Blog : TYÖNANTAJAKUVA

Mitä työnantajabrändi ja sen kehittäminen maksaa? Usein esitetyt kysymykset

Mitä työnantajabrändi ja sen kehittäminen maksaa? Usein esitetyt kysymykset

Meiltä kysytään usein, mitä työnantajabrändi ja sen kehittäminen maksaa. Tässä artikkelissa on viisi työnantajakuvan ja  työnantajabrändin kehittämiseen liittyvää yleistä kysymystä ja vastausta.

Yksinkertaista vastausta kilpailijoista yrityksen erottavaan työnantajabrändiin on silti mahdotonta antaa. Kustannuksiin vaikuttaa niin monen monta seikkaa.

Selvää liene se, että pienellä panostuksella saadaan aikaan pieniä asioita, suuremmalla suurempia. Vähiten hyötyä suuresta panoksesta on kampanjarykäisyyn käytettynä. Todelliseen vaikuttavuuteen tarvitaan säännönmukaista toimintaa ja jatkuvuutta. Silloin pienemmälläkin kuukausittaisella panoksella voidaan saadaan pidemmällä aikavälillä merkittävää hyötyä. 

Kustannuksia lisää myös kilpailevien yritysten omat brändimarkkinointitoimet. Mitä enemmän myös muut huutavat, sitä fiksummin sinun täytyy valita oman työnantajabrändinne rakentamisen taktiikat ja toimet. Fiksu markkinointi maksaa, mutta sen hyötyjä ja ROI:ta pystyy mittaamaan.

Huomiota voidaan herättää kyllä yksittäisellä tempauksella, mutta harvemmin sellaiset riittävät ylläpitämään kiinnostusta ja synnyttämään uteliaisuutta, jotka molemmat edeltävät työnantajakuvan kirkastumista ja nimenomaan työnantajabrändille ominaisen tunnekytkösen muodostumista. 

1. Mitkä asiat vaikuttavat työnantajabrändi-työn kustannuksiin?

Kustannuksiin vaikuttavat ainakin seuraavat asiat, kenties jokin muukin: 

1. Yrityksen olemassa oleva tunnettuus ja mielikuva nimenomaan tavoitelluissa osaajayleisöissä

  • Moni kuluttajabränditalo on yleisesti tiedetty ja tunnettu. Kuluttajabrändiä voidaan vivuttaa myös työnantajakuvallista työtä tukemaan. Mikäli kuluttajabrändi on positiivinen, yritykselle voi hyvinkin riittää pelkkä työnantajakuvan kirkastaminen.
  • Jos taas yrityksellä on mainehaittoja, jotka vaikuttavat myös sen työnantajamielikuvaan, on tehtävä mielikuvan neutralisointityötä ennen kuin voidaan päästä edes tietoisuuden kasvattamiseen saatika työnantajabrändin rakentamiseen. 

2. Yrityksen strategiset tarpeet

  • Minkälaisia osaajatarpeita yrityksen liiketoiminnalla on seuraavien 2-3 vuoden aikana? Kokonaan uusien yleisöjen voittaminen edellyttää strategisempaa otetta ja aktiivisempaa brändimarkkinointia.
  • Kuinka nopeasti työnantajakuvalta tai työnantajabrändiltä odotetaan tukea rekrytointiin? Tästä työstä ei saa strategista hyötyä kuin vasta noin 12 kuukauden aikajaksolla. Mikäli tarve on nopea, rekrytointikampanja on oikeampi HR-markkinoinnin taktiikka.
  • Strategiset tarpeet vaikuttavat suoraan työnantajakuvan / työnantajabrändin strategisiin kohdesegmentteihin. Mitä enemmän kohdesegmenttejä, sitä enemmän tarvitaan resursseja ja markkinointibudjettia.

2. Olemassa olevan yleisön koko ja henkilöstön halukkuus osallistua sanan saattamiseen

  • Kaikilla rekrytoineilla yrityksillä on olemassa jonkinlainen yleisö. Miten suuri olemassa oleva yleisönne on ja keistä yleisö koostuu?
  • Mikä on todennäköisyys saada tältä yleisöltä apua brändisanomanne edelleen levittämiseen? Esimerkiksi henkilöstön apu voi oikein ohjattuna olla taloudellisesti erittäinkin arvokas yritykselle.

3. Kilpailukenttä ja markkinatilanne

  • Kuinka moni muu yritys tavoittelee aktiivisesti ja näkyvästi samaa yleisöä?
  • Mitä nämä kilpailijat tekevät? Miten he puhuttelevat samaa yleisöä? Missä kanavissa ja medioissa he toimivat?
  • Mitä pääviestejä kilpailijoilla on? Minkälaiseen sisältöön he keskittyvät?
  • Jos on mahdollista valita erilaiset keinot ja mediat saman yleisön tavoittamiseen, ei tarvitse huutaa niin äänekkäästi. 

4. Yrityksen omat sisällöntuotantokyvyt ja käytettävissä olevat resurssit

  • Kuinka omavarainen yritys on työnantajakuvan kirkastamiseen tai brändin rakentamiseen tarvittavan sisällöntuotannon suhteen? Toimiiko “tuotantokoneisto” ja millä teholla, vai pitääkö sisältöä ostaa ulkopuolelta?
  • Minkälaisen työryhmän yritys pystyy sitomaan ja sitouttamaan ajallisesti työnantajabrändin rakentamiseen?
  • Teoriatasolla olemassa olevat resurssit eivät vielä varsinaisesti auta. Näillä osaajilla pitää olla myös mahdollisuus sitoa aikaa ihan viikko tasolla tähän työhön. 

5. Mihin yrityksellä on varaa

Usein on myös tyydyttävä tiettyyn tasoon, koska enempää budjettia ei ole saatavilla. Silloin tavoitteita joudutaan hilaamaan alaspäin tai vaikutusaikaa pidentämään. Saattaa olla, että myös kohdesegmenttien määrää täytyy leikata, jotta vaikutusta saataisiin aikaiseksi esimerkiksi edes kriittisimpään yleisöön.

