Blog : Työntekijäkokemus

Kasvuyritysten lähtevien työntekijöiden 3 roolia – Podcast jakso #97

Kasvuyritysten lähtevien työntekijöiden 3 roolia – Podcast jakso #97

Kasvuyritysten lähtevien työntekijöiden 3 roolia ovat valtava mahdollisuus, jota harva kasvuyritys huomioi rekrytointi- tai työnantajabrändistrategiassaan.

Mistä rooleista on kyse?

Tässä Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastin jaksossa puhutaan kasvuyritysten lähtevien työntekijöiden kolmesta potentiaalisesta roolista sekä siitä, miksi lähtevissä työntekijöissä on niin valtava potentiaali kasvuyrityksille. Lisäksi Susanna kertoo myös, mitä itse työnantajana ja esimiehenä asiasta ajattelee ja miten itse toimii.

Kasvuyritysten lähtevien työntekijöiden 3 roolia

Lähtevät työntekijät ovat jokaiselle kasvuyritykselle valtavan suuri mahdollisuus. Jokainen lähtijä voi jatkaa yrityksen sanansaattajana ja puolesta puhujana. Osasta voi tulla yritykselle spontaani suosittelija, referenssi. Ja osassa on suuri paluumuuttaja-potentiaali, jopa vuosien päästä. Jos kasvuyritys niin haluaa ja tällaista optiota strategisesti hyödyntää.

Työsuhteen päättymiseen liittyy lähes poikkeuksetta vahvoja tunteita. Toisille ne edustavat mielipahaa, pettymystä, jopa kiukkua ja vihaa. Toisllle työsuhteen päättyminen edustaa surua yhteisen taipaleen katkeamisesta, mutta toiveikkuutta tulevaisuudesta ja suhteen uudelleen muotoutumisesta. Nämä tunteet ovat se syy, miksi lähteneisiin liittyvä potentiaali jää lähes poikkeuksetta hyödyntämättä.

Kukaan ei kuitenkaan ole niin vakuuttava ja vaikuttava suosittelija kuin yrityksen entinen työntekijä. Mikäli yksilö puhuu entisestä työpaikastaan, entisestä esimiehestään ja entisistä kollegoistaan lämpimään sävyyn vielä vuosia työsuhteen päättymisen jälkeen, kertoo se paljon hänen työntekijäkokemuksistaan. 

Kasvuyritysten lähtevien työntekijöiden 3 roolia ovat seuraavat:

#1 Sanansaattajan rooli

Sanansaattaja on sellainen entinen työntekijä, joka jää edelleen yrityksen tuottaman ja julkaiseman sisällön yleisöksi, ja jakaa niitä spontaanistin eteenpäin omille yleisöilleen ja verkostoilleen. Sanansaattaja toimii siis yhtenä markkinointikanavana yrityksen viesteille. Hänen merkityksensä ei kuitenkaan jää vain kanavaksi. Onhan selvää, että jos yksilö näyttää aktiivisesti edelleenjakavan edelleen entisen työnantajansa sisältöjä sosiaalisessa mediassa, eli yhdistävänsä nimensä entisen työnantajan nimeen, ei suhteen päättyminen ole varmaan kauhean traaginen ollut.

#2 Suosittelijan rooli

Suosittelijan rooli on hieman edellistä aktiivisempi. Hän nimittäin suosittelee yritystä spontaanisti, mutta tarkoituksella sopivissa tilanteissa. Esimerkiksi myyntityötä tekevä entinen työntekijä suosittelee entisen työnantajansa tuotteita ja palveluita edelleen, jos kokee omien asiakkaidensa voivan niistä hyötyä. Hän myös välittää liidejä: kaupallisia ja rekrytointiliidejä entiselle työnantajalleen, kun sellaisia hänen tutkaansa piirtyy. Mikäli hän siirtyy asiakkaan tai potentiaalisen asiakkaan puolelle töihin, hän suosittelee yritystä ja sen palveluita uudelle työnantajalleen tai saattaa  uuden työnantajansa ja entisen työnantajansa yhteen mahdollisen yhteistyön merkeissä.

