Blog : johtaminen

Mikä yrityspäättäjiä puhuttaa vuonna 2018? Human Capital Trends infograafina

Mikä yrityspäättäjiä puhuttaa vuonna 2018? Human Capital Trends infograafina

Deloitten vuotuinen Human Capital Trends 2018 -raportti on valmistunut. Mitkä teemat nousevat tänä vuonna yrityspäättäjien ja HR:n pöydälle? Teimme raportin TOP 10 -trendilistasta infograafin ja käsittelemme erityisesti Pohjoissamaissa tärkeimmiksi korostuneita teemoja lähiaikoina sekä blogissa että Eminen podcastissa.

Deloitte Human Capital Trends 2018 -raportti

Vuoden 2018 raportti kertoo yritysten olevan muuttumassa sosiaalisiksi yrityksiksi. Toissa vuonna tutkimustuloksissa korostui henkilöstön tiimiytyminen (network of teams).

Tänä vuonna ylin johto, eli C-taso on tiimiytymässä keskenään.

Muuttuvassa maailmassa ei pärjätä johtamalla yksin omissa siiloissaan. Ylin johto kokee suurta tarvetta saada liiketoimintojensa johtajat pois siiloista. C-taso halutaan johtamaan organisaatiota yhteisvastuullisena, sidosryhmien kanssa aktiivisesti verkottuvana tiiminä. Päätökset tehdään yhdessä ja ne ulottuvat läpi organisaation, ei pelkästään omaan liiketoimintayksikköön. Tästä uumoillaan kokonaan uutta johtamismallia.

Thumbnail-Emine-infograafi-human-capital-trends-2018

Yksilöt nousevat eturiviin tarpeineen

Toinen korostuva trendi läpi raportin on yksilön tarpeiden ja roolin vahvistuminen. Tasapäistämisen aika on selvästi historiaa. Yksilöiden tarpeet vaikuttavat palkitsemisen keinoihin ja tapoihin ja työhyvinvoinnin organisointiin.

Vastuu oman uran kehittämisestä siirtyy yksilöille – paitsi, että työura käsitteenä on siirtymässä myös historiaan. Tilalle nousee työkokemus ja työelämän mittainen sarja erilaisia kokemuksia, joiden ansiosta yksilö voi uudistaa ammattiminäänsä niin monta kertaa kuin kokee tarpeelliseksi.

Yritysjohdon odotetaan selvittävän viestintäteknologian aikaansaama päänsärky

Kaikenlaiset sovellukset, alustat ja kanavat valtasivat työpaikat ja työntekijöiden puhelimet. Viestiä pukkasi pitkälle vapaa-aikaan. 

Nyt kaivataan selkeyttä siitä, mitä viestintätyökaluja aiotaan käyttää, mitä hyötyä niistä on ja mihin vedetään rajat. Päätöksiä odotetaan ylimmältä johdolta.

Työhyvinvointi ei koske enää työturvallisuutta

Teknologia vei meiltä yöunet ja nosti stressitason. Työntekijät kaipaavat monipuolisempaa hyvinvoinnin huomiointia, yksilöllisiä ratkaisuja ja tähän vastaa paisuva terveysteknologiamarkkina. Työhyvinvointi nousee kulttuurin ja strategian keskiöön.

Siitä hyvä esimerkki tamperelaislähtöinen Vincit, joka haluaa auttaa perheellistyvää henkilöstään löytämään tasapainon työn ja vapaa-ajan väliltä >>

Kansalaiset eivät luota poliittiseen päätöksentekoon enää: yrityskansalaisuudesta apu

Poliittinen ilmasto ja päätöksenteko (tai sen puute) on globaalilla tasolla horjuttanut kansalaisten uskoa päättäjien kykyyn ratkaista yhteiskunnalliset ongelmat.

Nyt pyydetään yrityksiä apuun. Anne Bernerin viitoittama suomalainen Lastensairaala-hanke on täydellinen esimerkki tästä. 

Miten työnantajat huomioivat työurat, kun elinikä lähestyy 100 vuotta?

Pidempi elin-ikäennuste vaikuttaa työuriin. Pohjoismaissa on hyvä sosiaalinen turva. Globaalisti töitä saattaa täytyä painaa kirjaimellisesti hautaan saakka. Uskon, että Suomessakin on syytä pohtia, miten hyödyntää varsin pitkää kokemusta ja ikääntyvien kollegoidemme korvien välissä kantavaa tietopankkia. Jo nyt tunnemme eläkeläisiä, jotka eivät maltakaan jäädä kotiin vaan mielivät takaisin työelämään. Työelämä tarvitsee notkeutta myös tässä asiassa.