Kannattaa haarukoida vuositasolle kokonaisbudjetti, määrittää vuositason tavoitteet ja pyytää sen jälkeen apua esimerkiksi meiltä käytettävissä olevan budjetin mahdollisimman tehokkaaseen hyödyntämiseen tavoitteita silmällä pitäen.

Huomio on voitettava, kiinnostus synnytettävä ja sitoutuminen ansaittava

Työnantajabrändin rakentaminen ei ole enää määräaikaista kampanjointia vaan jatkuvaa HR-markkinointia.  Digitalisoitumisen ja sosiaalisen median myötä maailma on muuttunut tyystin siitä, mitä työnantajabrändin rakentaminen on ollut. Jos ennen pärjäsi satunnaisilla iskuilla, nykyään on pidettävä keskustelua yllä kaiken aikaa pysyäkseen yleisönsä mielessä. Sisältöön kohdentuvat tarpeet ovat myös muuttuneet.  Kun ennen pärjättiin kehumalla itseään “niin pal kauhjaste”, nykyään on keskityttävä tuottamaan välitöntä arvoa vaikuttamisen kohteena olevalle yleisölle.

Vaikuttavaa brändiä rakennetaan joka päivä. Toivottavasti ei vain yhden ihmisen hartioilla, vaan porukalla – päivittäin.

Mitä työnantajakuva työnantajabrändi maksaa Eminen lista

2. Mitä työnantajabrändi maksaa?

Vetovoimainen työnantajabrändi maksaa paljon vähemmän kuin suorahaku ja yksittäiset rekrytoinnit yhteensä. Tämä johtuu siitä, että vahva työnantajabrändi tekee rekrytointityötä kaiken aikaa. Itse rekrytointiprosessista tulee vain jäävuoren huippu, jossa jyvät erotellaan akanoista.

Johdonmukainen ja pitkäkestoinen työnantajabrändin rakentaminen tuottaa ennen pitkää yrityksen tarpeen mukaisia rekrytointiliidejä ja avoimia hakemuksia ideaaleilta osaajilta. Työnantajabrändin rakentamisen kustannukset ovat aina alkupääpainotteisia investointeja, jotka maksavat itsensä takaisin nimenomaan hyvää strategiaa systemaattisesti jalkauttamalla.

Vetovoimainen työnantajabrändi vaikuttaa moneen muuhunkin asiaan kuin rekrytointionnistumisen todennäköisyyteen. Laskevien rekrytointikustannusten lisäksi ainakin Eminen asiakkaidemme kanssa toteuttama  Vaikuttavan työnantajabrändin rakentaminen vahvistaa positiivisesti myös sekä työntekijäkokemuksia että asiakaskokemuksia. 

Kun työnantajabrändin rakentamisesta tulee kiinteä osa yrityksen ja sen yleisöjen välistä vuoropuhelua, työnantajabrändi maksaa enää investoinnin ja tuottavuuden välisen erotuksen. Ja sitä väliä kurotaan kiinni optimoimalla ja kohdentamalla.

Vaikuttavin työnantajabrändi syntyy tänä päivänä mielestäni jatkuvan sisältöpohjaisen tekemisen seurauksena. Työ vaatii alkupääomaa, koska onnistumisen edellytys on tavoitteellinen suunnitelma seurattavine mittareineen sekä riittävästi valmista sisältöä vauhtiin pääsemiseksi.

10-12 kuukaudessa on mahdollista saavuttaa tila, jossa työnantajabrändin kehittämisestä on muodostunut tulosta tuottava rutiini. Tämän jälkeen tuotantokustannukset laskevat työhön käytettävän ajan tehostuessa ja osaamisen karttuessa.

3. Mitä jatkuvaan HR-sisältömarkkinointiin perustuva työnantajabrändin rakentaminen maksaa?

Ensimmäisenä vuonna kustannukset ovat seuraavaa 1-2 vuotta korkeammat. Kokonaiskustannuksen määrä riippuu tuotettavasta sisällöstä sekä sisällöntuottamiseen ja jatkuvien toimenpiteiden toteuttamiseen käytettävistä ulkopuolisista palveluista ja käsipareista. Ensimmäisenä vuonna hintaa kasvattava myös strategiatyö, kantasisällön tuottaminen sekä jatkuvan HR-sisältömarkkinointirutiinin oppiminen.

Käytännössä työnantajabrändiin investointi alkaa kuitenkin ennen pitkää laskea rekrytoinnin ja suorahaun kustannuksia. Mielestäni ennen pitkää sen voidaan odottaa vaikuttavan laskevasti myös myynnin kustannuksiin. 

Jatkuvan työnantajabrändin rakentamisen hinta muodostuu: 

  • Aktiivisesta, tähän työhön kohdennetuista resursseista (omat ja ulkoiset)
    • Sisällön ideointi, suunnittelu ja toteuttaminen valmiiksi suunnitelmassa pysymiseksi
    • Sisältöjen julkaisu ja jakelu useampana päivänä viikossa
    • Vaikuttaminen sosiaalisessa mediassa (esimerkiksi keskusteluihin osallistuminen)
    • Analytiikan seuranta ja tulkinta
    • Toimenpiteiden kehittäminen tehokkuuden optimoimiseksi
  • Mediakuluista (orgaanisen näkyvyyden rinnalla on hyvin usein pakko myös ostaa näkyvyyttä)
  • Käytettävissä olevista työkaluista (kuten maksulliset social media management -työkalut)
  • Mahdollisista sisäisistä some-valmennuksista ja mielipidevaikuttajien “valmentamisesta”

Jo 500-1000 euron mediabudjetilla per kuukausi voi täysin omavarainen yritys tehdä tulosta, kun se keskittää budjettinsa korkeintaan kahteen sosiaaliseen mediaan. Satunnaisesti budjettia voidaan nostaa esimerkiksi inbound rekrytoinnin -toimenpiteiden tukemiseksi. Palkkakulut kattavat muut toimenpiteet.