Suosittelija siis välittää edelleen entisestä työnantajastaan. Hän haluaa antaa oman panoksensa työnantajansa hyväksi myös työsuhteen päättymisen jälkeen. Häntä kannattaa siitä vähintään nyt kiittää, kenties mahdollisuuksien mukaan myös jollain lailla palkita. Ja tässä palkitsemisessa voi käyttää luovuutta. Palkitseminen ei ole pelkästään verokortillisia bonuksia ja rahan siirtoa. Voi myös tarjota jotain muuta suosittelijalle hyödyllistä ja arvokkaaksi koettavaa. 

#3 Paluumuuttajan rooli

Moni entinen työntekijä on erittäin arvokas paluumuuttaja jonain päivänä. Vaikka yksittäisiä paluumuuttaja-tapahtumia varmasti monelle yritykselle sattuukin, on paluumuuttopotentiaali nimenomaan sattumanvaraista. Ei suunniteltua, ei tavoitteellista, ei strategisesti johdettua.

Strategisesti johdettu paluumuuttaminen voisi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että yritys ensinnäkin ylläpitää suhteita lähteneisiin, keskustelee vaikka kerran vuodessa lähtijöiden kanssa heidän uransa sen hetkisestä tilasta, tarpeista ja suunnitelmista, ja kertoo yrityksen tilasta, tarpeista ja suunnitelmista lähteneelle. Tämän ei tarvitse olla virallisen tuntuista, vaan keskustelevaa kuulumisten vaihtamista nimenomaan tästä kulmasta.

Ollaan ikäänkuin molemmin puolin kartalla siitä, missä toinen menee ja minkälaiseen suuntaan. Tällainen juttelu avaa oven myös mahdolliseen tulevaisuudessa tapahtuvaan keskustelun avaamiseen siitä, että mitä, jos paluumuuttaisin tai paluumuuttaisit.

Paluumuuttamiseen liittyy niin paljon stigmaa. Ajatellaan, että pitää hattukourassa mennä kerjuulle. Tai, mitä jos tulen torjutuksi. Kun välit ovat hyvät, ja suunnitelmista on keskusteltu vapaamuotoisesti pitkäänkin, tunnista kyllä kannattaako tällaista keskustelua koskaan avatakaan.

Blogiartikkeli jatkuu jakson kuuntelulinkkien ja sisällön jälkeen.

Kuuntele jakso

Kuuntele jakso tietokoneen desktopillaSoundcloudissa | Stitcher Radiossa | iTunesissa | Spotifyssa

Jakson kesto: 47:30 min

Jakson sisältö

  • Miksi entiset työntekijät, eli lähteneet ovat niin arvokkaita kasvuyrityksille
  • Milloin ja miten lähdön jälkeinen hyvä suhde rakennetaan
  • Mitkä asiat vaikuttavat suhteen laatuun sopimussuhteen päättymisen jälkeen
  • Kenen vastuulla suhteen rakentaminen on
  • Mitä hyötyä hyvästä suhteesta on lähtijälle itselleen
  • Mitä eroa on sanansaattajalla, suosittelijalla ja paluumuuttajalla
  • Ovatko kaikki potentiaalisia paluumuuttajia
  • Paluumuuttajan arvo kasvuyritykselle
  • Miten Eminen Susanna toimii
  • Miksi en aina ole onnistunut hyvien suhteiden rakentamisessa
  • Mistä tiedän, millä suhteella on potentiaalia ja millä ei
  • Mitä hyötyä hyvistä lähtijäsuhteista on Vaikuttavaan Työnantajabrändiin, tai ainakin yrityksen maineeseen ja työnantajamielikuviin

Hyvä suhde on aina kahden kauppa: esimiehen ja työntekijän

Hyvä suhde rakennetaan työsuhteen aikana, ei sen päättyessä. Jos asia tulee mieleen vasta exit-haastattelussa, ei juuri mitään tehtävää ole enää. Oikein hyvät suhteet alkavat jo ennen työsuhteen alkua, viimeistään rekrytointiprosessin aikana. Silloin varmistetaan, että molemmilla on samanlaiset odotukset ja tarpeet väliseen suhteeseen ja sen rakentamiseen. 

