Blog : Blogi

#112 – Eettinen vaikuttaminen vs. manipuloiva vaikuttaminen

#112 – Eettinen vaikuttaminen vs. manipuloiva vaikuttaminen

Kun ihminen viestii, hän pyrkii vaikuttamaan toiseen osapuoleen. Hän pyrkii vaikuttamaan viestin saajan ajatteluun ja toimintaan joko välittömästi tai pidemmällä aikajaksolla. Markkinoinnin tarkoituksena on aina yrityksen valitsemaan yleisöön vaikuttaminen. Oletko sinä koskaan ajatellut, minkälainen vaikuttamistyyli sinulla on? Oletko eettinen vaikuttaja vai manipuloiva vaikuttaja?

Tässä Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastin jaksossa puhutaan siitä, mitä on eettinen vaikuttaminen, ja mistä sen tunnistamme. “Vaikuttava” työnantajabrändi hyödyntää markkinointiviestinnän metodina erilaisia vakuuttavan markkinointiviestinnän ja vaikuttamisen tekniikoita, joilla edesautetaan tavoitellun yleisön huomion voittaminen sekä ideaalin yleisön kiinnostuksen ja mieltymyksen syntyminen sekä yritykselle suotuisan valintapäätöksen syntyminen nykyisessä informaatiokohinassa. Siksi konseptin nimi on “Vaikuttava Työnantajabrändi”.

Mikä tahansa sanojen riviin laittaminen HR-markkinoinnin tai muun yritysmarkkinoinnin sisällöissä ei ole automaattisesti vaikuttavaa ja yleisöä vakuuttavaa. Kun vaikuttamisen ja vakuuttamisen tekniikat oppii, on tärkeää myös tiedostaa oma vastuu vaikuttamisen vallankäytössä. Siksi haluamme tässä jaksossa korostaa eettistä vaikuttamista ja kertoa eettisen vaikuttamisen ja manipuloivan vaikuttamisen eroista. 

Kuuntele aiempi jakso viestinnän keinoin vaikuttamisesta >>

Eettinen vaikuttaminen vs. manipuloiva vaikuttaminen

Aristoteleen väitetään sanoneen, että vakuuttaminen (persuasion) on taidetta, jossa saadaan joku ihminen tekemään jotain sellaista, jota hän ei olisi muutoin tehnyt tai tullut edes ajatelleeksi. Ihmisen ajatteluun ja toimintaan vaikuttamista psykologisin keinoin on tutkittu yli seitsemän vuosikymmentä. Tiede on opastanut meitä tunnistamaan, miten meidän kannattaa viestiä, kun haluamme vastaanottajan tekevän toivomallamme tavalla tai ajattelevan meille ideaalilla tavalla.

HR-markkinoinnissa tämä toivottu vakuuttamisen tulos on esimerkiksi nimenomaaan juuri ideaalin ehdokkaan meille lähettämä työhakemus. Mutta se on yhtälailla myös ei-niin-ideaalin osaajan itse tekemä päätös olla lähettämättä meille hakemustaan. Työhakemuksen vastaanottaminen juuri ideaalilta hakijalta on kuitenkin vain yksi vaikuttamisen tavoite HR-markkinoinnissa, ja se koskee vain rekrytointimarkkinointia, eli yrityksen lyhyen tähtäimen tavoitteita.

Tutustu HR-markkinointiin osaamisalueena täällä >>

Jokainen meistä pyrkii tietoisesti ja tiedostamattaan vaikuttamaan toisiin ihmisiin joka päivä. Miltä eettinen vaikuttaminen vs. manipuloiva vaikuttaminen näyttää tavallisessa arjessamme?

