Me täällä Eminessä puhumme paljon modernista työnantajabrändin rakentamisesta. Mitä sillä tarkoitetaan ja miten se eroaa perinteiseksi kutsumastamme työnantajabrändin rakentamisesta?
Tiesitkö, että työnantajabrändin rakentamisen historia ei itse asiassa kanna kovinkaan pitkälle?
Työnantajabrändistä alettiin puhua ensi kertaa vasta vuonna 1990, kun London Business Schoolin professorit Simon Barrowin ja Tim Amblerin white paper otsikolla ”The Employer Brand” julkaisiin The Journal of Brand Managementissa. Barrow ja Ambler tutkivat voisiko brändimarkkinoinnin taktiikoita hyödyntää henkilöstöhallinnon tarpeisiin. Tutkimus osoitti, että hyvin toimii ja herrat nimesivät toimenpiteet työnantajabrändäykseksi.
Sosiaalisen median ja digitaalisen markkinoinnin myötä työnantajabrändin rakentamisessa voidaan kuitenkin mielestäni erotella aikakaudet ennen ja jälkeen, ja siksi myös perinteiset ja modernit tavat.
Tulisiko yritysten automaattisesti toteuttaa moderniksi kutsumaani tapaa? Ei välttämättä. Kaiken keskiössä tulee nimittäin olla kohdeyleisö sekä ne tavat, joilla heihin parhaiten vaikuttaa. Modernista tyylistä tulisi kuitenkin ehdottomasti omaksua toimintaan asiakaslähtöisyyttä vastaava ajattelu, eli tavoitteellinen kohderyhmäkeskeisyys.
Työnantajabrändin rakentamisen tulee olla vaikuttamista ei fiilistelyä
Minulle perinteinen työnantajabrändin rakentaminen edustaa keinovalikoimaa, joka on keskittynyt joko nuorten ammattilaisten tavoitteluun tai yleiseen ”hyvä työpaikka -fiilistelyyn”. Perinteiseen tapaan liittyy mielestäni olennaisesti se, että toimenpiteiden kohdeyleisöä ei ole riittävän tarkasti määritelty liiketoiminnan tarpeista, tavoitteista ja asiakkaille tuotettavan arvon näkökulmista. Tekeminen on keskittynyt pitkälti sellaisiin toimenpiteisiin ja valintoihin, jotka tuntuvat tekijöille kivalta ja luontevalta. Työnantajabrändin rakentamisen toimenpiteitä ja kustannuksia on lähes mahdoton myydä rahakirstun päällä istuville, jos ne eivät selkeästi tue bisnestavoitteiden saavuttamista.
Työnantajabrändin rakentamisen tulee olla vaikuttamista, ei fiilistelyä. Työ on markkinointia, kuten Barrow ja Ambler jo vuonna 1990 totesivat. Kaikessa markkinointityössä keskeistä on toimenpiteiden vaikuttavuus yrityksen kilpailukykyyn ja kilpailukentästä edukseen erottautumiseen. Työnantajabrändäämisessä kilpailukyky liittyy yrityksen kykyyn vetää puoleensa ne osaajat, joita liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi tarvitaan. Erottautumisella tarkoitetaan uniikin, tunnistettavan oman tarinan rakentamista, jota ei voida kopioida minkään muun yrityksen tarinaksi.
Tässä ajassa erittäin ominaista on myös asiakaslähtöisyys ja tarinan kerronta. Työnantajakontekstissa asiakaslähtöisyys tarkoittaa talent-lähtöistä ajattelua. Kokemusten tuottaminen, emotionaalisen siteen synnyttäminen ja minä-keskeisyydestä luopuminen ovat tavoitteita, joilla myös erottaudutaan. Tarinoiden maailmasta voimme oppia kaksi tärkeää asiaa: Vain tarinat jäävät mieleen ja tarinan sankari on talent, ei työnantaja.