Podcastin jaksossa 95 käsiteltiin kolmea asiaa, joita lähteenä käytetyn tutkimuksen mukaan parhaat osaajat etsivät ja odottavat seuraavalta työpaikaltaan. “Better boss”, Parempi pomo oli yksi kolmesta. Ja niihin kahteen muuhun: kirkkaampaan tulevaisuuteen ja suurempaan visioon vaikuttavat suoraan tämä parempi pomo sekä yrityksen koko johtamiskulttuuri. Nämä ovat hyvä ohjenuora siihen, mitä parhaat osaajat odottavat ja missä kaikkialla se hyvä suhde tosiasiassa rakentuu.

Hyvä suhde on aina kahden kauppa. Ja siinä kaupassa osapuolina ovat lähiesimies ja työntekijä itse. HR tai HR-prosessit eivät rakenna riittävän hyviä suhteita. Toimivat korkeintaan lähiesimiehen tukena, mutta ei apuna. Eikä hyvä suhde tarvitse yhtään HR-prosessia. Se on kiinni vain ja ainostaan sekä lähiesimiehen että työntekijän asenteista, arvomaailmasta, suhtautumisesta tähän suhteeseen sekä kummankin toimintatavoista.

On kuitenkin selvää, ettei suhde kaikkien kanssa ole välttämättä koskaan riittävän hyvä kantaakseen työsuhteen päättymisen jälkeen. Sekin pitää hyväksyä. Kuten missä tahansa suhteessa, jos vain toinen yrittää, se ei vaan riitä. Työsuhteisiin liittyy paljon historian taakkaa. Jos yksilöllä on aina ollut huonoja kokemuksia esimiehistään, on selvää että seuraavaa suhdetta värittää ja haastaa vanhat huonot kokemukset ja niiden pohjalta rakentunut epäluottamus koko esimiestyön instituutioon. Kyse on loppupelissä kahden aikuisen suhteesta, josta tulee juuri sitä, mitä molemmat siihen satsaavat.

Moni ei aiempien huonojen kokemusten valossa rohkene tai osaa edes pyytää seuraavalta suhteelta parempaa. On kuitenkin niin, että yksi tai yksittäiset tapaukset ovat vain todella vain yksittäisiä. Se, että jollain on yksi epäonnostunut parisuhde useamman hyvän parisuhteen joukossa, ei tarkoita automaattisesti sitä, että hän olisi huono valinta kumppaniksi. Siksi tässäkin suhteessa on todella tärkeää tiedostaa henkilöiden välinen match. Susanna kertoo podcast-jaksossa tarkemmin tästä omien kokemustensa, oppimansa ja soveltamansa kautta.

Lue blogista Susannan kokemuksia: Miltä työnantajasta tuntuu, kun työntekijä lähtee >>

Tutustu nykyisten ja entisten eminaattorien kokemuksiin sekä Eminen yrityskulttuuriin >>

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen käsikirjoittama ja juontama Vaikuttava Työnantajabrändi© -podcast on suunnattu modernien kasvuyritysten johdolle, markkinoinnille ja HR:lle. Se ilmestyy joka maanantai. Susanna tarjoilee varsin liiketoimintalähtöistä ja luovaa ajattelua talent-yleisöön vaikuttamiseksi.

Vaikuttava Työnantajabrändi© on Eminen Susanna Rantasen kehittämä konsepti ja markkinoinnin metodi työnantajabrändin rakentamiseen digitaalisia ja sosiaalisia markkinoinnin keinoja hyödyntäen. Se on kehitetty erityisesti modernien kasvuyritysten skaalautumistarpeita ajatellen.

Perehdyttäminen ja tuottavaan työhön ohjaaminen Eminessä

Perehdyttäminen ja tuottavaan työhön ohjaaminen Eminessä

Perehdyttäminen nopeasti tuottavaan työhön on meille Eminessä todella tärkeää. Meillä rekrytoidaan muutenkin huolella, ja suhteellisen harvakseltaan. Uuden työntekijän tuottavaksi saattaminen vie meillä pitkään: keskimäärin 9-12 kk.

