Mitä eroa on HR-markkinoinnin mittarilla ja tavoitteella?

Mitä eroa on HR-markkinoinnin mittarilla ja tavoitteella?

Mitä eroa on HR-markkinoinnin mittarilla ja tavoitteella?

Mittari vai tavoite? Tunnetko näiden erot?

Mistä tietää, mikä on oikea mittari tai tavoite?

Lisätään pakkaan vielä Key Performance Indikaattorit, eli KPI:t. Mitä ne ovat ja miten ne eroavat tavoitteista ja mittareista?

Mitä eroa on KPI:llä, tavoitteella ja mittarilla?

KPI, eli Key Performance Indikaattori on mittari, jolla seurataan pidemmän tähtäimen tuloksen saavuttamista. Ne löytyvät strategiasta.

Mittareilla seurataan toimenpiteiden vaikutusta. Mittareita seurataan ja analysoidaan oppiaksemme hyödyntämään käytettävissä olevia resurssejamme mahdollisimman optimaalisesti päämääräämme ajatellen. Oikein valitut mittarit kertovat meille, mitä kannattaa jatkaa ja mitä ei.

Tavoite on päämäärä, eli se muutos, johon pyritään investoimalla esimerkiksi juuri työnantajabrändin rakentamiseen.

Tavoitteeseen liittyy myös tavoitetaso. Tavoitetaso on mitattava arvo, jonka asetamme päämäärälle. Tavoitetaso kertoo meille, koska olemme maalissa.

Meillä voi olla myös strategisesti määritettyjä alatavoitteita.

Nämä ovat esimerkiksi strategiassa valitsemiimme kohdeyleisöihin liittyviä erillisiä päämääriä.

Sanotaan, että olemme määrittäneet meille työnantajabrändistrategiassa on kaksi strategista kohdeyleisöä: oma henkilöstö ja valmistuvat juristit. On hyvin mahdollista, että meillä olisi näille kohderyhmille toisistaan poikkeavat alatavoitteet.

Jos ylätason tavoitteenamme olisi tuottaa työnantajakuvamarkkinoinnin keinoin rekrytointiin x kpl valmistuvien juristien rekryliidejä, omaa henkilöstöämme koskeva alatavoite voisi olla heihin kohdistuva liiditavoite.

Vaikka alatavoitteet poikkeaisivat toisistaan, niiden tulee silti aina ruokkia samaa ylätason pyrkimystä.

Hyvä strategia on aina looginen. Se on osiensa summa. Huono strategia on epälooginen, epäonnistuu arjen työn johtamisessa ja päätyy siksi pöytälaatikkoon. Siellä kun sattuu olemaan jo ruuhkaa, suosittelen pitäytymään loogisessa ja yksinkertaisessa strategiassa.  

Mittareiden arvo

Mittarit ovat oikein valittuina ja käytettyinä valtavan arvokkaita ohjaamaan ja opastamaan työtämme kohti tavoitteita. Ne ovat kuin liikennemerkkejä matkan varrella: Kielletty ajosuunta. Tee u-käännös. Kiihdytä nopeutta tällä reitillä. Varo muita.

Mittarit ovat kuin liikennemerkkejä matkan varrella.

“Kielletty ajosuunta!” “Tee u-käännös!” “Kiihdytä nopeutta tällä reitillä!”

“Varo muita!”

Hyödyntäessämme mittareiden meille kertomaa tietoa (analytiikka), pystymme tunnistamaan markkinointisuunnitelmamme mukaan tehtyjen yksittäisten toimenpiteiden todellisen vaikuttavuuden.

Oikein valitut mittarit kertovat meille ovatko tekemämme toimenpiteet päämäärämme kannalta oikeita vai vääriä. Voimme muuttaa suunnitelmia: luopua toimenpiteistä, jotka eivät toimi ja lisätä kaasua toimenpiteissä, joilla on suuri vaikutus.