Koko työntekemisen ekosysteemi muuttuu.

Toista se oli ennen, sanoi lappalainen. Teknologia mahdollistaa työelämän ja työnteon monimuotoistumisen. Erityisesti nuoremmat sukupolvet haluavat maksimoida joustavuuden ja hyödyntää paikkariippumatonta teknologiaa töidensä hoitamiseen ja viestimiseen. Muuttuva ekosysteemi vaikuttaa pakosti johtamiseen, työnohjaamiseen, työaikojen seurantaan, suoriutumisen seurantaan ja arviointiin sekä palkkaan ja palkitsemiseen. Koko työnantajalupaus muuttuu.

Lataa infograafi suurempana tästä >>

Lataa Deloitten raportti tästä >>

 

 

Mikä yhdistää työntekijäkokemukset ja asiakaskokemukset? – Podcast jakso 24

Mikä yhdistää työntekijäkokemukset ja asiakaskokemukset? – Podcast jakso 24

Mikä yhdistää hyvät työntekijäkokemukset ja asiakaskokemukset?

Miten hyvien kokemusten syntymistä johdetaan?

Mitä hyötyä yritykselle on siitä, että se tähtää hyviin työntekijäkokemuksiin?

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen juontama Vaikuttava työnantajabrändi© -podcast on suunnattu moderneille HR-ammattilaisille, jotka haluavat vaikuttaa omalla työllään edustamansa yrityksen liiketoimintastrategian toteuttamiseen ja bisneksen tavoitteiden saavuttamiseen. @rantanensusanna jakaa viikoittain käytännön vinkkejä, ideoita ja kokemuksia siitä, miten yritys voi vaikuttaa määrittämiinsä talent-yleisöihin modernin työnantajabrändin rakentamisen, eli tarinallistamisen ja HR-sisältömarkkinoinnin keinoin. 

Tässä jaksossa Susanna käsittelee työntekijäkokemuksia ja asiakaskokemuksia.

Jos yksi haluaa nukkua [lentokoneessa] rauhassa ja toinen haluaa syödä hyvin ja rauhassa, hyvä asiakaskokemus ei synny kultaisella keskitiellä, jossa tarjoillaan jonkin verran unirauhaa ja jonkin verran ruokarauhaa. – Professori Pekka Mattila, Aalto Executive

Jakson sisältö:

  • Kokemuksen tuottamisen haaste
  • Missä kokemukset syntyvät
  • 4 tärkeää asiaa hyvien kokemusten johtamisessa euroiksi
  • Tyytyväisyyden ja innostuksen välinen ero
  • Tunnetason sitoutuminen ja kokemukset

Kuuntele jakso 

Kuuntele jakso Soundcloudissa

Jakson kesto: 15:12 min

Jaksossa mainitut linkit:

Strategisesti ideaalit ammattilaiset

Kivakulttuuri vai strateginen kulttuuri

Trainers’ Housen Kirsi Ranin blogiartikkeli asiakaskokemuksesta

Mitä strateginen yrityskulttuuri tarkoittaa ja mitä hyötyä siitä on organisaatiolle?

Mitä strateginen yrityskulttuuri tarkoittaa ja mitä hyötyä siitä on organisaatiolle?

Mitä strateginen yrityskulttuuri tarkoittaa ja mitä hyötyä siitä on organisaatiolle?

Pureuduin aiemmin strategisen yrityskulttuurin ja “kivakulttuuriin” eroihin. Ellet lukenut tuota juttua vielä, suosittelen tutustumaan  kivakulttuurin ja strategisen kulttuurin eroihin >>

Strateginen yrityskulttuuri on konsepti, joka kiinnostaa erityisesti yrityspäättäjiä ja hallituksen jäseniä. Tarve tälle keskustelulle liittyy selkeästi organisaation suurempiin muutostilanteisiin.

 

Mita strateginen yrityskulttuuri tarkoittaa?