8 perinteistä tapaa rakentaa työnantajabrändiä
(1) OPPILAITOSYHTEISTYÖ
Vielä pari, kolme vuotta sitten työnantajabrändin rakentaminen oli todella pitkälti pelkästään oppilaitosyhteistyötä. Jopa niissä organisaatioissa, joiden rekrytoinnin kohderyhmiin eivät nuoret ammattilaiset edes kuuluneet, käytettiin aikaa ja rahaa oppilaitosyhteistyöhön, mikäli työnantajabrändin rakentaminen oli suunnitelmiin kirjattu.
Käytännön tasolla oppilaitosyhteistyö on pitänyt sisällään rekrytapahtumia, harjoitteluohjelmia, lopputyömahdollisuuksia, yrityksen puhujia oppilaitoksen tapahtumiin ja esimerkiksi yritysvierailuita. Jotkin oppilaitokset ovat kaupallistaneet muun muassa sähköpostisuorat opiskelijoille.
Ongelmallista oppilaitosyhteistyössä on edelleen näiden todellinen tuloksekkuus.
- Oppilaitokset tarjoavat kaikille yrityksille samanlaisia ”paketteja”, jolloin erottautuminen massasta jää bränditarinan, materiaalien sekä proaktiivisen myyntityön varaan.
- Yhteistyön todellinen toimivuus on täysin riippuvainen oppilaitospäässä olevista ihmisistä. Moni asia on opiskelijoiden varassa, eikä heillä ole asiaan kuuluvaa osaamista tai ymmärrystä.
- Toimenpiteet ovat opiskelijoiden silmissä melua. Haasteena on kontaktin saaminen sekä todellisen suhteen luominen opiskelijakohderyhmään.
- Oppilaitosyhteistyö on työlästä ja vaatii fyysistä läsnäoloa. Kovin montaa koulua ei HR-porukalla pysty kattamaan vaikka välillä yrityksen työntekijöistä apua saisikin.
Oppilaitosyhteistyö voisi usein olla paljon hedelmällisempää, jos yritykset voisivat itse määrittää, mitä toimenpiteitä maksua vastaan haluavat ja yhteistyötä voitaisiin tehdä perussapluunan (rekrymessut ja oppilaitoksissa tapahtuvat kohtaamiset) ulkopuolella.
(2) REKRYTOINTIKESKITTYNYT TEKEMINEN
Vetovoimaisuuden parantamisen tarpeeseen herätään edelleen aivan liian myöhään, eli silloin kun rekrytointitarve kasvaa ylitsepääsemättömäksi. Silloin on jo liian myöhäistä rakentaa rekrytointia tukeva työnantajabrändi. Rekrytointiprosessi on kuitenkin oiva keino rakentaa hyvää mainetta hakijakokemuksiin keskittymällä.
Rekrytointikeskittyneisyys tarkoittaa myös sitä, että toimenpiteistä luovutaan tai niitä vähennetään merkittävästi heti, kun rekrytointitarpeet loppuvat.
Tässä nykyisessä informaatioähkyn maailmassa rekrytointikeskittynyt brändin rakentaminen ei ole lainkaan kustannustehokasta. Ne yritykset pysyvät yleisön tutkassa, jotka satsaavat siihen, että ovat tutkan luettavissa. Kun toimenpiteistä luovutaan kadotaan yleisön tutkasta. Kysyntää huomiolle on niin paljon, että tilanteessa pätee erinomaisesti vanha sananlasku: ”Kun peppunsa nostaa, paikkansa menettää.”
Paikan takaisin lunastaminen ei onnistukaan sormea näpäyttämällä. Työ alkaa usein jopa alusta ja edellyttää uutta mehukasta alkuinvestointia. Haastekerrointa nostaa myös se, että mitä enemmän toimialalla satsataan työnantahabrändäykseen, sitä vähemmän hiljaisilla työnantajilla on mahdollisuuksia saada talent-yleisön huomio.
Perinteisiin toimiin lukeutuva kertatarpeisiin investointi on kallista, eikä sillä saa juuri muuta ostettua kuin kyseisellä hetkellä aktiivisten hakijoiden huomiota.
