Organisaatiokulttuuria ja sen yhteyttä yrityksen liiketoimintaan on tutkittu pieteetillä vuosikymmeniä. Sen aikana on ehditty tehdä yli 150 erilaista määritelmää kulttuurista. Voidaan siis todeta, että tutkittuja löydöksiä, näkemyksiä ja mielipiteitä asiasta on paljon, ja yrityskulttuurin määrittelyssä on tunnistettavissa kaksi pääasiallista koulukuntaa: sosiologinen ja antropologinen.
Cameronin ja Quinnin*) mukaan valtaosa on yhtämieltä siitä, että kulttuurin konseptilla tarkoitetaan
itsestään selvyytenä pidettäviä arjen arvoja, oletuksia ja odotuksia, jotka kuvaavat organisaation ja sen jäsenten persoonia ja sitovat organisaation ja sen jäsenet liiman lailla yhteen.
Näkemys on vahvasti sosiologinen, sillä tämän kuvauksen mukaan kulttuurilla tarkoitetaan siis sanoa ”miten meillä on täällä tapana toimia.” Se, miksi kulttuuria on asiakkaidemme mukaan vaikea määrittää, johtuu siitä, että arkeen iskostuneet toimintavat ovat niin vahvoja ja vallitsevia, ettei niitä edes tiedosteta ennen kuin ne tulevat konfliktitilanteissa haastetuiksi. Ulkopuolisena meidän on helppo tunnistaa erilaisten kulttuurin ominaispiirteitä, koska vertailukohteita on paljon ja tiedämme, mitä etsiä.
Kulttuurin kerrokset
Kulttuurin ilmenee meille sen näkyvinä osina. Pukeutumiskoodi, toimitilojen sijainti, koko ja sisustus, brändi, logo, missiot, tavoitteet, henkilökunnan tapa toimia sosiaalisissa tilanteissa kaikki kielivät kulttuuristamme. Sisäiset ohjenuorat, prosessit tai niiden puuttuminen, säännöt, esimiesroolin merkitys ovat nekin kulttuurin ilmentymiä. Syvemmällä juuressa sijaitsevat kulttuurin monimuotoiset piilokerrokset, joista nämä näkyvät ilmenemismuodot kumpuavat. Minä edustan koulukuntaa, jonka mielestä kulttuurin piilokerrokset ovat vahvasti kytkettyinä liiketoimintastrategiaan, yrityksen elinkaaren vaiheisiin ja niistä kumpuaviin tarpeisiin sekä (kulloinkin) vetovastuussa olevan ylimmän johdon asenteisiin ja arvomaailmaan. Organisaatiokulttuuri on kuitenkin jotain paljon monimutkaisempaa kuin hallituksen määrittelemät arvot tai toimiston sisustus. Ja juuri siksi organisaatiokulttuuri onkin niin kutkuttavaa.
Kulttuuri vs. ilmasto
Benjamin Schneider kirjoitti 90-luvun alussa organisaatiokulttuurin yhteydessä ilmastosta (climate), joka eroaa kulttuurista. Ilmasto kuvaa kulloinkin tilapäisesti esiintyvää organisaation tunnetilaa. Tunnetiloihin vaikuttavat tietysti haastavat ajat ja ristiriitatilanteet ja siksi yrityksen ilmasto voi heilahdella tilapäisesti kuten hyvä ja huono sää. Ilmaston vaihtelut eivät kuitenkaan tarkoita, että yrityksen kulttuuri muuttuisi jatkuvasti. Kuumemittari ei myöskään kerro yrityskulttuurista. Se kertoo elämästä.