  • Pienten lasten vanhempien yleisimmin käyttämä manipuloivan vaikuttamisen tekniikka on kiristäminen ja uhkailu. Tuskin ajattelemme eteisessä kurahousuja päälle taistellessamme manipuloivamme lastamme luvatessamme hänelle jotain palkinnoksi vastaanhangoittelun lopettamiseksi. Se on kuitenkin klassinen esimerkki manipuloivasta vaikuttamisesta. Kurahousujen tehtävänä on vähentää meidän omaa pyykkikuormaamme. Lapsi ei kurahousuista hyödy oikeasti millään lailla. Päinvastoin, kurahousut hiostavat ja hankaloittavat lapsen liikkumista.
  • Myyntityössä yritämme vaikuttaa kaiken aikaa asiakkaiden ostopäätöksiin  argumentoimalla, hyödyntämällä muiden suosituksia, antamalla alennuksia tai taivuttamalla pikaisen ostopäätöksen tekemiseen myymällä tuotteen loppumisen todennäköisyyttä. Monen myyjän keinot ovat selvästi manipuloivan vakuuttamisen puolelle, toisilla siinä rajamailla, ja osa toimii eettisesti yhteisiä etuja reilusti hakien.
  • Työnhakijoina pyrimme vaikuttamaan meille suotuisaan rekrytointiprosessissa etenemiseen työhakemuksellamme, haastatteluvastauksillamme sekä käyttäytymistämme muokkaamalla. Mikäli meillä on työnantajan toimesta päättynyt työsuhde, rohkenemmeko kertoa totuuden vai annammeko itsellemme edullisen, kaunistellun totuuden?
  • Esihenkilöinä pyrimme vaikuttamaan työntekijöidemme työn laatuun ja määrään palkitsemisen keinoja hyödyntämällä.

Eettisen ja manipuloivan vaikuttamisen ja vakuuttamisen välillä on joskus hyvin hienoinen ero. Eikä manipuloiva vaikuttaminen ole aina suinkaan yleisölle henkisesti tai fyysisesti harmillista. Tämän eron tunnistaminen on kuitenkin tärkeää, sillä digitalisoitumisen seurauksena olemme yrityksinä, työnantajina, asiantuntija- ja henkilöbrändeinä kaiken aikaa tarkkailun alaisina. Meiltä edellytetään läpinäkyvyyttä ja luotettavuutta. Kukaan meistä ei halua olla toisen osapuolen jekuttama tai manipuloima.

[Teema-artikkeli jatkuu alla.]

Kuuntele jakso

Kuuntele jakso tietokoneen desktopilla | Soundcloudissa | Stitcher Radiossa | iTunesissa | Spotifyssa

Jakson kesto: 41:55 min

3 eettisen vaikuttamisen lähtökohtaa

Brian Ahearnin mukaan vaikuttamispyrkimyksemme läpäisevät eettisyyden rajan, kun jokaisessa pyrkimyksessämme toteutuu seuraavat kolme asiaa:

  1. Molemmat osapuolet hyötyvät vaikuttamispyrkimyksen seurauksena; ei vain toinen.
  2. Emme kaunistele totuutta.
  3. Käytämme psykologisia vaikuttamisen keinoja tukenamme vain silloin, kun ne luontaisesti sopivat tilanteeseen.

Viestimme eettisesti rekrytointiprosessissa, kun kerromme hakijayleisölle koko totuuden tehtävästä ja meistä työnantajina. Esimerkiksi nyt digitaalisen transformaation aikakautena on todella yleistä, että työnantajat kaunistelevat työpaikkailmoituksessa ja haastatteluissa oman sen hetkisen yrityskulttuurinsa ja yhteishenkensä tilaa.  Jätetään kertomatta, että meillä on juuri nyt hieman hankalaa, sillä käymme läpi valtavaa transformaatiota. Kaunistellaan totuutta kiinnittämällä haastateltavan huomio siihen, mitä joskus oli, eli kerrotaan esimerkiksi vuosi-pari vanhoista henkilöstötyytyväisyyskartoituksen tuloksista.

Miksi teemme näin? Pelosta. Pelkäämme, että totuuden kertominen johtaa meille epäedulliseen tilanteeseen. Siksi ihmisillä on tapana kertoa valkoisia valheita. Väritämme totuutta hieman, tai jätämme jotain olennaista kertomatta pyrkiessämme itsellemme suotuisaan lopputulemaan. Sitä manipuloiva vaikuttaminen tarkoittaa kaikessa yksinkertaisuudessaan.

Miksi eettinen vaikuttaminen on niin tärkeää markkinointiviestinnässä?

Jatkuvasti korostuvat autenttisuuden ja läpinäkyvyyden vaatimukset esimerkiksi sosiaalista mediaa koskevissa mittauksissa ja tutkimuksissa kertovat meille, että me ihmiset haluamme kuulla totuuden; “the whole truth and nothing but the truth.” 

Esimerkiksi Facebookia koskenut Cambridge Analytica dataskandaali on vaikuttanut valtavasti meidän vaatimuksiimme sosiaalisten medioiden läpinäkyvyyttä koskien. 