(3) URASIVUJEN PERINTEISET URATARINAT
Olen pahoillani tästä suorasukaisesta mielipiteestä, mutta en usko, että perinteiset uratarinat ovat yhdenkään yrityksen nettisivujen luetuimpien sivujen joukossa. Muoto, johon uratarinat on puristettu ei kertakaikkiaan ole nykyajassa enää kiinnostavaa sisältöä yleisölle. Perinteinen uratarina on kuin CV – urapolku – aukikirjoitettuna. On oikeastaan väärin edes kutsua niitä uratarinoiksi, koska niistä puuttuvat kaikki tarinan elementit.
Kaikessa HR-sisällöntuottamisessa on syytä miettiä, mikä kohdeyleisööni kuuluvaa lukijaa oikeasti voisi asiassa kiinnostaa, ja keskittyä tuottamaan sellainen teksti, josta on lukijalle iloa ja hyötyä. Minulle tuntemattoman henkilön urapolusta tuskin on minulle mitään iloa ja hyötyä.
Yleensä lukijaa kiinnostaa vastaukset hänen omiin tarpeista, haasteista ja kiinnostuksen kohteista kumpuaviin kysymyksiin. Uratarinatkin on mahdollista pukea tähän muotoon, eli tarinan muotoon.
Haluatko kirjoittaa parempia uratarinoita? Lataa tästä ilmainen eBook >>
(4) TARINAVAPAAT REKRY- JA URAVIDEOT
Rekry- ja uravideot ovat todella tämän ajan hengen mukaista HR-sisältöä. On hienoa, miten moni yritys on lähtenyt niitä toteuttamaan! Mitä enemmän videoita on liikkeellä, sitä vaativampi yleisö kuitenkin on. Kaiken HR-sisällön tavoitteena on auttaa yritystä erottautumaan. Siksi tarinattomat rekry- ja uravideot tipahtavat kategoriaan perinteiset toimenpiteet.
(5) KUVAPANKKIKUVAMAISET HENKILÖSTÖKUVAT
Oli kyse oman henkilöstön kuvista tai kuvapankkikuvista, suosittelen välttämään kuvapankkikuvamaista kuvitusta kaikissa tilanteissa. Kuvapankkikuvamainen kuvitus urasivuilla on sitä, mihin asiantuntijayritysten nettisivuilla useimmiten törmää: iloisia ryhmäkuvia ihmisistä hyppimässä ilmaan ”läpyä” iskien. Ne eivät toimi. Ei kuvapankista ostettuina eikä omasta henkilöstöstä otettuina.
(6) ”HYVÄSTÄ TYÖPAIKASTA” PUHUMINEN
Asiahan itsessään on tärkeä ja arvokas, ja ehdottoman tavoiteltava. Asiasta nykytyyliin puhuminen on ikävä kyllä kokenut inflaation, eikä enää toimi välttämättä kilpailuetua tuottavana tekijänä. Jyvien erottaminen akanoista näillä puheenaiheilla on vaikeutunut merkittävästi. ”Hyvästä työpaikasta” on tullut hygieniatekijä. Mitä muuta erottavaa ja arvokasta teillä työnantajana voisi olla?
(7) KUOHARI- JA DONITSIKUVIEN VALTAAMAT SOME-ALBUMIT
Don’t get me wrong, rakastan SEKÄ kuoharia, shampanjaa että vaaleanpunaiseen sokerikuorrutteeseen upotettuja donitseja, mutta en halua työkseni syödä donitseja ja juoda kuplivaa. Kun katson tämän päivän someaktiivisen yrityksen kuvafeedejä, en juuri muuta näe. Näiden kuvien perusteella syntyy ainoastaan käsitys siitä, että työskentely näissä yrityksissä on pelkkää pullaa ja pullonpyöritystä. Asiantuntija kaipaa muutakin sisältöä vakuuttuakseen.
(8) OMAN ERINOMAISUUDEN MARKKINOINTI
Viimeiseksi nostan yritysten minäkeskeisyyden. Minäkeskeisyyden tunnistaa siitä, että olemme keskittyneet oman erinomaisuutemme markkinointiin.