Minkälaista panosta työhön tarvitaan?

Kokemukseni mukaan tavoitteisiin pääseminen edellyttää minimissään 2-3 henkilön viikoittaista panosta jatkuvan HR-sisältömarkkinoinnin toimenpiteisiin.

Tässä esimerkissä yksi vastaisi sisällön tuotannon ja suunniteltujen materiaalien saatavuudesta julkaisusuunnitelman mukaisessa aikataulussa, toinen vastaisi itse julkaisutoiminnasta ja jakelusta, ja seuraisi sosiaalisessa mediassa tapahtuvia keskusteluja. Kolmas ottaisi vastuulleen analytiikan ja mainonnan. Tällä mallilla organisaatiosta pitäisi saada osallistuvaa apua aktiiviseen sisällöntuotantoon. 

Työnantajabränditavoitteisiin pääseminen edellyttää minimissään 2-3 henkilön viikoittaista panosta jatkuvan HR-sisältömarkkinoinnin erilaisiin toimenpiteisiin.

Usein näkee sisällöntuottamiseen valikoituneen, työntekijöistä ja esimiehistä muodostuvan “ringin”. He ovat niitä tyyppejä, jotka muutenkin harrastavat kirjoittamista tai kuvaamista ja ovat aktiivisia sosiaalisessa mediassa. Tällaisesta porukasta on erittäin suuri apu jatkuvaan markkinointiin. Mitä suurempi ja sitoutuneempi rinki, sitä vähemmän työtä kaatuu yhden henkilön niskaan. Tärkeää tässä on se, että joku johtaa sisällöntuotantoa ja varmistaa, että sisältöä tuotetaan strategian mukaisista teemoista. Tavoiteltu mielikuva ja brändipositio ei synny antamalla sisällöntuottajille vapaat kädet.

Mitä enemmän joudutaan käyttämään ulkoista apua, sitä suuremmaksi kustannus muodostuu.

Aloituskustannuksiin sisältyy yleensä:

  • Strategiatason suunnittelu
  • Toimenpidetason suunnitelu ensimmäiseksi 3 kuukaudeksi
  • Urasivujen päivittäminen (suunnitelma, copytekstit ja muu sisältö (artikkelit, valokuvitus, mahdolliset videot)

Aloituskustannuksiin kannattaa varata useampi kymmenen tuhatta riippuen täysin toki mitä tehdään ja kuka tekee. Olemassa olevaa, tavoitteiden ja pääviestien mukaista materiaalia kannattaa tietysti sekä käyttää sellaisenaan että uusiokäyttää (repurposing), mutta vain siinä tapauksessa, että ne sopivat työnantajabrändistrategian määrittämiin raameihin.

4. Miksi kampanjointi tulee kalliiksi?

Työnantajabrändiä tai työnantajakuvaa ei siis kannata taloudellisessa mielessä rakentaa yhden tai kahden kampanjan varaan.

  • Yksittäisenä, näyttävänä ja tuottavana kampanjana työnantajabrändin rakentaminen maksaa vähintään useita kymmeniä tuhansia euroja.
    • Kampanjoiden ongelma on siinä, että ne ovat väliaikaisia. Kun kampanja päättyy, lämmitellyn yleisön huomion vie seuraava näyttävästi kampanjoiva taho. 
  • Rekrytointikeskeinen työnantajabrändin rakentaminen maksaa tuhansista euroista useisiin kymmeniin tuhansiin euroihin.
    • Riippuu siitä, kuinka monta henkilöä tulisi saada rekrytoiduksi ja missä ajassa.
    • Rekrytointikeskeisen työnantajabrändin rakentamisen haaste on se, että se kiinnostaa riittävästi vain kampanjan aikana aktiivisia työnhakijoita. Suuri osa yrityksellesi tärkeää yleisöä jää viestin ulkopuolelle.
  • Kampanjoiden kustannuksia kasvattavat myös ulkopuolisen avun tarve.
    • Lyhytaikaista tekemistä varten ei kannata kasvattaa omia kiinteitä kuluja.
    • Rekrytointikeskeinen kampanjointi tarkoittaa myös sitä, että yrityksellä itsellään on kädet täynnä varsinaisen rekrytointiprosessin kanssa hakemusten käsittelystä haastatteluiden toteuttamiseen ja päätösten tekemiseen.
    • Siinä ei ihan hirveästi ehdi mietiskellä markkinointiviestintää.

5. Miksi kustannukset jopa kasvavat, kun työnantajabrändin rakentamista tehdään vain rekrytointien yhteydessä?

Tähän vaikuttaa muutama asia:

(1) Jos toimenpiteet kohdennetaan vain kyseisen rekrytoinnin kohdeyleisölle, niitä ei voi käyttää toisenlaisille rekry-yleisölle, eli seuraavaan rekryyn pitää tehdä omat toimenpiteet.

(2) Jos toimenpiteinä tehdään yleisluontoisia, kaikille yleisöille sopiviksi ajateltuja toimenpiteitä, ne kuluvat tosi nopeasti käytössä, eivätkö ole niin tehokkaita. Lisäksi kuluma johtaa siihen, että kohta pian täytyy tehdä uutta materiaalia. 

(3) Rekrytointikeskeinen työnantajabrändin rakentaminen herättää tyypillisesti vain rekrytointiprosessin tapahtumisen aikana aktiivisten työnhakijoiden huomion. Muuta yleisöä on vaikeaa, ellei jopa mahdotonta tavoittaa rekrytointiviesteillä. Jos työpaikan vaihtoon ei ole sillä hetkellä minkään valtakunnan kiinnostusta, rekrytointikeskeisellä sisällöllä ei ole kohteelle välitöntä arvoa.

(4) Yksittäisten rekrytointien budjetit ovat usein niin pieniä, ettei niiden tukemiseksi voida tehdä riittävän tehokkaita toimenpiteitä. 

