Blog : JOHTAMISKULTTUURI

#123 Minkälainen on hyvä strategia? | Eminen podcast

#123 Minkälainen on hyvä strategia? | Eminen podcast

Strategiaosaaminen on erilaisten tutkimusten ja selvitysten valossa kuulemma heikkoa Suomessa. Se on huolestuttavaa, sillä mitä kiivaammaksi työelämän tahti menee ja mitä kaaottisemmalta yritysten toimintaympäristöt tuntuvat, sitä tärkeämpää on ohjata työtä selkeän suunnitelman mukaan.

Tunnistamme termit “iso kuva”, “missio”, “visio”, ja arvotkin luontuvat jo puheemme parteen työelämässä ja johtamisessa. Strategiakaan ei terminä ole vieras, mutta puhutko sinä strategiaa? Johdetaanko teidän organisaatiossa työtä jonkin selkeän strategian mukaan? Mitä strategia tarkoittaa yrityksellenne ja miten se näkyy johtamiskulttuurissanne?

Tässä Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastin jaksossa puhutaan hyvän strategian tunnusmerkeistä, strategisesta ajattelusta ja ymmärryksestä sekä strategisen osaamisen merkityksestä urakehitykselle.

Hyvä strategia raamittaa toimintasuunnitelman, ja pitää arjen ad hoc -vapaana

Hyvä strategia on erinomainen tuki arjen työlle, sillä se mahdollistaa paremman hallinnan tunteen sekä ajankäytön että priorisoinnin suhteen. Hyvä strategia näyttää suunnan ja antaa työllemme sekä selkeät raamit että onnistumisiin johtavat askelmat.

Hyvä strategia osoittaa myös mille kaikelle voi sanoa ei. Ja se saattaa olla yksi hyvän strategian merkittävimmistä arvoista arjen ajankäyttöä ajatellen.

Ylipäätään strategialla tarkoitetaan sarjaa ylemmän tason valintoja, joihin on päätetty sitoutua tietyksi ajanjaksoksi. Huomaan asiakkaiden kanssa strategioita tehdessämme usein pelkoa tai epävarmuutta tehdä strategialle ominaisia päätöksiä ja tarpeellisia valintoja. Strategisen johtaminen keskeisiä arvoja on lupa keskittyä siihen, mistä sovittiin, ja mikä vie meitä kohti asettamiamme tavoitteita. 

Esimerkiksi HR:lle tyypillisiä strategioita ovat rekrytointistrategia, rekrytointimarkkinointistrategia ja työnantajakuvastrategia, mutta myös osaamisstrategia tai esimerkiksi työhyvinvointistrategia. Rekrytointistrategia jalkautetaan rekrytointiprosessin avulla. Rekrytointimarkkinointistrategia ja työnantajakuvastrategia ovat tyypillisimmin Hr-markkinoinnin strategioita. Niiden jalkauttamista kuvaava suunnitelma voisi olla nimeltään rekrytointimarkkinoinnin suunnitelma ja vaikkapa työnantajakuvaviestinnän suunnitelma.

7 askelta vaikuttavampaan rekrytointistrategiaan >>

[teema-artikkeli jatkuu alla]

Kuuntele jakso

Kuuntele jakso tietokoneen desktopilla | Soundcloudissa | Suplassa | Stitcher Radiossa | iTunesissa | Spotifyssa

Jakson kesto: 33:56 min

Jakson sisältö

  • • Mitä strategia tarkoittaa?
    • Miksi strateginen osaaminen on ammatillisesti tärkeää?
    • Miksi ad hoc -strategia on myös sinulle ammatillinen uhka?
    • Minkälainen on hyvä strategia?
    • Mitä hyötyä hyvästä strategiasta on tekijälle?

strategia valmennusbanner 30.1.2020

Strategian jalkauttamisesta tehdään lyhyemmän tähtäimen, tarkempi toimenpidesuunnitelma

Kun iso kuva on piirretty, siirrytään suunnittelemaan ne toimenpiteet, joilla valitut tavoitteet aiotaan annetussa aikataulussa saavuttaa. Suunnitelma on aina strategiaa tarkempi ja konkreettisempi, ja toimenpiteet ovat myös mielellään aikataulutettuja.

Toimeen ryhdytään vasta, kun suunnitelma on tehty ja toteuttaminen voi alkaa. Valitettavan usein arjessa on tapana kulkea päinvastaiseen suuntaan: ryhdytään toimeen, sen jälkeen vähän suunnitellaan, ja strategiaan päästään, jos päästään.