Tämä johtuu eniten erityisosaamisestamme sekä kehittämistämme palvelukonsepteista, joista ei ole voinut kertyä kokemusta muualta. Asiakkaiden standardit ovat korkealla, mutta myös meidän omat. Niihin odotuksiin on vastattava, eikä se tapahdu kylmään veteen heittämällä.

9 kuukautta on varsin pitkä aika pienelle yritykselle, jossa muu tiimi joutuu venymään perehdyttämisen ajan extraa maksaakseen tulokkaan palkkaamisen kulut. Siksi meillä on mietitty huolella, miten saamme tulokkaan tuottavaan työhön mahdollisimman nopeasti ja alusta alkaen.

Näin meillä ohjataan tulokas tuottavaan työhön

1. Perehdyttäminen etenee asiakastyössä seuraavaksi tarvittavan osaamisen kannalta tärkeysjärjestyksessä

Tärkeysjärjestyksen määrittää tilauskanta ja tuotannossa olevat projektit. Mutta tärkeysjärjestykseen vaikuttaa myös tulokkaan profiili ja aiempi kokemus.

Kun keskitymme alussa sellaisiin tehtäviin, joissa tulokas on valmiiksi omimmillaan, oppimisvauhti on nopeampi. Optimoimme näin tuottavaan ja laadukkaaseen asiakastyöhön siirtymistä.

Yhtä tärkeää on olla sisällyttämättä perehdyttämiseen liikaa asiaa. Alussa pää on pyörällä muutenkin. Liiallinen tietokuorma ei edistä oppimista, korkeintaan sotkee. Se taas syö tuottavuutta.

Koska perehdyttäminen on meillä koko koeajan mittainen, aikaa asioiden omaksumiseen on oikean työn rinnalla.

Vähän on enemmän -malli

Meillä luotetaankin ”vähän on enemmän”-malliin. Valitsemme sekä tulokkaan profiilin että asiakasprojektien perusteella sopivan osa-alueen, jota keskitymme toiston avulla vahvistamaan ensimmäiset kuukaudet. 

Kun osaaminen vahvistuu, panokset tietysti kovenevat ja odotukset kasvavat. Minulla on tapana testata, missä jokaisen tulokkaan ”rajat” kulkevat. Lisään töitä ja tiukennan tahtia, sillä oikean yhtälön löytäminen ruokkii parhaiten motivaatiota ja kehityskaarta. 

Esimerkiksi tammikuussa meillä aloittaneen Eveliinan kohdalla hyödynnämme hänen aiempaa rekrytoijakokemustaan. Hän pääsee työnohjauksessa ensin rekrytointimarkkinoinnin sisällöntuotannon ja markkinointitaitojen kasvattamiseen.

2. Palveluiden tuottamista harjoitellaan Eminen omassa markkinoinnissa

Eminen omissa markkinointitehtävissä on kätevää harjoitella, koska aikataulut ovat asiakastyötä joustavampia ja määräämme itse riittävän tason. Omilla markkinointitehtävillä voidaan myös monipuolistaa harjoittelua asiakastehtävien ohessa. Asiakastyöhön emme laita koskaan ketään yksin ilman varmuutta siitä, että jälki on asiakaslupauksemme mukaista.

Eminen oma markkinointi on erinomainen harjoittelukenttä, sillä me toimimme itse juuri niin kuin opetamme ja opastamme asiakkaitamme.

Omassa markkinoinnissa pääsee oppimaan vaikuttavan kirjoittamisen periaatteet, jopa tarinankerrontaa. Opetamme, miten tehdään juuri Eminen kohderyhmille kohdennettua hyötysisällöntuottamista, mitä teknisiä taitoja esimerkiksi bloggaamisessa tai kuvasisällöntuottamisessa tarvitaan, miten eri sisällöntuotannon työkaluja käytetään, miten tehdään julkaisumarkkinointia ja miten analytiikkaa hyödynnetään markkinointityön kehittämiseen ja optimointiin. Eli kaikkia niitä taitoja, joita tarvitaan myös tyypillisissä asiakastöissämme.