Mitä enemmän toimimme yrityksinä ja yksityishenkilöinä sosiaalisissa medioissa, sitä enemmän meihin kohdistuu eettisen vaikuttamisen vaatimuksia. Sosiaalinen media on julma, ja sosiaalisessa mediassa teilaaminen on kuin hyökyaalto. Kun joudumme kohun kohteeksi, se tulee päälle voimalla ja vie meidät mukanaan. Silloin erityisesti peräänkuulutetaan totuutta ja rehellisyyttä. 

Jakson sisältö

  • Mitä tarkoittaa eettinen vaikuttaminen?
  • Mitä tarkoittaa manipuloiva vaikuttaminen?
  • 3 eettisen vaikuttamisen lähtökohtaa
  • Brian Ahearnin 7 eettisen vakuuttamisen ja vaikuttamisen periaatetta

Jaksossa mainitut linkit ja lähteet

Ethical persuasion vs. manipulation – Brian Ahearnin haastattelu Sell with a Story -Podcastissa >>

Manipuloinnin ja eettisen vaikuttamisen rajamailla oleva “Someringit Instagramissa” (Eminen podcast jakso 103) >>

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen käsikirjoittama ja juontama Vaikuttava Työnantajabrändi© -podcast on suunnattu modernien kasvuyritysten johdolle, markkinoinnille ja HR:lle. Se ilmestyy joka maanantai. Susanna tarjoilee varsin liiketoimintalähtöistä ja luovaa ajattelua talent-yleisöön vaikuttamiseksi.

Vaikuttava Työnantajabrändi© on Eminen Susanna Rantasen kehittämä konsepti ja markkinoinnin metodi työnantajabrändin rakentamiseen digitaalisia ja sosiaalisia markkinoinnin keinoja hyödyntäen. Se on kehitetty erityisesti modernien kasvuyritysten skaalautumistarpeita ajatellen.

Pari ajatusta aiheesta rekrytointitoimialan kehittäminen

Pari ajatusta aiheesta rekrytointitoimialan kehittäminen

Rekrytointitoimialan kehittäminen on ollut mielessäni tiiviisti viimeiset pari viikkoa. Olin nimittäin finaalissa ehdolla Vuoden Rekrytointitoimialan kehittäjä -palkinnon saajaksi.  Palkinto jaettiin viime torstaina pidetyssä Rekrygaalassa kollegalleni Juho Toivolalle.

Ehdokkaaksi piti hakea itse tai tulla ilmoitetuksi jonkun toisen tahon toimesta. Tiimini ilmoitti minut ehdokkaaksi tänä vuonna lukuisten faneiksi itseään kutsuvien kehoitusten seurauksena. Minut valittiin kolmen finalistin joukkoon yhdessä Juho Toivolan ja Baronan toimitusjohtaja Minna Vanhala-Harmasen kanssa.

Mitä rekrytointitoimialan kehittäminen tarkoittaa?

Mietin tätä paljonkin gaalaa edeltävinä päivinä. Rekrytointitoimialan kehittäminen tarkoittaa minulle ennen kaikkea rekrytointiosaamisen kehittämistä, rekrytointiajattelun kehittämistä ja rekrytointionnistumista tukevan laajemman HR-markkinointiajattelun ja osaamisen kehittämistä. Rekrytointionnistuminen ei nimittäin ole vain rekrytointiprosessin aikaista onnistumista vaan yrityksen tavoitteisiin ja tarpeisiin mahdollisimman hyvin sopivien ja tulevina vuosina arvoa tuottavien osaajien sitouttamista yrityksen tarinaan ja hakijan polkuun.

Juho Toivola ja Susanna Rantanen rekrytointitoimialan kehittäminen
Olimme Juho Toivolan kanssa ehdolla Vuoden Rekrytointitoimialan kehittäjä -palkinnon saajaksi. Juho tämän kunniatittelin lopulta pokkasi torstaina Rekrygaalassa.

Minusta kokonaista toimialaa on todennäköisesti mahdotonta kehittää yhden vuoden aikana. Siis sillä tavalla, että jonkin kehittämisen kohteena olevan osa-alueen tai asian kehittäminen käynnistyy ja päättyy tuloksekkaasti toimialaa muuttaneena tapahtumana yhden kalenterivuoden aikana.

Kaikki me tiedämme, että olemassa olevien tapojen muuttaminen jo omassa käyttäytymisessämme vaatii aikamoista sinnikkyyttä ja sitoutumista. Ja kyseessä on vasta yhden ihmisen pyrkimys muuttaa itsessään jotain yksittäistä asiaa. En tiedä montako ihmistä Suomessa rekrytointitoimialalla vaikuttaa suoraan tai epäsuoraan. 