Ketään ei oikeastaan kiinnosta sinun tai edustamasi yrityksen erinomaisuus. Sinua ei myöskään kiinnosta muiden erinomaisuus. Mutta se, mikä meille kaikille on yhteistä on oma erinomaisuutemme: yksilöinä tai yrityksinä. Siitä jaksaisimme puhua maailman tappiin asti.
Todellinen vaikuttaminen edellyttää, että valitsemme yleisömme, selvitämme heidän tarpeensa, haasteensa sekä ne kysymykset, joihin he kipeästi etsivät vastauksia, ja annamme heille nuo vastaukset. Tätä tarkoittaa sisältömarkkinointi. Ja tätä tarkoittaa myös moderni työnantajabrändäys.
Dowlingin mukaan talentin mielikuviin vaikutetaan parhaiten kertomalla johtamisesta, yrityskulttuurista, toimintatavoista sekä työntekijäkokemuksista.
Moderni työnantajabrändäys
Moderni työnantajabrändäys lähtee yrityksen sisältä työntekijöiden, johtajien ja omistajien todellisista kokemuksista. Sen vaikuttamisen piirissä on ennalta määritelty talent-kohdeyleisö. Sisältö on keskittynyt ihmisiin, joihin kohdeyleisö voi samaistua, ja jonka haasteet ja voitot tunnistaa omakseen.
Talent-yleisöä kiinnostavat vertaisensa osaajat, kiinnostavat hahmot ja inspiroivat johtajat. Siksi henkilöbrändäys on tullut osaksi modernia työnantajabrändäin rakentamista. Moderni työnantajabrändäys siirtyy pois pelkän hekuman viestimisestä ja ottaa reippaan askeleen vakavampaan suuntaan. Todellisia ammattilaisia kiinnostaa donitseja enemmän what’s in it for me? Mitä minulle ammatillisesti hyödyllistä tämä yritys voi tarjota? Laadukkaan sisällön rooli kasvaa myös työnantajabrändin rakentamisen puolella. Erityisesti passiiviset työnhakijat sitoutuvat ammatillisesti inspiroivan, opastavan ja hyödyllisen tiedon lähteisiin.
Tarinat valtaavat työnantajabrändäyksen
Moderni työnantajabrändi puhuttelee yleisöä tarinoilla. Tarinat syntyvät yrityksen strategiasta, missiosta, arvoista, kulttuurista ja kilpailutekijöistä, ja tuovat esille työn merkityksen. Tarinoiden sankareina ovat talentit, sankarin oppaana työnantaja ja esimiehet.
Moderni työnantajabrändäys ei koske vain ulkoista talent-yleisöä. Se vaikuttaa myös sisäiseen yleisöön. Tarinat vahvistavat työntekijäkokemuksia, nostavat tunnelmaa ja kasvattavat ylpeyttä. Ylpeys saa ihmisen jakamaan hyvää tarinaa omille verkostoilleen. Puheet leviävät.
Hyvät työntekijäkokemukset vaikuttavat suoraan myös asiakaskokemuksiin. Asiakkaat valitsevat kahdesta mieluiten sen yrityksen, joiden työntekijät ovat innostuneita, sitoutuneita ja hyvinvoipia. Tämä tieto ja kiinnostavat henkilöbrändit löytyvät helposti verkossa ja sosiaalisessa mediassa aktiivisten yritysten kanavista. Ulkopuolisten hyvät kokemukset vahvistavat yrityksen mainetta, vaikuttavat yrityksen arvoon ja vetovoimaisuuteen.
Työnantajabrändäys palaa alkujuurilleen: yritysbrändin rakentamisen rinnalle. Mutta siihen erikoistutaan. Vasemmalla kädellä huitelu jää historiaan. Moderni työnantajabrändin rakentaminen on jatkuvaa. Yhtä jatkuvaa kuin yrityksen ja sen palveluiden tai tuotteiden brändien rakentaminen. Jatkuvuus vähentää kampanjanomaisia tarpeita, myös rekrytoinneista. Suhteita talent-yleisöön aletaan rakentamaan samalla tavalla kuin suhteita asiakkaisiin.
Näin minä sen näen.
Mitä mieltä sinä olet?