(5) Kun sinä teet jotain extraa, samasta yleisöstä kilpailevat työnantajat todennäköisesti huomaavat tämän. Yleensä siitä seuraa tuplaustilanne. Hekin ryhtyvät tekemään, ja tietysti enemmän tai suureellisemmin kuin te. Kun teillä on seuraavaksi rekry, olette itse tuplaustilanteessa. 

Tutustu myös sattumanvaraisen markkinoinnin sudenkuoppaan >>

Älä sekoita työnantajabrändin rakentamista rekrytointimarkkinointiin

Työnantajabrändin rakentaminen sekoitetaan turhan usein rekrytointimarkkinointiin. Nämä ovat eri asioita: ne vastaavat kohderyhmässä eri tarpeisiin ja niiden sisältämät viestit ja call to actionit eroavat myös toisistaan.

Rekrytointiputkessa oleva työnhakija on jo pidemmällä “Awareness-Interest-Desire-Action -polulla“, kun taas passiivinen työnhakija pitää ensin herättää ylipäätään loksauttamaan korvansa meidän suuntaamme. Sen onnistuminen ei ole enää lainkaan taattua pelkästään rekrytointimarkkinoinnin toimenpitein, tai ei ainakaan niillä samoilla toimenpiteillä, millä muutkin huomiota kalastelevat.

Systemaattinen ja säännöllinen työnantajabrändin rakentaminen on kustannustehokkaampaa kuin rekrytointitarvepohjainen kampanjointi. Jos rekrytointiaktiivisuus on merkittävä ja se tulee kestämään seuraavat pari-kolme vuotta, on erittäin viisasta siirtää painotusta rekrytointiputkesta työnantajakuvan rakentamiseen.

Kaikki yritykset eivät tarvitse työnantajabrändiä. Mutta kaikki kasvua hakevat yritykset tuppaavat hyötymään vetovoimaisesta brändistä. Työnantajabrändi ja yritysbrändi voidaan rakentaa myös yhdessä, ja erityisesti harvemmin rekrytoivien pk-yritysten kannattaa nimenomaan tehdä juuri niin. 

Systemaattinen ja säännöllinen työnantajabrändin rakentaminen on kustannustehokkaampaa kuin pelkkä rekrytointimarkkinointi ja rekrytointitarvepohjainen kampanjointi. Jos rekrytointiaktiivisuus on merkittävä ja se tulee kestämään seuraavat pari-kolme vuotta, on erittäin viisasta siirtää painotusta rekrytointiputkesta työnantajakuvan rakentamiseen.

Tämä blogiartikkeli on päivitetty 17.11.2019 Susannan toimesta.

#112 – Eettinen vaikuttaminen vs. manipuloiva vaikuttaminen

#112 – Eettinen vaikuttaminen vs. manipuloiva vaikuttaminen

Kun ihminen viestii, hän pyrkii vaikuttamaan toiseen osapuoleen. Hän pyrkii vaikuttamaan viestin saajan ajatteluun ja toimintaan joko välittömästi tai pidemmällä aikajaksolla. Markkinoinnin tarkoituksena on aina yrityksen valitsemaan yleisöön vaikuttaminen. Oletko sinä koskaan ajatellut, minkälainen vaikuttamistyyli sinulla on? Oletko eettinen vaikuttaja vai manipuloiva vaikuttaja?

Tässä Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastin jaksossa puhutaan siitä, mitä on eettinen vaikuttaminen, ja mistä sen tunnistamme. “Vaikuttava” työnantajabrändi hyödyntää markkinointiviestinnän metodina erilaisia vakuuttavan markkinointiviestinnän ja vaikuttamisen tekniikoita, joilla edesautetaan tavoitellun yleisön huomion voittaminen sekä ideaalin yleisön kiinnostuksen ja mieltymyksen syntyminen sekä yritykselle suotuisan valintapäätöksen syntyminen nykyisessä informaatiokohinassa. Siksi konseptin nimi on “Vaikuttava Työnantajabrändi”.

Mikä tahansa sanojen riviin laittaminen HR-markkinoinnin tai muun yritysmarkkinoinnin sisällöissä ei ole automaattisesti vaikuttavaa ja yleisöä vakuuttavaa. Kun vaikuttamisen ja vakuuttamisen tekniikat oppii, on tärkeää myös tiedostaa oma vastuu vaikuttamisen vallankäytössä. Siksi haluamme tässä jaksossa korostaa eettistä vaikuttamista ja kertoa eettisen vaikuttamisen ja manipuloivan vaikuttamisen eroista. 

Kuuntele aiempi jakso viestinnän keinoin vaikuttamisesta >>

Eettinen vaikuttaminen vs. manipuloiva vaikuttaminen

Aristoteleen väitetään sanoneen, että vakuuttaminen (persuasion) on taidetta, jossa saadaan joku ihminen tekemään jotain sellaista, jota hän ei olisi muutoin tehnyt tai tullut edes ajatelleeksi. Ihmisen ajatteluun ja toimintaan vaikuttamista psykologisin keinoin on tutkittu yli seitsemän vuosikymmentä. Tiede on opastanut meitä tunnistamaan, miten meidän kannattaa viestiä, kun haluamme vastaanottajan tekevän toivomallamme tavalla tai ajattelevan meille ideaalilla tavalla.

HR-markkinoinnissa tämä toivottu vakuuttamisen tulos on esimerkiksi nimenomaaan juuri ideaalin ehdokkaan meille lähettämä työhakemus. Mutta se on yhtälailla myös ei-niin-ideaalin osaajan itse tekemä päätös olla lähettämättä meille hakemustaan. Työhakemuksen vastaanottaminen juuri ideaalilta hakijalta on kuitenkin vain yksi vaikuttamisen tavoite HR-markkinoinnissa, ja se koskee vain rekrytointimarkkinointia, eli yrityksen lyhyen tähtäimen tavoitteita.

Tutustu HR-markkinointiin osaamisalueena täällä >>

Jokainen meistä pyrkii tietoisesti ja tiedostamattaan vaikuttamaan toisiin ihmisiin joka päivä. Miltä eettinen vaikuttaminen vs. manipuloiva vaikuttaminen näyttää tavallisessa arjessamme?