Voiko siis kokonaista toimialaa, joka on luonteeltaan vahvasti perinteisiin ja totuttuihin tapoihin nojaava kehittää yhden vuoden aikana myös tuloksia tehden ja muutosta aikaansaaden? En usko. Siksi onkin tärkeää pitää kehittämisen pyörät käynnissä johdonmukaisesti vuodesta toiseen. Tähän perustuu muuten myös yritysten rekrytointionnistumisia kokonaisvaltaisesti tukeva Vaikuttava Työnantajabrändi -konsepti.

Kun halutaan vaikuttaa omaan yrityksen ulkopuoliseen ja sisäiseen osaajayleisöön yrityksen tavoitteita tukevalla tavalla, on tärkeää tiedostaa, ettei pysyvää vaikutusta voi saada aikaiseksi päivässä, kahdessa, kuukaudessa tai välttämättä edes vuodessa. Sen sijaan johdonmukaisuus ja tavoitteellinen muutoksen eteenpäin johtaminen vuodesta toiseen on avain muutoksen ytimessä.

Miten olen itse rekrytointitoimialan kehittymiseen vaikuttanut

Emine ja minut tunnetaan rekrytointitoimialalla tahoina, jotka ovat aktiivisesti ja jatkuvasti alaa kehittäneet jo vuosia. Massasta erottavana piirteenä lienee se, että olemme tätä vaikuttamista ja uusien taitojen ja ajattelumallien kehittämistä tarjonneet vastikkeetta, eli ilmaiseksi jo vuosia.

Tämä ilmainen tiedon ja osaamisen jakaminen on ollut minulle yrittäjyyteni ensimmäisestä päivästä lähtien strateginen valinta. Sitä on ihmetelty paljon. Minua motivoi yrittäjänä nopeaa taloudellista kasvua enemmän kokonaisen toimialan ajattelun muuttaminen, oman jalanjäljen jättäminen sekä yleisen ammatillisen osaamisen kasvattamisen tukeminen. Pienenä yrityksenä siinä on tietysti oltava strateginen ja tehtävä rajanvetoja. Mutta tämä strategia on poikinut meille kuitenkin erittäin sitoutuneita asiakkaita sekä teitä faneiksemme itseään kutsuvia alan osaajia. Kaikille ihmettelijöille olen aina sanonut, että älkää surko, emme me ilmaiseksi jaa kuin pienen osaan osaamisestamme. Kaiken ilmaiseksi jakaminen kun on varsin huonoa bisnestä.

Listasin alle ehkä ne suurimmat teemat, joissa koen rekrytointitoimialaa kehittäneeni erityisesti edellisten 10 vuoden aikana.

(1) Yrityskulttuuriin rekrytointiajattelun kehittäminen ja hakijakokemuksen nostaminen keskiöön

Ensimmäinen yritykseni Heebo kehitti valtavasti yrityskulttuuriin rekrytoinnin ja yrityskulttuurin työnhaun ymmärrystä ja osaamista. Olin aiemmassa työpaikkassani Management Eventsissä tuskaillut sekä Suomessa että ulkomailla rekrytointipalveluntarjoajien osaamisen puutetta nimenomaan yrityskulttuuriin rekrytoinnissa. Uskallan väittää, että rekrytointi perustuu edelleen enemmän kompetenssien ja taitojen arviointiin kuin varsinaiseen yrityskulttuuriin rekrytointiin. Vaikka hakijoiden soveltuvuutta arvioidaan, moni esimies valitsee kuitenkin konkreettiset taidot yrityskulttuuriin sopivuuden sijaan. Tätä ymmärrystä ja osaamista on edelleen kehitettävä.

Yrityskulttuuriin sopivuus tarkoittaa eniten sitä, että yksilö kokee vahvasti voivansa olla oma itsensä tässä työpaikassa.

  • Hän saa toimia itselleen luontaisin tavoin.
  • Hän saa toteuttaa osaamistaan parhaaksi katsomallaan tavalla tavoitteisiin pyrkien.
  • Häntä johdetaan ja hänen työn iloaan pidetään yllä juuri sillä tavalla, mikä auttaa häntä olemaan paras versio itsestään.

Yleinen ja varsin kapea, ja jopa virheellinen käsitys yrityskulttuuriin rekrytoinnista on se, että rekrytoidaan ensisijaisesti yhteen muottiin. 

