Kehityskeskustelu lienee se Top 1 -ärskykeprosessi, jonka HR-immeiset ovat keksineet esimiesten vuosittaiseksi iloksi. HR-vuosieni aikana keharit ovat vääjäämättä olleet se eniten parjattu prosessi. Kaikkeen kuulemaani nojaten uskallan sanoa, että suurimmat ongelmat keharien kanssa liittyvät siihen, että häntä on alkanut heiluttaa koiraa. Prosesseista on tehty liian monimutkaisia, ja pakollisina ne tuntuvat vain yhdeltä hallinnolliselta kommervenkilta, jossa keskitytään siihen, että pakkopulla saadaan pureskeltua.
Helsingin Sanomien jutussa Accenturen toimitusjohtaja Pierre Namterne tiedottaa ”Accenturen luopuvan kokonaan lomakekeskusteluista ja työntekijöiden listaamisesta paremmuusjärjestykseen”.
Kehityskeskusteluista kirjoittanut konsultti puolestaan peräänkuuluttaa samassa Hesarin jutussa sitä, miten kehityskeskusteluista luopuminen voi johtaa siihen, ettei työntekijä tule enää kuulluksi.
Heiluttaako häntä koiraa vai koira häntää?
Minusta tuntuu, että valtaosa kehityskeskusteluprosesseista ovat prosesseja, jotka eivät palvele työntekijän ja esimiehen välisen suhteen dialogia ja sen kehittymistä vaan hallinnollisia tarpeita. Kehityskeskustelu kuten muutkin HR-prosessit ovat oikeasti johtamisen työvälineitä, joiden tarkoituksena on helpottaa ja laadullistaa esimiestyötä, ja johtaa työn tekemistä yrityksen asettamien tavoitteiden saavuttamiseksi. Hälytyskellon pitäisi soida, jos esimiehet kokevat kehityskeskusteluprosessit vastenmielisiksi, työntekijöiden mielestä ne ovat ajanhaaskausta ja kumpikaan osapuoli ei koe välisensä suhteen parantuneen millään lailla aikasatsauksen seurauksena.
Johtamisessa avoin dialogi on selkeiden tavoitteiden rinnalla kaikkein tärkeintä työn mielekkyyden sekä molemmin puolisen onnistumisen aikaansaamiseksi. Jos dialogi ja hyvä suhde on jo olemassa, kehityskeskustelu pakollisena lomakeprosessina menettää merkityksensä. Prosessista tulee tärkeämpi kuin avoimen dialogin ja luottamussuhteen rakentamisesta.
Mitä kehityskeskusteluille pitäisi tehdä?
Omasta mielestäni tärkeintä on avoin keskustelukulttuuri, jossa huomioidaan se, että yksilöillä on erilaisia toiveita ja tarpeita siitä, miten dialogia esimiehensä kanssa haluaa käydä. Kehityskeskustelut tässä tunnetussa mallissaan tasapäistävät ja olettavat, että sama muotti istuu kaikille. Oman kokemukseni mukaan yhdelle kehariformaatti on kiva ja toimiva, odotettukin, kun taas toiselle vastenmielinen. Jos se on vielä esimiehellekin vastenmielinen, on vaikea kuvitella parin tunnin istuntoa muuksi kuin ajanhaaskaukseksi, jossa puolet ajasta käytetään keskustelun katkaisevaan lomakkeen täyttämiseen.
Omat vinkkini keharikulttuurin parantamiseen ovat:
1. Lähdetään siitä, että esimiesvastuuta jaetaan vain sellaisille työntekijöille, jotka ovat innostuneita ja motivoituneita yksilöiden työssä onnistumisten tukemisesta. Tällöin kuulumisten vaihto ja keskustelu soljahtavat luontevasti osaksi arkea.
2. Varmistetaan, että esimiehillä on arjessa oikeasti aikaa ihmisten johtamiseen liittyviin tehtäviin. Vuoropuhelulle on tosi vaikeaa löytää aikaa ja energiaa, jos työkuorma on jo ”asiantuntijatehtävistä” overloadilla.