Yksi hyvä keino meillä on ollut antaa tulokkaille tehtäväksi oman juttusarjan toteuttaminen johdonmukaisena jatkotarinana. Kulma on aina tulokkaan omiin kokemuksiin liittyvä, sillä ensimmäisten kuukausien aikana ei voi odottaa vielä syväluotaavaa asiantuntemusta, jota meillä muutoin on tapana omassa markkinoinnissa jakaa.

Sisältö suunnitellaan ja jatkotarinan punainen lanka mietitään yhdessä etukäteen. Kirjoitustaitoja hiotaan juttu kerrallaan. Omaa tarinaansa pääsee heti jakamaan ja markkinoimaan. Yleensä tulokkaan omat tuttavat ja ystävät ovat innoissaan näistä jutuista ja jakavat niitä eteenpäin taas omille verkostoilleen. Aika hyvä tapa kasvattaa tietoisuutta Eminestä..

Lue Siirin hakijakokemussarja Untuvikon uratarinat >> 

Lue Timon hakijakokemussarja Konkari työnhakijana >>

Eveliinan sarja kertoo tulokaskokemuksista. Ensimmäinen osa Ensivaikutelma & ensimmäiset 14 päivää löytyy täältä >>

3. Itseopiskelu osana perehdyttämistä

Elinikäinen oppiminen on kiinteä osa Eminen kulttuuria ja arvomaailmaa.  Edelläkävijyys ei synny tekemällä samaa ja saman verran kuin keskivertomassa.

Jos oman ajan käyttäminen oppimiseen ei innosta edes perehdytysajalla, on selvää, ettei se innosta jatkossakaan. Odotamme tulokkaiden innostuvan itseopiskelusta, myös vapaa-ajalla. Jos tulokas ei innostu luontaisesti tästä mahdollisuudesta, emme ole hänelle ideaali työpaikka.

Itseopiskelua ja itsenäistä harjoittelua tuetaan erillisen tehtävälistan avulla. Näiden tehtävien on tarkoista kattaa niitä hetkiä, jolloin me muut olemme asiakastyössä kiinni ja estyneitä sparraamaan.

Tähän sisältyy sekä ihan materiaalien tai kirjojen kautta tapahtuvaa itseopiskelua, taustoittavaa työtä verkossa, sisällöntuotantoa, markkinointia ja analytiikan kautta tehtävää havainnointia. Yleensä sellaista, joka on suoraan muunnettavissa hyödyksi jossain työn alla olevassa asiakasprojektissa tai Eminen oman markkinoinnin kehittämisessä.

3. Perehdyttäminen on koko tiimin vastuulla

Meitä on Eminessä tällä hetkellä vain neljä. Olisi mahdotonta sitoa yksi henkilö melkein vuodeksi tulokasta ohjaamaan. Uuden tulokkaan valinta oli meillä jo tiimitehtävä. Miksei myös perehdyttäminen.

Sen lisäksi, että tällä jaetaan perehdyttämiseen kuluvaa ajallista panostusta useamman henkilön välillä, tällä tavalla tulokas pääsee näkemään ja kokemaan Emineä myös kokonaisvaltaisesti jokaisen näkökulmista ja työn painopisteistä. 

Lisäksi tällä on strategisen kulttuurimme kannalta aivan kriittinen merkitys: osaamisen jakaminen.

Eminen edelläkävijäosaamista ei voi oppia muuta kuin meiltä. Yhteistyö ja yhdessä tekeminen opettaa tulokasta osaamisen ja kokemusten jakamisen kulttuuriin.

Se vahvistaa myös tiimihenkeä ja keskinäistä luottamusta. Ja se keskinäinen vahva luottamus on ihan pakollinen elementti yrityksissä, jotka haluavat osaajien jakavan toisilleen tärkeää tietoa ja kokemuksia. Jos nimittäin ihmiset joutuvat kilpailemaan keskenään, yksilöt eivät tule auttamaan kollegoja kisan voittamisessa.

Eminessä on kaikille yhteiset tavoitteet, jokainen pelaa samaan päätyyn. Kollega perehdyttäjänä on hyvä tapa näyttää esimerkkiä siitä, miten meillä odotetaan kaikkien toimivan.