Erityistä lisäarvoa Heebo toi työnhakijoille silloin poikkeuksellisella tavalla. Saimme rutkasti palautetta siitä, miten Heebo asetti hakijat työnantajien edelle, ja varmisti odotukset ylittävät hakijakokemukset. Opetimme ja opastimme asiakasyrityksiämme hakijakokemuksen huomiointiin kaikissa rekrytointiprosessin vaiheissa aina ei kiitos -viestintään saakka. Lopetin Heebon liiketoiminnan jo vuosia sitten. Olimme liian aikaisin liikenteessä yrityskulttuuriin rekrytoinnin kanssa. Emme saaneet kaupallistettua sovellusta ilman oman yrityskulttuuriin rekrytoinnin osaamisemme tarjoamista sovelluksen kyljessä. Se ei kuitenkaan ollut strategia, johon sijoittajat olivat sijoittaneet. Piti todeta, että maailma ei ole vielä tälle asialle kypsä.

Olen ymmärtänyt esimerkiksi Minjonin jatkaneen upeasti tätä työtä motivaatiorekrytoinnin palveluita tarjoamalla.

(2) Vaikuttava Työpaikkailmoitus ja bloggaamisen hyödyntäminen rekrytointimarkkinoinnissa

Yrityskulttuuriin rekrytoinnin tukemiseen liittyy olennaisesti sellainen rekrytointimarkkinointi, joka kirkastaa rekrytoinnin yleisölle minkälaisesta yrityskulttuurista on kyse. Samalla se antaa esimerkkejä, jotka auttavat viestien vastaanottajaa tunnistamaan vastaako tämä kulttuuri odotuksiani ja tarpeitani. 

Testasimme heinäkuussa 2011 heti Heebon ensimmäisessä asiakkaan rekrytointicasessa kahden sisällön yhteisvaikutusta lopputulokseen: 

  1. Työpaikkailmoitus, joka täsmentää tarkemmin, mistä on kyse hakijan näkökulmasta katsottuna, ja miltä onnistuminen näyttää työnantajan näkökulmasta katsottuna.
  2. Blogiartikkeli, joka avaa palkkaavan yrityksen yrityskulttuuria, ja antaa mahdolliselle työnhakijalle mahdollisuuden puntaroida tunnistaako hän kyseisen yrityksen kulttuurin omakseen.

Näiden tuottama yhteisvaikutus markkinoinnin tuloksissa sekä asiakkaan hakijoilta saama palaute kannustivat meitä kokeilemaan samaa yhtälöä yhä uudelleen ja uudelleen. Vuosien saatossa nämä toimenpiteet kehittyivät teknisesti vaikuttavuudeltaan. Otimme vuonna 2012 samat välineet käyttöön Eminen toteuttamissa rekrytointimarkkinoinnin kampanjoissa. Sekä Solitan Rekrytsunami (2014) että Cybercomin Tapsa (2013) ovat erinomaisia, aikanaan paljon julkista huomiota saaneita esimerkkejä siitä, kun rekrytointimarkkinointi on muutakin kuin työpaikkailmoitus.

(3) Strategisen yrityskulttuurin ja kivakulttuurin erottaminen omiksi “konsepteikseen”

Noin vuosi ennen kuin päätin ajaa Heebon liiketoiminnan alas, lähdimme viemään yrityskulttuuriajattelua strategisempaan suuntaan. Olin Heebon sovelluskehityksessä kartoittanut ja käsitellyt yrityskulttuuriteorioita niin paljon, että minulle oli kirkastunut yrityskulttuuriin huomattavasti laajempi potentiaali kuin medioiden useimmiten Great Place to Work -ajatteluun kytkemä “kivakulttuuri”.

Työkalu tähän määritettiin alustavilta ominaisuuksiltaan ensin Heebon yrityskulttuurin rekrytointisovellukseen, jossa sen demoa päästiin testauttamaan. Ajattelu toimi erinomaisesti, mutta valitettavasti Heebon strategia oli jotain muuta, enkä päässyt siinä yhtiössä tätä koskaan kaupallistamaan. Strategisen yrityskulttuurin kehittäminen jatkui myöhemmin täällä Eminessä, ja sitä puolta on asiakkaiden kanssa sittemmin viety eteenpäin.

(4) HR-markkinointiosaamisen laajentaminen osaajapulassa selviytymiseksi

Kun maailma alkoi digitalisoitumaan voimakkaasti, markkinointi koki uuden tulemisen. Sosiaalisten medioiden yleistyessä myös meidän kuluttajien ostokäyttäytyminen muuttui. Meidän tavallisten ihmisten odotukset yrityksiä ja julkisia tahoja kohtaan erityisesti läpinäkyvyyden, avoimuuden ja rehellisyyden näkökulmista ovat vain voimistuneet kuluneiden vuosien saatossa. 