Strategiaosaaminen on kasvavissa määrin tärkeä osaamisen alue kaikille, jotka mielivät liikkeenjohdollisiin tehtäviin. Koska suomalainen strategiaosaaminen on surkealla tasolla, jokainen, joka tämän osaamisen kehittämiseen satsaa kasvattaa varmuudella omaa markkina-arvoaan. Strategiaosaamisen ja strategialla johtamisen merkitys vain korostuu digitaalisen murroksen ja kiihtyvän toimintaympäristön muuttumisen vuoksi.

Miten niin suomalainen strategiaosaaminen on heikkoa?

Suomalaista strategiaosaamista on tutkittu ja selvitetty jokseenkin paljon vuosien saatossa. Säännölliseen tahtiin media raportoi tuloksista ja kirjoittaa juttuja, jotka kuvaavat sitä, miten strategisen osaamisen surkeassa tasossa ei näytä tapahtuvan juuri minkäänlaista muutosta. Vai mitä mieltä olet itse esimerkiksi näistä muutamista alle linkatuista jutuista, joita on ilmestynyt jo vuosikausia?

Vuonna 2007: Tivi: Suomessa ei osata strategiaa >>

Vuonna 2014: Talouselämä: “Yritysten strategiat ovat hukassa” >>

Vuonna 2016: “Strategiaosaaminen on hukassa kaupungeissa ja kunnissa” >>

Vuonna 2016: “Suurin osa ylimmästä johdostakaan ei muista omaa strategiaansa” >>

Vuonna 2017: “Suomalainen strategiaosaaminen on huolestuttavalla tasolla..” >>

Vuonna 2018: Kauppalehti: “Vain prosentilla yrityksistä on hyvä strategia. Kannattava kasvu ei ole strategia.” >>

Vuonna 2019: “Suomalaisyhtiöiden vitsauksena heikot tai olemattomat strategiat..” >>

Oma kokemukseni strategiaosaamisesta eri toimialan ja eri kokoluokan yrityksissä on kyllä tutkimusten ja selvitysten kanssa yhdenmukainen. On asiakasyrityksiä, joissa on äärimmäisen selkeät strategiat ja tavoitteet, mutta on myös asiakasyrityksiä, joissa strategian olemassaolo on mysteeri.

Tyypillisintä on kuitenkin se, että strategia on kyllä olemassa, mutta se tehtiin hankkeena. Hankkeena tehdyn tai hankkeeksi suunnitellun strategian ongelma on se, että kun se vihdoin on valmis, se siirtyy menneisyyteen. Arki kulkee kuitenkin eteenpäin, ja jos strategia ei hengitä sitä samaa arkea,  se harvoin jalkautuu arjen toimenpiteiksi. 

Yleisin strategia, johon minä olen törmännyt, on nimeltään Ad hoc -strategia. Se on irrallisten ideoiden ja toimenpiteiden “strategia”, jossa keskitytään toteuttamaan arjessa  yksittäisiä, toisistaan irrallisia ideoita, päähänpistoja ja toimenpiteitä, joiden tuottamaa arvoa on vaikea mitata, sillä ad hoceille ei ole asetettu realistisia tavoitteita.

“Ad hoc -strategia, eli irrallisten ideoiden ja toimenpiteiden strategia on kokemukseni mukaan yleisin yritysten jalkauttama strategia.”

Strategia ei ole irtotehtävä, harjoitus eikä hanke

Yksi keskeinen, tänä päivänä korostuva välttävän strategiaosaamisen merkki on se, kun strategia mielletään hankkeeksi. Strategiahankkeella on alku ja loppu, ja sen päätyttyä toteutettu hanke kuitataan tehdyksi ja siirretään historian kansiin.  

Harvard Business Schoolissa strategiaa opettava, professori Cynthia A. Montgomery korostaa strategiajohtamisessa sitä, ettei strategia ole yksittäinen harjoitus. Hänen mukaansa strategia ja johtaminen kietoutuvat arjessa tiukasti yhteen. Hänen mukaansa strategian tehtävänä on kuvata, mitä organizaatio aikoo olla, miksi ja kenelle siitä on hyötyä. 

Cynthia A. Montgomery (Youtube): Why traditional strategy planning needs a make over >>

Cynthia A. Montgomery (kirja): The Strategist – Be the leader your business needs >>

Hyvä strategia ei tule valmiiksi vaan kulkee toteuttamisen arjessa työn ohjaajana

Ehkä keskeisintä myös Montgomeryn ajattelussa strategioista on se, että ne eivät nykyisessä toimintaympäristössä voi tulla varsinaisesti valmiiksi, sillä niiden tulee elää muotisanan mukaan ketterästi yrityksen digitaalista transformaatiota tukevana ydinajatuksena siitä, mitä kohti ollaan menossa. 