Työnantajabrändin rakentamisessa on miljoona ja yksi mahtavan kuuloista ideaa, joita olisi kiva lähteä päistikkaa edistämään. Mutta koska meillä on aina myös rajatut resurssit, on tärkeää, että teemme oikeita valintoja resurssiemme käyttämisessä. Jokainen väärin käytetty resurssi voi hidastaa, pahimmillaan jopa estää matkamme päämäärään.

Työnantajakuva-markkinoinnin tekijän väärät valinnat saavat näyttäytymään epäammattimaisessa valossa.

Mistä tietää, mitä tavoitteita pitää asettaa?

Työnantajabrändin rakentamisen kannalta strategisten tavoitteiden määrittämiseen löytyy vastaus aina yrityksen liiketoimintastrategiasta.

Otetaan esimerkiksi kuvitteellinen katkelma hyvin tavanomaisesta kansainvälistymistä tavoittelevan yrityksen strategiasta.

Yritys olisi liiketoimintastrategiassaan määrittänyt kansainvälistymisuunnitelmansa esimerkiksi seuraaville kolmelle vuodelle.

Työnantajabrändistrategian laatimisen kannalta olisi olennaista poimia yrityksen strategista mm. seuraavat asiat:

  • Markkinavalinnat seuraaville 3 vuodelle: Sanotaan vaikkapa US ja UK.
  • Onnistumisen mittarit: Asiakasmäärän kasvu ja liikevaihdon kehittyminen.
  • Onnistumisen tavoitteet: 100 uutta asiakasta vuoteen 2022 mennessä näissä tavoitemarkkinoissa. Asiakaskohtainen liikevaihtotavoite vuoteen 2022 mennessä 100 000.
  • Tavoitteiden saavuttaminen edellyttää muun muassa henkilöstömäärän kasvua.
  • Tilikauden 2019 aikana palkataan uusina osaajina 30 osaajaa profiililla x, 10 osaajaa profiililla y ja 2 osaajaa profiililla z.
  • Tilikauden 2020 aikana palkataan uusina osaajina 20 osaaja profiililla x, 10 osaajaa profiililla y ja 5 osaajaa profiililla n.
  • Rekrytoitavissa profiileissa yhdistyy tarvittavan osaamisen lisäksi asiakasorientaatio, myynnillisyys sekä nopeasta kasvusta innostuminen ja motivoituminen.

Työnantajabrändistrategia kytkeytyy aina yrityksen liiketoimintastrategiaan ja koskee strategisia osaamistarpeita sekä osaajien sitoutumista yritykseen.

Tämän kuvitteellisen yrityksen työnantajabrändistrategia tulisi rakentaa näiden liiketoimintastrategisten tarpeiden varaan. Sen strategisena pyrkimyksenä olisi saada valitut kohdeyleisöt, eli x, y, x ja n -yleisöt ensin tietoisiksi ja mieltyneiksi tästä yrityksestä, sen jälkeen konvertoitumaan yritykselle rekrytoinnin liideiksi ja palkattaviksi osaajiksi.

Työnantajabrändin strategista vaikuttavuutta seurattaisiin mittareilla, jotka kertoisivat kuinka todennäköisesti yritys onnistuisi hankkimaan ja sitouttamaan tarvitsemansa osaajat tarvitsemassaan aikaikkunassa.

Nämä strategiset valinnat määrittyvät puolestaan kohdeyleisöjen perusteella: mistä heidät todennäköisimmin tavoittaa (kanavat), miten heidän huomionsa voitetaan, tietoisuus rakennetaan, mieltymys vahvistetaan ja lopulta haluttu konversio saadaan aikaan (keinot).

Samaan lopputulemaan voidaan päästä erilaisilla tavoilla. Yritys tekee strategiset valintansa niillä resursseilla, joita sillä on käytettävissä ja sen mukaan, missä vaiheessa hakijan polkua strategiset kohdeyleisöt ovat suhteessaan juuri tähän yritykseen.