 

Tyypillisiä ylintä johtoa ja hallitusta kiinnostavia esimerkkitilanteita ovat strategiamuutokset sekä yrityskauppa & fuusiotilanteet. Näissä strategisen yrityskulttuurin auditointi (nykytila vs. tavoitetila) tuodaan mukaan jo suunnitteluvaiheeseen.  Strategiamuutoksen tai yrityskaupan onnistumista päästään arvioimaan myös toteuttamista johtavien yksilöiden henkilökohtaisten johtamistapojen, arvojen ja luontaisten toiminnallisten mukavuus- ja epämukavuusalueiden kautta. 

Tarvittavia muutoksia suunnitelmiin voidaan tehdä saadun tiedon valossa ennen kuin asiat lyödään lukkoon ja esitellään hallitukselle. Auditointi antaa avaimet sisäiseen riskianalyysiin.  Sen avulla voidaan tunnistaa missä yksiköissä tai keiden kohdalla toteuttamisen riskit ovat suurimmat ja tarttua näihin yksikköä tai yksilö tukevalla tavalla ennen mahdollisten haasteiden realisoitumista. 

Epäonnistuneet yrityskaupat ja fuusiotilanteet johtuvat usein siitä, että yhdistyvien organisaatioiden välillä oli liian suuri kulttuuriristiriita. Johto ja henkilöstö ei kokenutkaan mielekkääksi toimia uusien odotusten mukaisella tavalla. Syntyi muutosvastarinta ja epämotivoituminen. Pakka hajosi. Kaupan todellinen arvo romahti.

Mitä strateginen yrityskulttuuri tarkoittaa?

Strateginen yrityskulttuuri näyttää normaalilta yrityskulttuurilta, mutta se on määritetty strategialähtöisesti. Se toimii organisaatiokäyttäytymisen toiminnanohjausjärjestelmänä kytkien strategia, arvot sekä organisaatiokäyttäytymiseen liittyvät odotukset toiminnallisilla raameilla yhteen. 

Strateginen yrityskulttuuri arvioi strategian painopisteitä. Se tulkitsee minkälainen organisaatiokäyttäytyminen tukee parhaiten strategian toteuttamista. Strategisen yrityskulttuurin muotoilulla tarkoitetaan sitä, että koko organisaatiokäyttäytymisen putki johtamisesta yksilötason toimintaan muotoillaan tavoittein, toimintamallein, arvoin ja palkitsemisen mekanismein tukemaan strategiaa.

Erilaiset strategiat vaikuttavat suoraan johtamiseen, eli johtamiskulttuuriin, eli yrityskulttuuriin.

Strateginen yrityskulttuuri ohjaa organisaatiokäyttäytymistä. Organisaatiokäyttäytyminen on kaikkien organisaatiossa työskentelevien käyttäytymistä. Ei ole erikseen organisaation käyttäytymistä ja minun käyttäytymistäni. Organisaatiokäyttäytymisen muutostarpeisiin vaikutetaan vain muuttamalla omaa käyttäytymistä halutulla tavalla. Siihen strateginen yrityskulttuuri tarjoaa mekanismin.

Joko olet valmis tutustumaan  kivakulttuurin ja strategisen kulttuurin eroihin? >>

Mitä hyötyä strategisesta yrityskulttuurista on organisaatiolle?

1. Strategiamuutostilanteet

Strategiatyön aikana strategisen yrityskulttuurin rooli korostuu erityisesti strategiatyötä ohjaavana. Auditoinnin avulla arvioidaan suunnitellun strategian toteuttamisen realistisuus. Kykeneekö organisaatio siihen toiminnalliseen muutokseen, jota uusi strategia edellyttää sekä missä toiminnallisissa osa-alueissa riski on erityisen suuri?

Strategiamuutosta suunnitellessa auditoidaan suunnitelmien ja nykytilan välinen ero ja tunnistetaan muutoksen kokoluokka. Kun tähän yhdistetään yksilötason johtamiskulttuurin auditointi, saadaan lisää selvyyttä siitä, miten suunniteltu strategia vaikuttaisi yksilöihin kohdistuviin toiminnallisiin odotuksiin. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä haluaako, aikooko ja kykeneekö yksilö toimimaan uuden strategian odottamalla tavalla. Jos ei kykene, strategia ei hänen johdossaan toteudu. Pahimmassa tapauksessa hän toimii edelleen “vanhalla tavalla” ja aiheuttaa organisaatiossa sekaannusta ja hämmennystä.