Samalla, kun sosiaaliset mediat yleistyivät, meistä itsestämme tuli yritystemme omia medioita.

Meillä on koko ajan enemmän ja enemmän vaikuttamismahdollisuuksia, kunhan opimme ja kehitämme taitojamme erilaisten työkalujen ja tekniikoiden hyödyntämiseen tavoitteidemme saavuttamisessa. Juuri tämän vuoksi päätimme käynnistää rekrytointitoimialan osaajien markkinointiymmärryksen sekä markkinointitaitojen kehittämisen osapuilleen vuonna 2014. Oli nimittäin tärkeää ymmärtää jo silloin, että somemarkkinoinnin yleistyessä informaatiokohina alkaisi kasvaa. Nykyään on selvää, että joukosta erottautuminen samoilla tai samankaltaisilla rekrytointiviesteillä on varsin vaikeaa.

Aloitimme HR-markkinointikokonaisuuden avaamisen perustasolta syventäviin sisältöihin edeten. Alalla toimivien on tarpeellista tiedostaa, mitä kaikkea HR-markkinointi pitää sisällään, miten erilaiset toimenpiteet eroavat toisistaan, ja milloin mitäkin toimenpidettä tarvitaan.

Kyse on rekrytointimarkkinoinnin ja rekrytointiviestinnän erottamisesta sekä työnantajakuvan kehittämisestä että työnantajabrändin rakentamisesta (employer branding). Tämän ymmärryksen kasvattaminen ja syventäminen on meillä edelleen aktiivinen sisältömarkkinointimme kattoteema.

(5) Tarinallistaminen osaksi HR-markkinointia

Toinen päivä maaliskuuta vuonna 2015 Emineen palkattiin ensimmäinen tarinallistaja, Storyfier. Tehtävä oli vähän science fictionia, sillä tarinankerronta ei ollut vielä saapunut markkinointiin. Sovimme tehtävään palkatun Marikan kanssa tämän roolin olevan osittain sisällöntuottamista asiakkaiden projekteihin, osittain uusien sisällöntuotantoideoiden innovointia ja testaamista Eminen omalla alustalla.

Vuoden 2017 alussa käynnistin Vaikuttava Työnantajabrändi -konseptin ja markkinoinnin metodin kehittämisen. Vaikuttava Työnantajabrändi nimenomaan tarinallistaa yrityksen strategisen kulttuurin ja työntekijäkokemukset. 

Olemme alusta alkaen käyttäneet tämän kehittämisessä Emineä testialustana.

Vuoden 2017  Emine ei ollut vielä laajemman yleisön tunnistama. Yleisö tunsi kyllä minut ja Heebon. Jopa Eminen asiakkaat luulivat usein ostavansa palveluita Heebo Oy:stä, vaikka kaikissa dokumentaatiossa luki Emine Oy. Ne tekniikat, joita olen Vaikuttava Työnantajabrändi -konseptiin ja sen markkinoinnin metodiin sisällyttänyt, ovat olleet ratkaisevassa roolissa Eminen oman brändin muodostumisessa ja vahvistumisessa sekä Emineä koskevan fanikulttuurin syntymisessä. Opetamme nyt Vaikuttavan Työnantajabrändin rakentamista asiakkaillemme, ja vuoden 2018 alusta alkaen olemme kehittäneet koko HR-markkinoinnin vilttiketjun yhdistävää Vaikuttavaa Inbound Rekrytoinnin -toimintamallia asiakascasejen avulla. Siitä kuullaan enemmän vuoden 2020 aikana.

Jatkamme täällä Eminessä rekrytointitoimialan kehittämistä:

  • tarjoamalla sekä ilmaiseksi että palveluina rekrytointitoimialan markkinointi- ja viestintäosaamisen vahvistumiseen keinoja ja malleja,
  • saattamalla yhteen rekrytointi ja HR sekä markkinointiviestinnän tekijät molemmin puolisen ymmärryksen ja yhteistyön vahvistumiseksi,
  • opastamalla ja antamalla esimerkkejä ylimmälle johdolle rekrytoinnin, johtamiskulttuurin ja työnantajabrändin arvosta erityisesti osaajapulasta kärsivillä toimialoilla
  • ja olemalla itse esimerkki siitä, miten rakennetaan vahvaa työnantajabrändiä, ja miten työnantajana toimitaan hyviä hakija- ja työntekijäkokemuksia tuottavalla tavalla.