Varmin tapa eksyä matkalla on keskittyä vääriin asioihin.

Vanity-mittarit

Vanity-mittarit ovat kosmeettisia mittareita, joita on helppo seurata, mutta joilla ei ole mitään merkitystä yrityksen tavoitteleman lopputuleman kannalta. 

Yksi hyvin usein näkemäni virhe on valita vanity-mittari työnantajakuvan rakentamisen tavoitteeksi. Tästä erittäin tyypillinen esimerkki on jonkin yrityksen sosiaalisen median profiilin seuraajamäärän asettaminen työnantajabrändityön päämääräksi.

Seuraajamääriä voidaan ilman muuta hyödyntää mittareina. Silloin kyseessä olisi tietyn kohderyhmän sisäisen osaajaprofiilin määrällinen kasvu yrityksen seuraajana jossain tietyssä sosiaalisen median profiilissa. Tällaisella mittarilla voitaisiin seurata kuinka hyvin yrityksen käyttämät keinot onnistuvat esimerkiksi mieltymyksen vahvistamisessa.

Sen sijaan kokonaisseuraajamäärän asettaminen mittariksi saatikka tavoitteeksi on täysin kosmeettista. On vaikea sanoa minkälaiselle yritykselle olisi strategisesti merkityksellistä kaikenkarvainen seurakunta yleisönä.

Tässä Hubspotin artikkelissa on annettu esimerkkejä vanity-mittareista  >>

Yhden vanity-mittari voi olla toiselle strateginen mittari

Mikä tahansa mittari voi olla vanity-mittari, jos se ei palvele työnantajabrändille asetettua strategista päämäärää. Mutta yhdelle täysin kosmeettinen mittari voi olla toiselle yritykselle taas tarpeellinen vaikuttavuuden seuraamisen mittari.

Ei siis kannata ruksata mittareita pois tietämättään. Mutta ei myöskään kannata valita mittareita ymmärtämättä, mitä hyötyä niistä on juuri omaa strategiaa ajatellen.

HR-markkinointi voi olla kulu tai investointi

HR-markkinointi, eli rekrytointimarkkinointi ja työnantajakuvaa rakentava markkinointi ovat toimia, johon tarvitaan resursseja: monenlaista markkinointiosaamista, riittävä määrä käsipareja vaikuttavuuden aikaan saamiseksi sekä riihikuivaa rahaa vähintään julkaisujen markkinointiin ja mainontaan, kenties myös sisällöntuottamiseen.

Satunnainen, orgaaniseen näkyvyyteen nojaava HR-markkinointi ei tuota yritykselle liiketoiminnan kannalta arvokasta hyötyä. Jos HR-markkinoinnista ei ole yritykselle hyötyä, siitä muodostuu kulu. Olen melko varma, ettei teidänkään organisaatiossanne haluta kasvattaa kulurakennetta. HR-markkinoinnista ei siksi kannata tehdä kulua.

Jos mielii tehdä HR-markkinoinnista investoinnin, on ymmärrettävä mittareiden ja tavoitteiden erot ja osattava valita yrityksen liiketoiminnan kannalta olennaiset tavoitteet.  Emme saa ainakaan toistamiseen resursseja rekrytointimarkkinointiin tai työnantajakuvan rakentamiseen, jos toimenpiteemme eivät tuota näkyvää hyötyä yritykselle.

Strategisessa työnantajabrändin rakentamisessa on se upea puoli, että voi ummistaa silmänsä ja kieltäytyä aika monesta sattumanvaraisesta ideasta, koska ne eivät edistä päämäärään pääsemistä, mutta syövät yhtälailla rajallisia resursseja.

Hyvä työnantajabrändistrategia luo raamit sille, miten aiomme erottautua joukosta ja saada strategisesti ideaalit kohderyhmämme meille työntekijöiksi.

About the Author

Leave a Reply

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.