Tällaisen riskin tunnistaminen jo strategian suunnitteluvaiheessa tuo merkittävää lisäarvoa koko strategiaprosessille. Suunnitteluvaiheessa asiaan voidaan puuttua positiivisella tavalla varmistamalla yksilötason tuki ja jopa sopivampi rooli uuden strategian aikana. Kuinka monessa organisaatiossa strategiatyö on sisältänyt tällaista pohdintaa?

Lataa tästä napakka kuvaus strategisesta yrityskulttuurista (PDF) >>

2. Yrityskaupat ja fuusiotilanteet

Samanlainen kulttuurien ja odotusten auditointi yrityskauppoja suunnitellessa auttaa tunnistamaan mahdollisia riskejä sekä organisaatiokulttuurin että yksittäisten johtohahmojen henkilökohtaisissa johtamiskulttuureissa hynttyyt yhteen lyödessä. Auditoinnin tulokset ovat selkeät ja saadun tiedon valossa on helppoa tunnistaa todella kriittiset keskustelun paikat. Mitä yhtenäisempi näkemys toiminnallisista odotuksista suunnitteluvaiheessa on, sitä todennäköisemmin yrityskauppa ja erityisesti sitä seuraavat fuusiot voidaan toteuttaa. Due Diligence koskee tavallisesti kaikkea muuta paitsi organisaation kulttuuria ja johdon ja esimiesten henkilökohtaista johtamistapaa ja arvomaailmaa. Onnistuminen on tavallisesti kiinni nimenomaan kulttuurista sekä johdon ja esimiesten henkilökohtaisista johtamiskulttuureista.

3. Yleinen organisaation johtaminen ja yksilöiden rooli isossa kuvassa 

Parhaimmillaan strateginen yrityskulttuuri kirkastaa yksilötasolla oman roolin ja yrityksen liiketoimintastrategian välisen yhteyden hyvin selkeästi. Strateginen yrityskulttuuri voi olla avuksi silloin, kun nykyisen strategian toteuttamisen kanssa on haasteita, tai yrityksen kasvu on niin kova, että henkilöstön johtamiseen tarvitaan lisää tukea.

Strateginen yrityskulttuuri tarjoaa avaimia myös työntekijätasolle. Oman roolin ja ison kuvan kytkös voidaan esitellä selkeästi. Tämä on yhteys, joka on hyvin tyypillisesti organisaatioissa katki. Mitä suurempi yritys, sitä rikkonaisempi yhteys. Mitä paremmin yksilö ymmärtää omien työhön liittyvien valintojensa vaikutuksen strategiaan, sitä todennäköisemmin hän menestyy roolissaan. Työn ilo on tällöin vahvasti molemmin puolinen.

Strateginen yrityskulttuuri ei ota mitään pois työntekijöiltä, mutta antaa paljon sekä työntekijöille että bisnekselle. 

  1. Strateginen yrityskulttuuri synnyttää etua  liiketoiminnalle, ei pelkästään rekrytoinnille, työyhteisölle tai yksilölle
  2. Se vaikuttaa organisaation toiminnallisiin asetuksiin johtamisessa, tavoitteiden asetannassa, palkitsemisessa ja rekrytoinnissa
  3. Se kuvaa strategian organisaatiokäyttäytymisenä ja arvoina
  4. Se näyttää mistä organisaation arvo ja tehokkuus syntyvät
  5. Se määrittelee johtamiskulttuuriin kohdistuvat tarpeet, jotka toteutuessaan tehostavat organisaation toimintaa, josta puolestaan syntyy organisaation tuottama arvo

Kun yrityskulttuuri muotoillaan strategian pohjalta saadaan raamit sen edelleen kehittämiseen. Tätä työtä voidaan hyvin tehdä yhdessä henkilöstön kanssa. Strateginen yrityskulttuuri viestii parhaimmillaan erittäin vahvasti yritysstrategiaa, liiketoimintastrategiaa ja arvoja kaikessa organisaatiossa tapahtuvassa tekemisessä, valinnoissa, päätöksenteossa, käyttäytymisessä ja toiminnassa. 

Strateginen yrityskulttuuri on erilainen tapa käsitellä yrityskulttuuria. Toimiva strateginen yrityskulttuuri ohjaa automaattisesti strategian toteutumista. Yksinkertaistettuna: yrityksen henkilöstö joka tasolla tekee luontaisesti sellaisia valintoja työssään, jotka vievät strategiaa eteenpäin.   

Joko luit “Miten yrityskulttuurilla voidaan vaikuttaa kilpailukykyyn?”