Lämmin kiitos asettamisestani finaaliehdokkaaksi Vuoden Rekrytointitoimialan kehittäjä -palkinnon saajaksi. Suuret onnittelut Juholle palkinnon voittamisesta ja erityisen hehkuva kiitos kaikille teille, jotka olette monin sanoin ja kääntein tuoneet esille rakkauttanne meitä kohtaan. Se on meille Eminessä se suurin palkinto.

Kiitollisuudella ja rakkaudella

susanna rantanen 

 

#111 – Näin tehtiin 80-vuotiaan tuotantoyhtiön digitaalinen transformaatio – Case Fredman Group

#111 – Näin tehtiin 80-vuotiaan tuotantoyhtiön digitaalinen transformaatio – Case Fredman Group

Digitaalinen transformaatio käynnistyi jo reippaasti yli 20 vuotta sitten kotitietokoneiden yleistyessä. Konkreettisempi sysäys digitaaliseen maailmaan tapahtui kenties vasta sosiaalisten medioiden yleistyessä. Siitä alkaen jokainen Internetiin pääsevä on pystynyt tuottamaan ja jakamaan sisältöä verkossa nopeasti laajoille yleisöille. Siitäkin on muuten jo viitisentoista vuotta – riippuen vähän mistä maasta asiaa tarkastelee.

Kaikesta huolimatta tuntuu siltä, että valtaosa yrityksistä on astunut digitalisaation kelkkaan vasta ihan viime vuosina. Ja kenties juuri siitä syystä näiden yritysten liiketoiminnan transformaatio on vielä raskaampi ja kuormittavampi organisaatiomuutos kuin niiden organisaatioiden, jotka aloittivat jo useita vuosia sitten.

Yksi varhain digitalisaation mahdollisuudet nähnyt yritys on Elmukelmuistaan tuttu entinen Eskimo Finland. Tämän yhtiön digitaalinen transformaatio käynnistyi 2010-luvun alkupuoliskolla. Eskimo Finlandin case on siitä herkullinen, että yhtiö loi nahkansa ja muuntui oman digitaalisen transformaationsa seurauksena hyvin toisenlaiseksi yhtiöksi kuin mitä se oli ollut 80 vuoden ajan. Entisestä tuotantolähtöisestä yhtiöstä tuli teknologiayritys. Transformaation edetessä myös yhtiön nimi vaihtui ja Eskimo Finlandista tuli omistajasuvun nimen mukaisesti Fredman Group.

Saat kuulla tässä Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastin jaksossa Fredmanin muutoscasen, jonka meille kertoo silloisen Eskimo Finlandin digitaalisen transformaation ytimessä ollut Susanna Paloheimo.

Sain seurata tätä casea suhteellisen läheltä aikanaan, sillä silloinen Eskimo Finland oli ensimmäisen yritykseni Heebon asiakas. Olen aina pitänyt tätä liiketoiminnan transformaatiota casena äärimmäisen inspiroivana ja esimerkillisenä, ja olen äärimmäisen innoissani siitä, että saan sen vihdoin jakaa teille!

Tuotantovetoisen yhtiön digitaalinen transformaatio – Case Eskimo Finland / Fredman Group

Kun 80-vuotias, hyvin tuotantolähtöinen ja toimitusvarmuuteen keskittynyt perheyritys muuntuu muutamassa vuodessa brändi- ja asiakaslähtöiseksi teknologiayhtiöksi, voidaan kuvitella, miten suuresta muutoksesta sekä liiketoiminnassa että organisaation sisällä on kyse. Eritoten, kun henkilöstössä oli kolmannen polven yhtiöläisiä tai siinä vaiheessa yli 40 vuotta yhtiössä työskennelleitä työntekijöitä. 