Ei ole oikeastaan mitään syytä, miksi jokaisessa yrityksessä ei voisi olla hyvä perehdytys. Jos neljän hengen piskuruinen putiikki siihen pystyy, pystyy isompikin. Kyse on asenteesta ja siitä, kuinka tärkeää on saada palkkaamisen kulu käännettyä investoinniksi. Näin yrittäjänä se ainakin tuntuu takalistossa, se kulu. 

Lue myös Tavoitteellinen perehdyttäminen Eminessä >>

Tavoitteellinen perehdyttäminen Eminessä

Tavoitteellinen perehdyttäminen Eminessä

Mitä jos yrityksenne uuden työntekijän perehdyttäminen olisi prosessi, joka synnyttäisi positiivia puheenaiheita ja sen aikana muodostuvat tulokaskokemukset leviäisivät spontaanisti tulokkaiden vertaisverkostoihin?

Mitä jos tämän seurauksena tietoisuus yrityksestänne, kulttuuristanne ja uramahdollisuuksistanne leviäisi huomattavasti tehokkaampana suosittelumarkkinointina?

Mitä jos perehdyttäminen kestäisi koko koeajan ja tuottaisi molemmille osapuolille varmuuden koeajan päättymistä koskevaan päätöksen tekoon?

Mitä jos yrityksenne perehdyttämisen prosessi antaisi mallia siitä, miten teillä on tapana toimia ja puhaltaisi arvonne henkiin? Mitä jos se tämän ansiosta auttaisi arvioimaan uuden työntekijän todellista sopivuutta yrityksenne tapoihin ja kulttuuriin?

Mitä jos yritykseenne perehdyttäminen maksimoisi tulokkaan tuottavuutta ja minimoisi palkkakuluhukkaa työsuhteen alusta alkaen?

Kun minä palkkasin ensimmäisen työntekijäni ensimmäiseen yritykseeni vuonna 2010, pohdin näitä kaikkia kysymyksiä. Mietin, että jos uuden työntekijän perehdyttäminen vastaa edes yhteen näistä toiveista, siihen käytetty aika olisi hyvä investointi, ei kulu. Tänään Eminen perehdyttämisen prosessi vastaa näihin kaikkiin toiveisiin.

Perehdyttämisen prosessi pienessä yrityksessä

Jokainen yrittäjä tietää, miten suuresta kustannuksesta uuden työntekijän rekrytoinnissa ja palkkaamisesta on kyse. Siinä yhdistyvät samaan aikaan kaikki mahdolliset kulut:

  • Rekrytoinnin kulut
  • Mahdolliset virherekrytoinnin kulut
  • Käytettävän, oman työajan vaihtoehtoiskulut
  • Palkkaamisen suorat ja epäsuorat kulut
  • Tuottamattoman työntekijän kulut
  • Perehdyttämisen suunnittelun ja toteuttamisen kulut

Olen aina tykännyt pohtia, miten kulut saisi minimoitua ja investointipotentiaalia kasvatettua. Siksi tartuin aikanaan myös perehdyttämiseen tästä kulmasta käsin.

 

Emineen perehdyttämisen tavoitteet yrityksen näkökulmasta

Minulla on aina ollut hyvin tavoitteellinen ote perehdyttämiseen. Meillä on kolme keskeistä tavoitetta, joiden saavuttaminen kertoo minulle sen, että tulokkaan tuottavuutta on optimoitu ja perehdyttämisen kustannukset ovat kääntyneet investoinniksi.

Tavoite 1: Odotukset selvillä ensimmäisestä päivästä alkaen.

Tulokkaan pitää ensimmäisestä päivästä alkaen olla selvillä häntä koskevista odotuksista. Odotusten suhteen ei saa olla mitään epäselvyyttä.

Meillä nämä odotukset koskevat kahta osa-aluetta:

Työtehtävä ja rooli

Miltä onnistuminen tässä tehtävässä näyttää ensimmäisen 6 kuukauden sekä ensimmäisen vuoden aikana. Se on kuitenkin eri asia kuin onnistuminen tässä tehtävässä ja roolissa sen jälkeen, kun työntekijä kykenee itsenäisesti tehtävää harjoittamaan.