Sama ajattelu koskee muuten myös Vaikuttava Työnantajabrändi -strategiaa. Olen päätynyt puhumaan siitä strategisena viitekehyksenä korostaakseni tätä uudenlaista roolia ja luonnetta, jossa strategian on oltava riittävän elastinen, jottei sitä tarvitse muuttaa koko ajan suunnitelmien eläessä ja toimenpiteiden jalostuessa eteenpäin mentäessä.

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen käsikirjoittama ja juontama Vaikuttava Työnantajabrändi© -podcast on suunnattu modernien kasvuyritysten johdolle, markkinoinnille ja HR:lle.

Tässä maanantaisin ilmestyvässä HR-markkinointipodcastissa tarjoillaan liiketoimintalähtöistä ja luovaa ajattelua talent-yleisöön vaikuttamiseksi.

Vaikuttava Työnantajabrändi© on Eminen Susanna Rantasen kehittämä metodi työnantajabrändin rakentamiseen digitaalisen ajan kasvuyrityksille. Vaikuttavan Työnantajabrändin rakentamisessa hyödynnetään sisältömarkkinointia, vaikuttavaa viestintää sekä sosiaalista mediaa kasvuyrityksen strategisesti ideaaliin kohdeyleisöön vaikuttamiseksi.

#111 – Näin tehtiin 80-vuotiaan tuotantoyhtiön digitaalinen transformaatio – Case Fredman Group

#111 – Näin tehtiin 80-vuotiaan tuotantoyhtiön digitaalinen transformaatio – Case Fredman Group

Digitaalinen transformaatio käynnistyi jo reippaasti yli 20 vuotta sitten kotitietokoneiden yleistyessä. Konkreettisempi sysäys digitaaliseen maailmaan tapahtui kenties vasta sosiaalisten medioiden yleistyessä. Siitä alkaen jokainen Internetiin pääsevä on pystynyt tuottamaan ja jakamaan sisältöä verkossa nopeasti laajoille yleisöille. Siitäkin on muuten jo viitisentoista vuotta – riippuen vähän mistä maasta asiaa tarkastelee.

Kaikesta huolimatta tuntuu siltä, että valtaosa yrityksistä on astunut digitalisaation kelkkaan vasta ihan viime vuosina. Ja kenties juuri siitä syystä näiden yritysten liiketoiminnan transformaatio on vielä raskaampi ja kuormittavampi organisaatiomuutos kuin niiden organisaatioiden, jotka aloittivat jo useita vuosia sitten.

Yksi varhain digitalisaation mahdollisuudet nähnyt yritys on Elmukelmuistaan tuttu entinen Eskimo Finland. Tämän yhtiön digitaalinen transformaatio käynnistyi 2010-luvun alkupuoliskolla. Eskimo Finlandin case on siitä herkullinen, että yhtiö loi nahkansa ja muuntui oman digitaalisen transformaationsa seurauksena hyvin toisenlaiseksi yhtiöksi kuin mitä se oli ollut 80 vuoden ajan. Entisestä tuotantolähtöisestä yhtiöstä tuli teknologiayritys. Transformaation edetessä myös yhtiön nimi vaihtui ja Eskimo Finlandista tuli omistajasuvun nimen mukaisesti Fredman Group.

Saat kuulla tässä Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastin jaksossa Fredmanin muutoscasen, jonka meille kertoo silloisen Eskimo Finlandin digitaalisen transformaation ytimessä ollut Susanna Paloheimo.

Sain seurata tätä casea suhteellisen läheltä aikanaan, sillä silloinen Eskimo Finland oli ensimmäisen yritykseni Heebon asiakas. Olen aina pitänyt tätä liiketoiminnan transformaatiota casena äärimmäisen inspiroivana ja esimerkillisenä, ja olen äärimmäisen innoissani siitä, että saan sen vihdoin jakaa teille!

Tuotantovetoisen yhtiön digitaalinen transformaatio – Case Eskimo Finland / Fredman Group

Kun 80-vuotias, hyvin tuotantolähtöinen ja toimitusvarmuuteen keskittynyt perheyritys muuntuu muutamassa vuodessa brändi- ja asiakaslähtöiseksi teknologiayhtiöksi, voidaan kuvitella, miten suuresta muutoksesta sekä liiketoiminnassa että organisaation sisällä on kyse. Eritoten, kun henkilöstössä oli kolmannen polven yhtiöläisiä tai siinä vaiheessa yli 40 vuotta yhtiössä työskennelleitä työntekijöitä. 