  • Pienten lasten vanhempien yleisimmin käyttämä manipuloivan vaikuttamisen tekniikka on kiristäminen ja uhkailu. Tuskin ajattelemme eteisessä kurahousuja päälle taistellessamme manipuloivamme lastamme luvatessamme hänelle jotain palkinnoksi vastaanhangoittelun lopettamiseksi. Se on kuitenkin klassinen esimerkki manipuloivasta vaikuttamisesta. Kurahousujen tehtävänä on vähentää meidän omaa pyykkikuormaamme. Lapsi ei kurahousuista hyödy oikeasti millään lailla. Päinvastoin, kurahousut hiostavat ja hankaloittavat lapsen liikkumista.
  • Myyntityössä yritämme vaikuttaa kaiken aikaa asiakkaiden ostopäätöksiin  argumentoimalla, hyödyntämällä muiden suosituksia, antamalla alennuksia tai taivuttamalla pikaisen ostopäätöksen tekemiseen myymällä tuotteen loppumisen todennäköisyyttä. Monen myyjän keinot ovat selvästi manipuloivan vakuuttamisen puolelle, toisilla siinä rajamailla, ja osa toimii eettisesti yhteisiä etuja reilusti hakien.
  • Työnhakijoina pyrimme vaikuttamaan meille suotuisaan rekrytointiprosessissa etenemiseen työhakemuksellamme, haastatteluvastauksillamme sekä käyttäytymistämme muokkaamalla. Mikäli meillä on työnantajan toimesta päättynyt työsuhde, rohkenemmeko kertoa totuuden vai annammeko itsellemme edullisen, kaunistellun totuuden?
  • Esihenkilöinä pyrimme vaikuttamaan työntekijöidemme työn laatuun ja määrään palkitsemisen keinoja hyödyntämällä.

Eettisen ja manipuloivan vaikuttamisen ja vakuuttamisen välillä on joskus hyvin hienoinen ero. Eikä manipuloiva vaikuttaminen ole aina suinkaan yleisölle henkisesti tai fyysisesti harmillista. Tämän eron tunnistaminen on kuitenkin tärkeää, sillä digitalisoitumisen seurauksena olemme yrityksinä, työnantajina, asiantuntija- ja henkilöbrändeinä kaiken aikaa tarkkailun alaisina. Meiltä edellytetään läpinäkyvyyttä ja luotettavuutta. Kukaan meistä ei halua olla toisen osapuolen jekuttama tai manipuloima.

[Teema-artikkeli jatkuu alla.]

Kuuntele jakso

Kuuntele jakso tietokoneen desktopilla | Soundcloudissa | Stitcher Radiossa | iTunesissa | Spotifyssa

Jakson kesto: 41:55 min

3 eettisen vaikuttamisen lähtökohtaa

Brian Ahearnin mukaan vaikuttamispyrkimyksemme läpäisevät eettisyyden rajan, kun jokaisessa pyrkimyksessämme toteutuu seuraavat kolme asiaa:

  1. Molemmat osapuolet hyötyvät vaikuttamispyrkimyksen seurauksena; ei vain toinen.
  2. Emme kaunistele totuutta.
  3. Käytämme psykologisia vaikuttamisen keinoja tukenamme vain silloin, kun ne luontaisesti sopivat tilanteeseen.

Viestimme eettisesti rekrytointiprosessissa, kun kerromme hakijayleisölle koko totuuden tehtävästä ja meistä työnantajina. Esimerkiksi nyt digitaalisen transformaation aikakautena on todella yleistä, että työnantajat kaunistelevat työpaikkailmoituksessa ja haastatteluissa oman sen hetkisen yrityskulttuurinsa ja yhteishenkensä tilaa.  Jätetään kertomatta, että meillä on juuri nyt hieman hankalaa, sillä käymme läpi valtavaa transformaatiota. Kaunistellaan totuutta kiinnittämällä haastateltavan huomio siihen, mitä joskus oli, eli kerrotaan esimerkiksi vuosi-pari vanhoista henkilöstötyytyväisyyskartoituksen tuloksista.

Miksi teemme näin? Pelosta. Pelkäämme, että totuuden kertominen johtaa meille epäedulliseen tilanteeseen. Siksi ihmisillä on tapana kertoa valkoisia valheita. Väritämme totuutta hieman, tai jätämme jotain olennaista kertomatta pyrkiessämme itsellemme suotuisaan lopputulemaan. Sitä manipuloiva vaikuttaminen tarkoittaa kaikessa yksinkertaisuudessaan.

Miksi eettinen vaikuttaminen on niin tärkeää markkinointiviestinnässä?

Jatkuvasti korostuvat autenttisuuden ja läpinäkyvyyden vaatimukset esimerkiksi sosiaalista mediaa koskevissa mittauksissa ja tutkimuksissa kertovat meille, että me ihmiset haluamme kuulla totuuden; “the whole truth and nothing but the truth.” 

Esimerkiksi Facebookia koskenut Cambridge Analytica dataskandaali on vaikuttanut valtavasti meidän vaatimuksiimme sosiaalisten medioiden läpinäkyvyyttä koskien. 

Mitä enemmän toimimme yrityksinä ja yksityishenkilöinä sosiaalisissa medioissa, sitä enemmän meihin kohdistuu eettisen vaikuttamisen vaatimuksia. Sosiaalinen media on julma, ja sosiaalisessa mediassa teilaaminen on kuin hyökyaalto. Kun joudumme kohun kohteeksi, se tulee päälle voimalla ja vie meidät mukanaan. Silloin erityisesti peräänkuulutetaan totuutta ja rehellisyyttä. 