Minulla on tapana kuvailla asiaa siten, että katson tulokkaan työpistettä ja mietin, mitä odotan näkeväni, kuulevani ja syntyvän kulkiessani työpisteen ohi ensimmäisten kuukausien edetessä?

Milloin olen tyytyväinen? Mitä silloin tapahtuu tai on tapahtunut?

Mistä tiedän, että epäonnistuin palkkaamisessa? Mistä tiedän, että epäonnistuin perehdyttämisessä?

Onnistuminen tehtävässä ensimmäisen 6-12 kuukauden aikana tarkoittaa yleensä eri asioita kuin kokeneen, itsenäisen 

tehtävän harjoittajalla.

On tärkeää käsitellä, mitä odottaa koeajalla, milloin odotukset muuttuvat ja miten sitten odottaa.

Haluan, että odotukset ovat kristallinkirkkaat. Se on reilua sekä tulokkaalle että minulle työnantajana. Jos odotuksiin ei jostain syystä vastattaisi, tietäisin, että olen tehnyt kaikkeni ainakin onnistumisten eteen.

Siksi käyn työnkuvan, työtehtävien sisällön, tehtävien keskeisten painotusten ja odotusten huolellisesti läpikäynti kuuluu kiinteänä osana perehdytystä, useaan kertaan.  

Näistä puhutaan, niissä edistymistä arvioidaan ja niihin vastaamisen realistisuutta puntaroidaan yhdessä sekä ensimmäisen päivän päätteeksi että kerran kuukaudessa koko perehdytysajan, eli koko koeajan. Molempien arviot, keskustelun pääkohdat ja sovitut asiat dokumentoidaan ja tallennetaan työntekijän henkilökohtaiseen kansioon, jossa se on molempien osapuolten nähtävissä koko ajan.

Miten meillä on tapana toimia

Miten odotan tulokkaan huomioivan ja muovaavan omaa käytöstään, asenteitaan ja arjen työskentelytapoja meidän kulttuurin ja arvojen mukaisiksi.

Ensimmäisen työpäivän palautekeskustelun, tärkein aihe on nimenomaan tämä.  Keskustelemme Eminen kulttuurista ja toimintatavoista. Tulokas arvioi itse, miten hän ymmärsi ja onnistui näissä omasta mielestään ensimmäisenä päivänä. Minä annan esimiehenä oman näkemyksen asiasta. Sitten sovitamme näkemyksemme yhteen.

Palaute on aina kaksisuuntainen keskustelu. Odotan, että tulokas, ja ylipäätään eminaattorit muistavat aina antaa palautetta myös minulle siitä, miten minä onnistun lunastamaan antamani lupaukset ja tukemaan heidän kykyään vastata odotuksiini. Ei ole reilua purkaa pettymystään myöhemmin, jos ei ole reilusti kertonut odotuksistaan. Kummankaan osapuolen.

Palaute on meillä aina kaksisuuntainen keskustelu. On reilua purkaa auki, mitä odottaa. Kummankaan osapuolen ei ole reilua purkaa pettymystään myöhemmin, jos ei ole osannut kertoa odotuksistaan.

Täytyy kyllä todeta, että pyrin ylipäätään palkkaamaan vain sellaisia osaajia, jotka ovat tunnistaneet meidän tapamme toimia itselleen luontaisiksi, vetovoimaisiksi ja tärkeiksi, joten kulttuuriin ”muovaaminen” ei ole mitään rautakangen vääntämistä mutkalle!

Tässä tietysti meidän oma Vaikuttava työnantajabrändi©️ -konseptin mukainen yritysmarkkinointimme on tehnyt tehtävänsä jo kauan ennen varsinaista rekrytointiprosessia.

Tammikuussa meillä aloittanut Eveliina on esimerkki tästä. Hän oli johdonmukaisen markkinointimme tuottama inbound rekrytoinnin liidi. Hän kertoi seuranneensa ja fanittaneensa meitä jo vuoden ennen avoimen hakemuksen lähettämistä. Kun vuoden aktiivisesti seuraa ja elää mukana meidän matkassa, saa aika hyvin selville, mistä loppujen lopuksi on kyse.

