Luin hiljattain Ville Tolvasen kirjoituksen mission kytköksestä yritysviestintään ja brändiin. Villen ja kirjoituksessa viitatun yritysjohtajan mukaan liian usein puhutaan liiketoiminnan termeistä ja perusajatuksista ilman, että ymmärretään niiden kytköksiä toisiinsa.
Eminen vetämissä työnantajakuvan kehittämiseen liittyvissä workshopeissa on tullut useampaan kertaan esille se konkretia, mitä tapahtuu, kun yritysjohto määrittää missiota, visiota ja arvoja ilman kytköstä arjen puurtamiseen ja työn tekijöihin. Työnantajakuvan kehittäminen lähtee aina ymmärtämällä, mitä yritys tavoittelee ja minkälaisten arvojen varaan tekeminen pohjataan. Tämän jälkeen arvioidaan kuinka hyvin nykytila, eli osaajat ja heidän arvonsa ja tarpeensa, mahtuvat samaan ruutuun yritysjohdon ”Lapin mökillä” määrittämien suurten suuntaviivojen kanssa.
Työnantajakuvaa ei kehitetä määrittämällä visuaalisia tavoitteita siitä, miltä halutaan näyttää ja tuntua. Työnantajakuva, -maine tai jopa se brändi ovat vahvan yrityskulttuurin lopputuotos. Eheän ja strategisesti merkityksellisen yrityskulttuurin kehittäminen lähtee tunnistamalla, minkälaisia osaajia yritys tarvitsee strategisten tavoitteidensa saavuttamiseksi, miten näitä osaajia houkutellaan ja sitoutetaan taloon ja minkälaisia kokemuksia talo heille työsuhteen alkamista ennen, sen aikana ja sen päättymisen jälkeen tarjoaa.
Tavoitteena on kehittää yhteenhitsautunut yrityskulttuuri, jossa ihmiset kykenevät samaistumaan yrityksen arvoihin ja missioon, jossa työskentely saa heissä aikaan liikahduksen ja jossa ihmiset ovat toisiinsa tunnetasolla sitoutuneita. Näin he kokevat ylpeyttä kertoessaan muille, missä ja kenen kanssa he työskentelevät. Näin syntyy upeita, vahvoja kokemuksia, joita yrityksen edustajien, henkilökunnan ja yrityksen kanssa kosketuksissa olevien on ilo ja kunnia jakaa eteenpäin.
En tiedä mitä varten niitä missioita, visioita ja arvoja määritetään, jos ei nimenomaan viemään maaliin. Missio, visio ja arvot ovat kuin tienviitta, joka opastaa risteyksessä, mikä suunta valitaan. Valitsemalla väärin eksytään kurssilta. Niiden tulisi ohjata ja opastaa arkisissakin valinnoissa ja erityisesti merkityksellisissä valinnoissa, kuten palkkauksessa ja palkitsemisessa.
Vetämiimme workshopeihin osallistuu yleensä hyvin kattava joukko yrityksen henkilökuntaa eri yksiköistä ja eri päätöksentekotasolta, jotta keskustelu ei jäisi pelkästään HR:n poteroon. Tällaisessa läpivalaisussa niitä Villen mainitsemia heureka-hetkiä tapahtuu lähes poikkeuksetta. Havahdutaan siihen, että yrityksen arvot eivät vastaa todellisia arjen käytännön arvoja, missio ei kuulosta yhtään uskottavalta ja ihmisiä rekrytoidaan piittaamatta lainkaan siitä, miten he istuvat yrityksen arvomaailmaan. Tämän seurauksena työntekijöiden on vaikea sitoutua yrityksen tavoitteisiin tai toisiinsa, ja paljon potentiaalia jää hyödyntämättä.
Onko tällä merkitystä?
On, jos haluaa olla määrittämällään sektorilla paras. Yritys voi pärjätä näennäisesti ihan hyvin, mutta ajatelkaapas, miten hyvin se voisi pärjätä, jos näissä ei tingittäisi? Hyvän ja parhaan välillä on se ero, että parhaissa yrityksissä nämä asiat ovat tapetilla joka päivä ja yhteys mission, vision, arvojen sekä henkilövalinnan ja palkitsemisen välillä on saumaton. Parhaissa yrityksissä näissä ei tehdä kompromisseja, koska tiedetään (yleensä kokemuksen kautta), että kompromisseista syntyy niin suurta velkaa, että sen maksamiseen ei aika ja varat riitä.
Missio, visio ja arvopohja. Siitä se lähtee. Siksi niitä ei kannata määrittää ”Lapin mökillä äijien kesken”.