Jakson sisältö

  • Mitä tarkoittaa eettinen vaikuttaminen?
  • Mitä tarkoittaa manipuloiva vaikuttaminen?
  • 3 eettisen vaikuttamisen lähtökohtaa
  • Brian Ahearnin 7 eettisen vakuuttamisen ja vaikuttamisen periaatetta

Jaksossa mainitut linkit ja lähteet

Ethical persuasion vs. manipulation – Brian Ahearnin haastattelu Sell with a Story -Podcastissa >>

Manipuloinnin ja eettisen vaikuttamisen rajamailla oleva “Someringit Instagramissa” (Eminen podcast jakso 103) >>

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen käsikirjoittama ja juontama Vaikuttava Työnantajabrändi© -podcast on suunnattu modernien kasvuyritysten johdolle, markkinoinnille ja HR:lle. Se ilmestyy joka maanantai. Susanna tarjoilee varsin liiketoimintalähtöistä ja luovaa ajattelua talent-yleisöön vaikuttamiseksi.

Vaikuttava Työnantajabrändi© on Eminen Susanna Rantasen kehittämä konsepti ja markkinoinnin metodi työnantajabrändin rakentamiseen digitaalisia ja sosiaalisia markkinoinnin keinoja hyödyntäen. Se on kehitetty erityisesti modernien kasvuyritysten skaalautumistarpeita ajatellen.

Pari ajatusta aiheesta rekrytointitoimialan kehittäminen

Pari ajatusta aiheesta rekrytointitoimialan kehittäminen

Rekrytointitoimialan kehittäminen on ollut mielessäni tiiviisti viimeiset pari viikkoa. Olin nimittäin finaalissa ehdolla Vuoden Rekrytointitoimialan kehittäjä -palkinnon saajaksi.  Palkinto jaettiin viime torstaina pidetyssä Rekrygaalassa kollegalleni Juho Toivolalle.

Ehdokkaaksi piti hakea itse tai tulla ilmoitetuksi jonkun toisen tahon toimesta. Tiimini ilmoitti minut ehdokkaaksi tänä vuonna lukuisten faneiksi itseään kutsuvien kehoitusten seurauksena. Minut valittiin kolmen finalistin joukkoon yhdessä Juho Toivolan ja Baronan toimitusjohtaja Minna Vanhala-Harmasen kanssa.

Mitä rekrytointitoimialan kehittäminen tarkoittaa?

Mietin tätä paljonkin gaalaa edeltävinä päivinä. Rekrytointitoimialan kehittäminen tarkoittaa minulle ennen kaikkea rekrytointiosaamisen kehittämistä, rekrytointiajattelun kehittämistä ja rekrytointionnistumista tukevan laajemman HR-markkinointiajattelun ja osaamisen kehittämistä. Rekrytointionnistuminen ei nimittäin ole vain rekrytointiprosessin aikaista onnistumista vaan yrityksen tavoitteisiin ja tarpeisiin mahdollisimman hyvin sopivien ja tulevina vuosina arvoa tuottavien osaajien sitouttamista yrityksen tarinaan ja hakijan polkuun.

Juho Toivola ja Susanna Rantanen rekrytointitoimialan kehittäminen
Olimme Juho Toivolan kanssa ehdolla Vuoden Rekrytointitoimialan kehittäjä -palkinnon saajaksi. Juho tämän kunniatittelin lopulta pokkasi torstaina Rekrygaalassa.

Minusta kokonaista toimialaa on todennäköisesti mahdotonta kehittää yhden vuoden aikana. Siis sillä tavalla, että jonkin kehittämisen kohteena olevan osa-alueen tai asian kehittäminen käynnistyy ja päättyy tuloksekkaasti toimialaa muuttaneena tapahtumana yhden kalenterivuoden aikana.

Kaikki me tiedämme, että olemassa olevien tapojen muuttaminen jo omassa käyttäytymisessämme vaatii aikamoista sinnikkyyttä ja sitoutumista. Ja kyseessä on vasta yhden ihmisen pyrkimys muuttaa itsessään jotain yksittäistä asiaa. En tiedä montako ihmistä Suomessa rekrytointitoimialalla vaikuttaa suoraan tai epäsuoraan. 

Voiko siis kokonaista toimialaa, joka on luonteeltaan vahvasti perinteisiin ja totuttuihin tapoihin nojaava kehittää yhden vuoden aikana myös tuloksia tehden ja muutosta aikaansaaden? En usko. Siksi onkin tärkeää pitää kehittämisen pyörät käynnissä johdonmukaisesti vuodesta toiseen. Tähän perustuu muuten myös yritysten rekrytointionnistumisia kokonaisvaltaisesti tukeva Vaikuttava Työnantajabrändi -konsepti.

Kun halutaan vaikuttaa omaan yrityksen ulkopuoliseen ja sisäiseen osaajayleisöön yrityksen tavoitteita tukevalla tavalla, on tärkeää tiedostaa, ettei pysyvää vaikutusta voi saada aikaiseksi päivässä, kahdessa, kuukaudessa tai välttämättä edes vuodessa. Sen sijaan johdonmukaisuus ja tavoitteellinen muutoksen eteenpäin johtaminen vuodesta toiseen on avain muutoksen ytimessä.

Miten olen itse rekrytointitoimialan kehittymiseen vaikuttanut

Emine ja minut tunnetaan rekrytointitoimialalla tahoina, jotka ovat aktiivisesti ja jatkuvasti alaa kehittäneet jo vuosia. Massasta erottavana piirteenä lienee se, että olemme tätä vaikuttamista ja uusien taitojen ja ajattelumallien kehittämistä tarjonneet vastikkeetta, eli ilmaiseksi jo vuosia.

Tämä ilmainen tiedon ja osaamisen jakaminen on ollut minulle yrittäjyyteni ensimmäisestä päivästä lähtien strateginen valinta. Sitä on ihmetelty paljon. Minua motivoi yrittäjänä nopeaa taloudellista kasvua enemmän kokonaisen toimialan ajattelun muuttaminen, oman jalanjäljen jättäminen sekä yleisen ammatillisen osaamisen kasvattamisen tukeminen. Pienenä yrityksenä siinä on tietysti oltava strateginen ja tehtävä rajanvetoja. Mutta tämä strategia on poikinut meille kuitenkin erittäin sitoutuneita asiakkaita sekä teitä faneiksemme itseään kutsuvia alan osaajia. Kaikille ihmettelijöille olen aina sanonut, että älkää surko, emme me ilmaiseksi jaa kuin pienen osaan osaamisestamme. Kaiken ilmaiseksi jakaminen kun on varsin huonoa bisnestä.

