa
  • Miten eri sosiaalisten medioiden yleisö ja luonne vaikuttaa sisällön jakamiseen
  • Mistä sosiaalisista medioista Susanna pitää ja mistä ei
  • Miten Susanna kehittää omaa sosiaalisen median osaamistaan sosiaalista mediaa hyödyntämällä
  • Miten jo tehtyä sisältöä voi uudelleen hyödyntää
  • Mikä Susannan lempi sosiaalinen media on ja miksi
  • Miltä Susannan tyypillinen “some-päivä” näyttää

Susannan aktiivisen sosiaalisen median käytön ansiosta hänen oman suoran yleisönsä koko seuraajamäärissä ylittää 10 000 seuraajan määrän, mikä on erityisesti HR-alalla varsin suuri yleisön koko. Määrää tärkeämpää on kuitenkin minkä tyyppisiä seuraajia omaan yleisöön kuuluu, mitä arvoa siitä on yritykselle ja käyttäjälle itselleen, ja miten tätä arvoa kasvatetaan tuottamalla ensisijaisesti itse arvoa omille seuraajilleen.

(Huom: Tämän podcast-jakson nauhoittamisen jälkeen on tunnistettu tehokas tapa hyödyntää Linkediniä keskustelukanavana.)

Kuuntele jakso

 

Kuuntele jakso Soundcloudissa.

Jakson kesto: 43:25 min

 

Lue aiheesta lisää Susannan englanninkielisessä blogissa >>

Löydät sieltä myös infograafin Susannan tyypillisestä päivästä ja tyypillisistä toimista sosiaalisen median parissa.

Katso myös:

Susannan julkiset profiilit Twitterissä | Instagramissa | Linkedinnissä 

Lisäksi Susanna on parhaillaan rakentamassa englanninkielistä uutta some-kanavaa “Building a modern employer brand”, johon on tulossa sekä oma podcastinsa että Youtube-kanavansa.

Emine Facebookissa | Instagramissa | Twitterissä | Linkedinnissä | Youtubessa

Vaikuttava työnantajabrändi -podcastista

Eminen Susanna Rantasen juontama Vaikuttava työnantajabrändi -podcast on tarkoitettu moderneille HR-ammattilaisille, jotka haluavat vaikuttaa omalla työllään edustamansa yrityksen liiketoimintastrategian toteuttamiseen ja bisneksen tavoitteiden saavuttamiseen. @rantanensusanna jakaa viikoittain käytännön vinkkejä, ideoita ja kokemuksia siitä, miten yritys voi vaikuttaa määrittämiinsä talent-yleisöihin modernin työnantajabrändin rakentamisen, eli tarinallistamisen ja HR-sisältömarkkinoinnin keinoin.

Toimitusjohtaja, haluatko tietää, miten osaajapula voidaan ratkaista?

Toimitusjohtaja, haluatko tietää, miten osaajapula voidaan ratkaista?

Olen pannut merkille trendin, jossa tietyin väliajoin joku kasvuyrityksen toimitusjohtaja voivottelee mediassa sitä, miten vaikeaa on löytää osaajia. Ymmärrän tuskanne, sillä osaajapula on kuin hirttoköysi munaskuilla liiketoiminnan mittareita lukiessanne. Se mitä en ymmärrä, on miten vähän tälle asialle tehdään mitään, vaikka köysi kuristaa niitä munaskuita. Ehkä sisäisesti kuvitellaan tekevän, mutta näitä yrityksiä tutkaillessa ulkopuolisen silmin, en kykene tunnistamaan mitään systemaattista otetta tai edes pyrkimystä ratkaista ongelmaa. Ainoa ulospäin näkyvä ratkaisu on head huntterien käyttäminen.

Suorahaku onkin erinomainen palvelu, kun haluttua osaamista ei ole markkinoilla kuin ripaus, eikä heistä kukaan ole kiinnostunut työpaikan vaihtamisesta. Tai kun haetaan liemissä keitettyä yritysjohtoa, jotka eivät ole tottuneet itse työtä hakemaan enää vuosi kausiin. Suorahaku on erinomaista siksikin, että siihen hintaan voi luottaa saavansa jonkun palkatuksikin.

Suorahaun tekee kuitenkin ongelmalliseksi tässä yleisessä itkuvirressä se, että kukaan ei tiedä, että teillä rekrytoidaan, kun rekrytoinnit tehdään suorahakemalla piilossa, hys-hys-salaa.

Mutta, suorahaku ei vaikuta millään lailla yrityksenne vetovoimaisuuteen, eikä tee yhtään helpommaksi löytää osaajia tulevaisuudessa. Jatkuvassa osaajapulassa suorahaun käyttäminen on kuin yritys poistaa vuotavan venttiilin ongelma laastarilla.

Näistä ongelmanne tosiasiallisesti johtuu:

1) Yrityksenne brändi ei ole riittävän vetovoimainen houkuttelemaan  haluamianne osaajia.

Tämä johtuu joko siitä, että teitä ja mahdollisuuksianne ei tunneta riittävästi, ette onnistu saamaan viestiänne kohderyhmäänne riittävällä ponnekkuudella, tai olette onnistuneet ryssimään työnantajamaineenne kohderyhmissänne.

2) Tarvitsemianne osaajia ei ole markkinoilla riittävästi / juurikaan.

Tässä eivät auta edes pikkulintujen luritus. Jos ei ole, mistä ammentaa, hakeminen ei auta vaikka siihen satsaisi miljoonan. On otettava käyttöön Plan B: tarvittavan osaamisen kasvattaminen ja kouluttaminen, ja näiden ihmisten sitouttaminen yhtiöönne.

Ajattele, jos tuon suorahakupalkkioon kuluvan summan käyttäisikin sellaisiin toimenpiteisiin, joiden seurauksena voisitte ratkaista useamman kuin yhden rekrytointitarpeen, rekrytoinnit jatkossa helpottuisivat ylipäätään, joka saisi työntekijät ja heidän verkostonsa liikkeelle, joka vaikuttaisi työntekijöiden ylpeyteen omaa organisaatiotaan ja työtään kohden, ja jonka vaikutus näkyisi myös uusina asiakkaina. Olisiko tämä kiinnostava keskustelu käytäväksi?

Kutsu aamupalalle tätä ongelmaa ratkomaan

Kutsun 15 kasvuyrityksen toimitusjohtajaa juttelemaan osaajapulan ratkaisemisesta kanssani lokakuussa. Jos joku haluaa keskustella asiasta aikaisemmin syksyllä, sekin käy one-on-one.

Kerron aamupalalla 5 asiaa, jotka sinun tulee toimarina tietää osaajapulan ratkomiseen liittyen. Tilaisuus on maksuton, mukaan mahtuu 15. Paikka tulee olemaan uusi toimistomme Vilhovuorenkadulla, Helsingissä.

Jos olet kiinnostunut osallistumaan, ilmoita siitä minulle sähköpostiini susanna(at)emine.fi, ja palaan tarkemman ajankohdan kanssa kesäloman jälkeen muuttopäivämme vahvistuessa.

Hätä ei ole tämän näköinen.