Jaksossa haastateltu Susanna Paloheimo toimi ensin, vuodesta 2012 lähtien silloisen Eskimo Finlandin hallituksen jäsenenä, ja siirtyi syksyllä 2014 yhtiön operatiiviseksi strategia- ja brändijohtajaksi. Keväästä 2014 alkaen silloisen Eskimo Finlandin hallitus ja johtoryhmä lähtivät työstämään Ville Tolvasen johdolla yhtiön tulevaisuuskuvaa (visio) ja uutta strategiaa. Nämä julkaistiin koko henkilöstölle näkyvästi tammikuussa 2015. Julkistamistapa oli suunniteltu huolellisesti. Sen tarkoituksena oli voittaa henkilöstön huomio ja korostaa psykologisesti suuren muutosmatkan käynnistymistä

Susanna kertoo tässä jaksossa hyvinkin yksityiskohtaisesti, mistä kaikki lähti, miten muutosta vietiin organisaation sisällä eteenpäin, ja miten muutosvalmiutta pyrittiin vahvistamaan jopa pieniin yksityiskohtiin tarttumalla. Ja kaikesta tästä huolimatta, muutos oli tietysti rankka, ja jälkikäteen on helppo nähdä, mitä kaikkea olisi pitänyt tehdä vielä enemmän tai paremmin.

Tämä case on siksi tärkeä kertoa, että digitaalisessa transformaatiossa kyse on ihan oikeasti todella isosta organisaation sisäisestä henkisestä ja toiminnallisesta muutoksesta; muutoksesta, joka vaikuttaa yksilötasolla turvallisuuden tunteeseen, omaan ajatteluun, asenteisiin ja työskentelytapoihin, ja vie ihmiset epämukavuusalueelle, jossa pitkään toimiminen on äärimmäisen stressaavaa. 

Lue Fredmanin tarina täältä >>

“Elmukelmun valmistaja hyppäsi teknologiakelkkaan” >>

“Peter Fredman: Digitalisaatio on jokaisen pk-yrityksen ulottuvilla” >>

Lue Fredmanin Muutospäiväkirjasta

“Tämä muutos ei ole ikinä tehty!” >>

“Et voi koskaan viestiä liikaa, jos edes riittävästi” >>

“Mun ei täydy, vaan mä saan” >>

Kuuntele jakso

Kuuntele jakso tietokoneen desktopilla | Soundcloudissa | Stitcher Radiossa | iTunesissa | Spotifyssa

Jakson kesto: 1:15:33 min

Haastattelu alkaa kohdasta: 00:06:30 min.

Jakson sisältö

Tässä jaksossa Susanna Paloheimo kertoo mm.:

  • Missä tilanteessa Eskimo Finland oli vuonna 2014, kun yhtiön digitaalinen transformaatio potkaistiin käyntiin
  • Minkälaisissa rooleissa Susannan digitaaliseen transformaatioon osallistui
  • Miksi yhtiön uusi strategia oli kokonaisuudessaan todella radikaali
  • Miten hyvin muutosta toimeenpaneva organisaatio osasi ennakoida ja varautua muutoksen kokoluokkaan organisaation sisällä
  • Mitä kaikkea Eskimolla tehtiin, ja miten muutosta lähdettiin organisaatiossa jalkauttamaan
  • Mitä tästä opittiin, ja mitä Susanna voi kokemuksensa perusteella suositella painotettavaksi, jos nyt lähtisi samanlaista muutosta viemään läpi
  • Mikä teki tästä kokemuksesta Susannalle Once in a Lifetime -kokemuksen

Kiinnostaako digitaalinen transformaatio teemana enemmän?

Käsittelimme liiketoiminnan transformaatiota aiemmissa jaksoissa työnantajakuvan muuttumisen näkökulmasta sekä muutosviestinnän näkökulmasta

Verkostoidu Susannan kanssa

Susanna Paloheimo Linkedinissä >>

Susanna Paloheimo Twitterissä >>

Susannan Asiakaskokemus-blogi >>

Susanna ja Muutostoimisto Flow >>

Jaksossa mainitut ja kiitellyt (muut) transformaation tekijät ja sen aikaiset yhteistyökumppanit

Peter Fredman >>

Markku Lukkari >>

Ville Tolvanen >>

Juuso Enala >>

Sofokus >>

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen käsikirjoittama ja juontama Vaikuttava Työnantajabrändi© -podcast on suunnattu modernien kasvuyritysten johdolle, markkinoinnille ja HR:lle. Se ilmestyy joka maanantai. Susanna tarjoilee varsin liiketoimintalähtöistä ja luovaa ajattelua talent-yleisöön vaikuttamiseksi.

Vaikuttava Työnantajabrändi© on Eminen Susanna Rantasen kehittämä konsepti ja markkinoinnin metodi työnantajabrändin rakentamiseen digitaalisia ja sosiaalisia markkinoinnin keinoja hyödyntäen. Se on kehitetty erityisesti modernien kasvuyritysten skaalautumistarpeita ajatellen.