Listasin alle ehkä ne suurimmat teemat, joissa koen rekrytointitoimialaa kehittäneeni erityisesti edellisten 10 vuoden aikana.

(1) Yrityskulttuuriin rekrytointiajattelun kehittäminen ja hakijakokemuksen nostaminen keskiöön

Ensimmäinen yritykseni Heebo kehitti valtavasti yrityskulttuuriin rekrytoinnin ja yrityskulttuurin työnhaun ymmärrystä ja osaamista. Olin aiemmassa työpaikkassani Management Eventsissä tuskaillut sekä Suomessa että ulkomailla rekrytointipalveluntarjoajien osaamisen puutetta nimenomaan yrityskulttuuriin rekrytoinnissa. Uskallan väittää, että rekrytointi perustuu edelleen enemmän kompetenssien ja taitojen arviointiin kuin varsinaiseen yrityskulttuuriin rekrytointiin. Vaikka hakijoiden soveltuvuutta arvioidaan, moni esimies valitsee kuitenkin konkreettiset taidot yrityskulttuuriin sopivuuden sijaan. Tätä ymmärrystä ja osaamista on edelleen kehitettävä.

Yrityskulttuuriin sopivuus tarkoittaa eniten sitä, että yksilö kokee vahvasti voivansa olla oma itsensä tässä työpaikassa.

  • Hän saa toimia itselleen luontaisin tavoin.
  • Hän saa toteuttaa osaamistaan parhaaksi katsomallaan tavalla tavoitteisiin pyrkien.
  • Häntä johdetaan ja hänen työn iloaan pidetään yllä juuri sillä tavalla, mikä auttaa häntä olemaan paras versio itsestään.

Yleinen ja varsin kapea, ja jopa virheellinen käsitys yrityskulttuuriin rekrytoinnista on se, että rekrytoidaan ensisijaisesti yhteen muottiin. 

Erityistä lisäarvoa Heebo toi työnhakijoille silloin poikkeuksellisella tavalla. Saimme rutkasti palautetta siitä, miten Heebo asetti hakijat työnantajien edelle, ja varmisti odotukset ylittävät hakijakokemukset. Opetimme ja opastimme asiakasyrityksiämme hakijakokemuksen huomiointiin kaikissa rekrytointiprosessin vaiheissa aina ei kiitos -viestintään saakka. Lopetin Heebon liiketoiminnan jo vuosia sitten. Olimme liian aikaisin liikenteessä yrityskulttuuriin rekrytoinnin kanssa. Emme saaneet kaupallistettua sovellusta ilman oman yrityskulttuuriin rekrytoinnin osaamisemme tarjoamista sovelluksen kyljessä. Se ei kuitenkaan ollut strategia, johon sijoittajat olivat sijoittaneet. Piti todeta, että maailma ei ole vielä tälle asialle kypsä.

Olen ymmärtänyt esimerkiksi Minjonin jatkaneen upeasti tätä työtä motivaatiorekrytoinnin palveluita tarjoamalla.

(2) Vaikuttava Työpaikkailmoitus ja bloggaamisen hyödyntäminen rekrytointimarkkinoinnissa

Yrityskulttuuriin rekrytoinnin tukemiseen liittyy olennaisesti sellainen rekrytointimarkkinointi, joka kirkastaa rekrytoinnin yleisölle minkälaisesta yrityskulttuurista on kyse. Samalla se antaa esimerkkejä, jotka auttavat viestien vastaanottajaa tunnistamaan vastaako tämä kulttuuri odotuksiani ja tarpeitani. 

Testasimme heinäkuussa 2011 heti Heebon ensimmäisessä asiakkaan rekrytointicasessa kahden sisällön yhteisvaikutusta lopputulokseen: 

  1. Työpaikkailmoitus, joka täsmentää tarkemmin, mistä on kyse hakijan näkökulmasta katsottuna, ja miltä onnistuminen näyttää työnantajan näkökulmasta katsottuna.
  2. Blogiartikkeli, joka avaa palkkaavan yrityksen yrityskulttuuria, ja antaa mahdolliselle työnhakijalle mahdollisuuden puntaroida tunnistaako hän kyseisen yrityksen kulttuurin omakseen.

Näiden tuottama yhteisvaikutus markkinoinnin tuloksissa sekä asiakkaan hakijoilta saama palaute kannustivat meitä kokeilemaan samaa yhtälöä yhä uudelleen ja uudelleen. Vuosien saatossa nämä toimenpiteet kehittyivät teknisesti vaikuttavuudeltaan. Otimme vuonna 2012 samat välineet käyttöön Eminen toteuttamissa rekrytointimarkkinoinnin kampanjoissa. Sekä Solitan Rekrytsunami (2014) että Cybercomin Tapsa (2013) ovat erinomaisia, aikanaan paljon julkista huomiota saaneita esimerkkejä siitä, kun rekrytointimarkkinointi on muutakin kuin työpaikkailmoitus.

(3) Strategisen yrityskulttuurin ja kivakulttuurin erottaminen omiksi “konsepteikseen”

Noin vuosi ennen kuin päätin ajaa Heebon liiketoiminnan alas, lähdimme viemään yrityskulttuuriajattelua strategisempaan suuntaan. Olin Heebon sovelluskehityksessä kartoittanut ja käsitellyt yrityskulttuuriteorioita niin paljon, että minulle oli kirkastunut yrityskulttuuriin huomattavasti laajempi potentiaali kuin medioiden useimmiten Great Place to Work -ajatteluun kytkemä “kivakulttuuri”.