3. Annetaan esimiehille ja työntekijöille vapaus ideoida omat keskustelunsa ja niiden ajankohdat juuri sellaisiksi, mitkä parhaiten rakentavat heidän välistä luottamussuhdetta ja tukevat keskinäistä palautteen vaihtamista
4. Luovutaan lomakkeista, ja kirjataan keskustelun jälkeen ainoastaan sellaiset asiat, joista on sovittu.
Työntekijän johtama, vapaaehtoinen kehityskeskustelu
Aiemmassa työpaikassani muutin kehityskeskustelun vapaaehtoiseksi prosessiksi. Samalla siirsin vetovastuun keskustelusta kokonaan työntekijälle. Jokainen työntekijä sai päättää onko kehityskeskustelulle tarvetta lainkaan ja missä, milloin ja millä sisällöllä sitä käytiin. Työn tekemisen tavoitteiden määrittelylle ja niihin liittyvälle suoriutumisen arvioinnille oli oma toimintamallinsa, samoin palkkakeskustelulle. Näin varsinainen kehityskeskustelu oli juuri sen sisältöinen, miksi yksilö sen määritteli.
Minusta esimiesten kannalta tässä mallissa oli se kiva puoli, että kehareilta katosi liukuhihnafiilis, koska esimiehen tehtävänä ei ollut valmistella keskustelua. Lisäksi ”kielsin” pitämästä yhtäkään keharia toimistolla ja kannustin työntekijöitä viemään esimiehensä vaikkapa johonkin itselle tärkeään paikkaan. Esimiesten harteilta tippui keskustelun johtamisvastuu, ja heitä kutsuttiinkin hyvin erilaisiin keskusteluihin hyvin erilaisissa paikoissa. Jokainen keskustelu oli omanlaisensa, jossa esimies oli kutsuttuna vieraana. Kehareita pidettiinkin tyhjissä elokuvateattereissa, koripallokentällä, kotona, puistoissa, hevostallilla..
Heiluttaako häntä koiraa vai koira häntää?
Nykymuotoisten kehityskeskusteluiden hautaaminen on mielestäni hyvä juttu. En ole koskaan kuullut yleisissä keskusteluissa yhdenkään esimiehen kokevan vaikeaselkoisten manuaalien lukemista ja lomakkeiden täyttämistä innostavaksi, kannustavaksi ja johtamistyötä helpottavaksi. Vaikeaselkoisista prosesseista ei seuraa juuri muuta kuin joko tehtävän ”unohtaminen” tai prosessin toteuttaminen omalla, kullekin esimiehelle itselleen mieluisalla tavalla.
Häntä heiluttaa koiraa, jos esimiehet ja työntekijät pakotetaan toteuttamaan oikeasti työsuhteen kannalta tärkeän pyrkimyksen omaava keskustelu tavalla, joka ei palvele kuin hallinnollisia velvoitteita.
Pallon heittäminen sinne minne se kuuluu ”avaa ovet ja mielet” ideoimaan yrityskulttuurille ja yksilöiden tarpeille luontevammin sopivia tapoja, jotka tekevätkin vuoropuhelusta huomattavasti innostavampia.
Esimiehen ja yksilön välinen keskustelu on sitäpaitsi vain yksi osa isompaa kokonaisuutta. Yksittäisen kehityskeskustelun sijaan tai vähintään sen rinnalla voisi miettiä, miten koko tiimin välistä dialogiaa parannetaan. Usein työstä innostumiseen ja onnistumiseen vaikuttavat myös työkaverit ja yhdessä tekemisen tavat. Ei olisi lainkaan haitaksi tutustua kunkin yksilön työpersoonaan ja siitä kumpuaviin työntekemisen tapoihin ja tarpeisiin, ja oppia ymmärtämään toisiaan paremmin. Tällaista ei tietääkseni ”harrasteta” juurikaan.