Yrityskulttuuri ja liiketoimintastrategia
Kytkös liiketoimintastrategiaan on mielestäni selkeä. Siksi olen päätynyt erottelemaan yrityskulttuurin seuraaviin termeihin:
Organisaatiokulttuuri, joka kumpuaa liiketoimintastrategiasta
Sen ominaisuudet tunnistaa parhaiten ylin johto
Johtamiskulttuuri, jonka tekee todeksi yrityksen esimiehet arjen johtamisellaan
Sen ominaisuudet tunnistavat parhaiten yrityksen työntekijät
Kiinnostavinta onkin mielestäni arvioida kuinka hyvin organisaatiokulttuuri ja johtamiskulttuuri vastaavat toisiaan, sillä esimiesten tehtävänä on puhaltaa liiketoimintastrategia henkiin arjen toiminnan tasolle. Jos nämä kaksi eroavat toisistaan, voidaan kysyä millä todennäköisyydellä strategia tulee toteutumaan.
Organisaatioista voidaan tunnistaa vallitsevat organisaatiokulttuurit. Kulttuuria voidaan myös muuttaa, se muuttaa arjen johtamisen myötä muuttamattakin (myös väärään suuntaan) ja sen tuleekin muuttua tarkoituksen omaisesti strategian muuttuessa merkittävästi.
Strategiaa tukevan kulttuurin muuttaminen edellyttää, että johdossa tehdään muutoksia. Tästä hieno esimerkki oli Sanoman viime viikolla julkistama Suomen toimintojen toimitusjohtajavaihdos, josta Sanoma-konsernin toimitusjohtaja Harri-Pekka Kaukonen totesi seuraavaa:
”..yhtiö on pitkän säästövaiheen jälkeen siirtymässä kasvu-uralle..tämä vaatii uudenlaista johtajuutta..nyt halutaan lisää vauhtia.. Soini [väistyvä toimitusjohtaja] johti valtavan rakennemuutoksen erittäin hyvin.. ilman näitä kustannussäästöjä olisimme pulassa..”
Sanoma toimi juuri niinkuin pitääkin. Uuden toimitusjohtaja Pia Kalstan työpöydällä on sen sijaan seuraava kulttuurimuutoksen haaste: innostaa olemassa oleva organisaatio seuraavaan vaiheeseen ja luopua heistä, jotka eivät koe sitä vaihetta turvalliseksi. Kirjoitin tästä erikseen täällä >>
Organisaatiokulttuuri muuttuu
Organisaatiokulttuuria tutkittaessa on tunnistettu, että yrityksen elinkaari muuttaa kulttuuria ja edellyttää kulttuurin ilmenemismuotojen muuttumista houkutellakseen ja sitouttaakseen strategian toteuttamisen kannalta oikeanlaiset työntekijät. Yksinkertaisimmillaan voidaan kuvata kulttuurin matkaa seuraavanlaisesti:
1. Yritys syntyy: Kulttuuri ja arvomaailma ilmentää perustajan persoonaa.
- Resurssipulan vuoksi organisaation prosessit kehittyvät orgaanisesti tarvepohjaisesti tärkeysjärjestyksessä
- Ollaan matkalla määränpäähän: kehitetään tuotetta / palvelua, etsitään ensimmäisiä asiakkaita, fokus on tiukka ja perustuu selviytymiseen ja uskottavuuden rakentamiseen. Toimintatapa on kaaoottista, nopeasti etenevää ja pakotetun impulssiivista.
- Ensimmäisiltä työntekijöiltä edellytetään kykyä kasvaa yrityksen mukana, kokonaisuuden kautta työskentelyä sekä vahvaa ratkaisuhenkistä toimintatyyliä.
- Johdon on oltava visionäärinen ja innostava
2. Tiimi kasvaa, kehittyy ja vahvistuu
- Yrityksen saadessa riittävästi asiakkaita, syntyy rekrytointitarpeita. Tiimi kasvaa ja kehittyy.
- Vahvan tiimihengen rakentaminen tulee tarpeelliseksi. Nyt valetaan pohjaa tulevaisuudelle. Viisas organisaatio satsaa yhdessä olemiseen, sillä arjessa jokainen keskittyy vielä omaan työhönsä, koska tekemistä riittää ja aikataulut painavat.