Eminen tavoitteellinen perehdyttaminen

Tavoite 2: Tulokas nopeasti tuottavaan työhön

Näin pienessä ja osaamisintensiivisessä yrityksessä nopea tuottavuus on kriittistä. Tuottamaton työntekijä on iso kulu, jonka kustannukset muut maksavat kirjaimellisesti tekemällä enemmän töitä samalla palkalla niin kauan, että tulokas on tuottava.

Nyt jo yli kuuden vuoden kokemuksella Eminestä, tulokkaan tuottavaksi saaminen kestää meillä keskimäärin 9-12 kuukautta. Tämä on pitkä aika myös tiimille maksaa tulokkaasta koituvia kuluja. Siksi perehdyttämisellä on meillä niin suuri merkitys. Kirjaimellisesti ajamme uutta työntekijää tuottavaan työhön perehdyttämisen avulla varsin intensiivisesti.

Perehdyttämisen prosessi on meillä koeajan mittainen

Itse perehdyttämisen prosessi kestää meillä koko koeajan. Tänä aikana tulokas saa merkittävästi enemmän one-to-one -aikaa minulta ja kollegoiltaan osaamisen kehittämiseksi ja palautteiden vaihtamiseksi.

Koska dokumentoimme kaikki palautekeskustelut, meillä on ensimmäisestä päivästä alkaen tallessa kaikki tarvittava tieto siltä varalta, että koeaika päättyisi työsuhteen koeajan purkuun.

Tällä perehdytysmallilla niin ei ole kuitenkaan koskaan käynyt. Jos työsuhteen solmiminen on koitunut molemmin puoliseksi virheeksi, se on tällä mallilla selvinnyt jo ensimmäisen kuukauden, kahden aikana kyllä kummallekin osapuolelle.

Olen sitä mieltä, että jos esimies ei koeajan päättyessä tiedä kannattaako työsuhdetta jatkaa vai ei, johtuu se siitä, että asiaa on arvioitu vain sen yhden, koeajan päättymispäivän verran, En minäkään yhden päivän tiedon varassa osaisi sanoa, kannattaako työsuhdetta jatkaa vai ei.

Tavoite 3: Tulokkaan vertaisverkostot osaksi Eminen verkostoja

Uuden työsuhteen ensimmäiset viikot ovat ainoa hetki koko työsuhteen aikana, jolloin tulokkaan ystävät, läheiset ja omaiset kysyvät aktiivisesti tulokkaan uudesta työpaikasta. Se on myös aikaa, jolloin tulokas itse spontaanisti hehkuttaa verkostoilleen odotukset ylittäneistä kokemuksista.

Yritys, joka ei hyödynnä tätä lyhyttä aikaa omien verkostojensa kasvattamiseen ja yritystä koskevan mieltymyksen vahvistamiseen jättää varsin arvokkaan mahdollisuuden hyödyntämättä.

Yritys, joka ei tartu työsuhteen alun mahdollisuuteen voittaa tulokkaan verkostot puolelleen jättää valtavan mahdollisuuden hyödyntämättä.

Tämä pistää myös työnantajan ottamaan uuteen työsuhteeseen liittyvät odotukset tosissaan työsuhteen ensimmäisestä päivästä alkaen. Jos haluan varmistaa tulokkaan verkostojen puolelle voittamisen, minun on oltava kiinnostunut siitä, mitä tulokas odottaa ja otettava tosissaan vähintään hänen odotuksiinsa vastaaminen.

Monesti ne odotukset ylitetään mikrokokemuksissa, eli pienen pienissä hetkissä ja pienillä eleillä. Mitään taikatemppuja ei tarvitse tehdä. Kun kysyy, mitä odotat ja tekee parhaansa odotuksiin vastaamisessa, ollaan jo pitkällä.

Teen kuitenkin selväksi sen, että myös minulla on odotuksia.

Minulle on todella tärkeää työnantajana ja yrittäjänä lunastaa lupaukset ja meihin kohdistuvat odotukset. Onhan yrityksen nimi employee experience agency.

Koen, että myös asiakkaat odottavat meidän näyttävän esimerkkiä siitä, miten rakennetaan vaikuttavaa työnantajabrändiä.