Työkalu tähän määritettiin alustavilta ominaisuuksiltaan ensin Heebon yrityskulttuurin rekrytointisovellukseen, jossa sen demoa päästiin testauttamaan. Ajattelu toimi erinomaisesti, mutta valitettavasti Heebon strategia oli jotain muuta, enkä päässyt siinä yhtiössä tätä koskaan kaupallistamaan. Strategisen yrityskulttuurin kehittäminen jatkui myöhemmin täällä Eminessä, ja sitä puolta on asiakkaiden kanssa sittemmin viety eteenpäin.

(4) HR-markkinointiosaamisen laajentaminen osaajapulassa selviytymiseksi

Kun maailma alkoi digitalisoitumaan voimakkaasti, markkinointi koki uuden tulemisen. Sosiaalisten medioiden yleistyessä myös meidän kuluttajien ostokäyttäytyminen muuttui. Meidän tavallisten ihmisten odotukset yrityksiä ja julkisia tahoja kohtaan erityisesti läpinäkyvyyden, avoimuuden ja rehellisyyden näkökulmista ovat vain voimistuneet kuluneiden vuosien saatossa. 

Samalla, kun sosiaaliset mediat yleistyivät, meistä itsestämme tuli yritystemme omia medioita.

Meillä on koko ajan enemmän ja enemmän vaikuttamismahdollisuuksia, kunhan opimme ja kehitämme taitojamme erilaisten työkalujen ja tekniikoiden hyödyntämiseen tavoitteidemme saavuttamisessa. Juuri tämän vuoksi päätimme käynnistää rekrytointitoimialan osaajien markkinointiymmärryksen sekä markkinointitaitojen kehittämisen osapuilleen vuonna 2014. Oli nimittäin tärkeää ymmärtää jo silloin, että somemarkkinoinnin yleistyessä informaatiokohina alkaisi kasvaa. Nykyään on selvää, että joukosta erottautuminen samoilla tai samankaltaisilla rekrytointiviesteillä on varsin vaikeaa.

Aloitimme HR-markkinointikokonaisuuden avaamisen perustasolta syventäviin sisältöihin edeten. Alalla toimivien on tarpeellista tiedostaa, mitä kaikkea HR-markkinointi pitää sisällään, miten erilaiset toimenpiteet eroavat toisistaan, ja milloin mitäkin toimenpidettä tarvitaan.

Kyse on rekrytointimarkkinoinnin ja rekrytointiviestinnän erottamisesta sekä työnantajakuvan kehittämisestä että työnantajabrändin rakentamisesta (employer branding). Tämän ymmärryksen kasvattaminen ja syventäminen on meillä edelleen aktiivinen sisältömarkkinointimme kattoteema.

(5) Tarinallistaminen osaksi HR-markkinointia

Toinen päivä maaliskuuta vuonna 2015 Emineen palkattiin ensimmäinen tarinallistaja, Storyfier. Tehtävä oli vähän science fictionia, sillä tarinankerronta ei ollut vielä saapunut markkinointiin. Sovimme tehtävään palkatun Marikan kanssa tämän roolin olevan osittain sisällöntuottamista asiakkaiden projekteihin, osittain uusien sisällöntuotantoideoiden innovointia ja testaamista Eminen omalla alustalla.

Vuoden 2017 alussa käynnistin Vaikuttava Työnantajabrändi -konseptin ja markkinoinnin metodin kehittämisen. Vaikuttava Työnantajabrändi nimenomaan tarinallistaa yrityksen strategisen kulttuurin ja työntekijäkokemukset. 

Olemme alusta alkaen käyttäneet tämän kehittämisessä Emineä testialustana.

Vuoden 2017  Emine ei ollut vielä laajemman yleisön tunnistama. Yleisö tunsi kyllä minut ja Heebon. Jopa Eminen asiakkaat luulivat usein ostavansa palveluita Heebo Oy:stä, vaikka kaikissa dokumentaatiossa luki Emine Oy. Ne tekniikat, joita olen Vaikuttava Työnantajabrändi -konseptiin ja sen markkinoinnin metodiin sisällyttänyt, ovat olleet ratkaisevassa roolissa Eminen oman brändin muodostumisessa ja vahvistumisessa sekä Emineä koskevan fanikulttuurin syntymisessä. Opetamme nyt Vaikuttavan Työnantajabrändin rakentamista asiakkaillemme, ja vuoden 2018 alusta alkaen olemme kehittäneet koko HR-markkinoinnin vilttiketjun yhdistävää Vaikuttavaa Inbound Rekrytoinnin -toimintamallia asiakascasejen avulla. Siitä kuullaan enemmän vuoden 2020 aikana.

Jatkamme täällä Eminessä rekrytointitoimialan kehittämistä:

  • tarjoamalla sekä ilmaiseksi että palveluina rekrytointitoimialan markkinointi- ja viestintäosaamisen vahvistumiseen keinoja ja malleja,
  • saattamalla yhteen rekrytointi ja HR sekä markkinointiviestinnän tekijät molemmin puolisen ymmärryksen ja yhteistyön vahvistumiseksi,
  • opastamalla ja antamalla esimerkkejä ylimmälle johdolle rekrytoinnin, johtamiskulttuurin ja työnantajabrändin arvosta erityisesti osaajapulasta kärsivillä toimialoilla
  • ja olemalla itse esimerkki siitä, miten rakennetaan vahvaa työnantajabrändiä, ja miten työnantajana toimitaan hyviä hakija- ja työntekijäkokemuksia tuottavalla tavalla.

Lämmin kiitos asettamisestani finaaliehdokkaaksi Vuoden Rekrytointitoimialan kehittäjä -palkinnon saajaksi. Suuret onnittelut Juholle palkinnon voittamisesta ja erityisen hehkuva kiitos kaikille teille, jotka olette monin sanoin ja kääntein tuoneet esille rakkauttanne meitä kohtaan. Se on meille Eminessä se suurin palkinto.

Kiitollisuudella ja rakkaudella

susanna rantanen