- Tiimihenkeä vahvistetaan myös kehittämällä osaamista yhdessä, luomalla ensimmäisiä rakenteita yhdessä tekemiseen, päättämiseen ja oppimiseen.
- Aletaan puhua ”perheestä”, koska arjessa pärjääminen on raskasta ja yhteisössä piilee avain jaksamisen ja epävarmuuksien sietämiselle.
- Jos tämä arvo vahvistuu ja kehittyy vallitsevaksi, yrityksen yhdeksi kilpailutekijäksi muodostuu ennen pitää vahva osaaminen ja sen ylläpitäminen ja kulttuuri, jossa esimiehet ovat enemmän tiimien sparraajia ja tekemisen mahdollistajia.
3. Organisaatio laajenee, tiimi kasvaa, syntyy tarpeita yhteisille pelisäännöille
- Struktuurin määrittämisestä tulee tärkeää siinä vaiheessa, kun kukaan ei enää muista mitä ollaan sovittu ja miten toimittu
- Arjen raskaus onnistumisten saamiseksi on kuormittanut riittämin, joten aletaan kaivata myös yhteisiä sääntöjä, prosesseja ja työkaluja struktuurin synnyttämiseksi. Ei haluta keksiä pyörää koko ajan uudelleen.
- Riippuen siitä, kuka tulee strukturoinnista ja prosessimäärityksestä vastaamaan ohjataan kulttuuria joko vahvasti tehokkuuden suuntaan tai kevyemmin vain kasvun tukipylväiksi. Liika systematisointi tappaa luovuuden ja kokeilemisen kulttuurin. Sellainen kannattaa estää, mikäli halutaan esimerkiksi edelläkävijän asemaa markkinoilla.
4. Kun organisaatiota on vahvistettu rakentein, prosessein ja ihmisin, syntyy painetta kasvulle ja kasvaneiden kulujen kattamiselle
- On pakko saada organisaatio kannattavaksi. Se tapahtuu siirtämällä fokusta markkinoille asiakkaisiin ja kilpailijoihin
- Kulttuuri muuttuu tuloshakuisemmaksi ja tavoitteellisemmaksi
- Asiakastyytyväisyyteen on alettava panostamaan, koska jokainen myyjä tietää, että olemassa olevalta asiakkaalta on helpompaa saada kauppaa
- Tuloshakuisuus muuttaa kulttuuria kilpailuhenkisemmäksi. On päätettävä, miten pitkälle halutaan mennä. Kisataanko yksilö yksilöä vastaan vai tiimeissä kilpailijoita vastaan? Sekin vaikuttaa kulttuuriin.
Organisaatiokulttuuri on herkkä yhdistelmä, jota ajaa liiketoiminnan strategiset tavoitteet ja pyrkimykset. Siksi kulttuurin on kehityttävä liiketoiminnan mukana. Muutosta ei voi ajaa läpi yhdessä yössä, eikä yhdenlaisen kulttuurimuodon ankkurit yleensä kykene ajamaan toisenlaisia tarpeita. Ihminen ei mielellään toimi epämukavuusalueellaan.
Minulta kysytään usein, voiko kulttuuria muuttaa. Kyllä voi, mutta se ei ole helppoa, ei tapahdu yhdessä yössä, eikä varsinkaan tapahdu ostamalla kokista tai palkkaamalla yksi halutun kulttuurin edustaja, joka terrorisoidaan organisaatiosta ulos nopeasti muutosvastarinta-airueen toimesta. Kyse on käyttäytymisen muuttamisesta. Jos muutetaan olemassa olevaa käyttäytymistä, se vie aikansa, vaatii nopeita voittoja, tukea, ymmärrystä ja tiukkuutta. Kaikki eivät siihen siltikään taivu, joten kulttuurin muuttaminen edellyttää usein myös johtamiskulttuurin muuttamista jakamalla johtajakortit uudelleen.
Kirjoittajan muita juttuja aiheesta:
”Miten Sanoman toimarimuutoksen täytyy muuttaa organisaatiokulttuuria”