Jaksossa haastateltu Susanna Paloheimo toimi ensin, vuodesta 2012 lähtien silloisen Eskimo Finlandin hallituksen jäsenenä, ja siirtyi syksyllä 2014 yhtiön operatiiviseksi strategia- ja brändijohtajaksi. Keväästä 2014 alkaen silloisen Eskimo Finlandin hallitus ja johtoryhmä lähtivät työstämään Ville Tolvasen johdolla yhtiön tulevaisuuskuvaa (visio) ja uutta strategiaa. Nämä julkaistiin koko henkilöstölle näkyvästi tammikuussa 2015. Julkistamistapa oli suunniteltu huolellisesti. Sen tarkoituksena oli voittaa henkilöstön huomio ja korostaa psykologisesti suuren muutosmatkan käynnistymistä

Susanna kertoo tässä jaksossa hyvinkin yksityiskohtaisesti, mistä kaikki lähti, miten muutosta vietiin organisaation sisällä eteenpäin, ja miten muutosvalmiutta pyrittiin vahvistamaan jopa pieniin yksityiskohtiin tarttumalla. Ja kaikesta tästä huolimatta, muutos oli tietysti rankka, ja jälkikäteen on helppo nähdä, mitä kaikkea olisi pitänyt tehdä vielä enemmän tai paremmin.

Tämä case on siksi tärkeä kertoa, että digitaalisessa transformaatiossa kyse on ihan oikeasti todella isosta organisaation sisäisestä henkisestä ja toiminnallisesta muutoksesta; muutoksesta, joka vaikuttaa yksilötasolla turvallisuuden tunteeseen, omaan ajatteluun, asenteisiin ja työskentelytapoihin, ja vie ihmiset epämukavuusalueelle, jossa pitkään toimiminen on äärimmäisen stressaavaa. 

Lue Fredmanin tarina täältä >>

“Elmukelmun valmistaja hyppäsi teknologiakelkkaan” >>

“Peter Fredman: Digitalisaatio on jokaisen pk-yrityksen ulottuvilla” >>

Lue Fredmanin Muutospäiväkirjasta

“Tämä muutos ei ole ikinä tehty!” >>

“Et voi koskaan viestiä liikaa, jos edes riittävästi” >>

“Mun ei täydy, vaan mä saan” >>

Kuuntele jakso

Kuuntele jakso tietokoneen desktopilla | Soundcloudissa | Stitcher Radiossa | iTunesissa | Spotifyssa

Jakson kesto: 1:15:33 min

Haastattelu alkaa kohdasta: 00:06:30 min.

Jakson sisältö

Tässä jaksossa Susanna Paloheimo kertoo mm.:

  • Missä tilanteessa Eskimo Finland oli vuonna 2014, kun yhtiön digitaalinen transformaatio potkaistiin käyntiin
  • Minkälaisissa rooleissa Susannan digitaaliseen transformaatioon osallistui
  • Miksi yhtiön uusi strategia oli kokonaisuudessaan todella radikaali
  • Miten hyvin muutosta toimeenpaneva organisaatio osasi ennakoida ja varautua muutoksen kokoluokkaan organisaation sisällä
  • Mitä kaikkea Eskimolla tehtiin, ja miten muutosta lähdettiin organisaatiossa jalkauttamaan
  • Mitä tästä opittiin, ja mitä Susanna voi kokemuksensa perusteella suositella painotettavaksi, jos nyt lähtisi samanlaista muutosta viemään läpi
  • Mikä teki tästä kokemuksesta Susannalle Once in a Lifetime -kokemuksen

Kiinnostaako digitaalinen transformaatio teemana enemmän?

Käsittelimme liiketoiminnan transformaatiota aiemmissa jaksoissa työnantajakuvan muuttumisen näkökulmasta sekä muutosviestinnän näkökulmasta

Verkostoidu Susannan kanssa

Susanna Paloheimo Linkedinissä >>

Susanna Paloheimo Twitterissä >>

Susannan Asiakaskokemus-blogi >>

Susanna ja Muutostoimisto Flow >>

Jaksossa mainitut ja kiitellyt (muut) transformaation tekijät ja sen aikaiset yhteistyökumppanit

Peter Fredman >>

Markku Lukkari >>

Ville Tolvanen >>

Juuso Enala >>

Sofokus >>

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen käsikirjoittama ja juontama Vaikuttava Työnantajabrändi© -podcast on suunnattu modernien kasvuyritysten johdolle, markkinoinnille ja HR:lle. Se ilmestyy joka maanantai. Susanna tarjoilee varsin liiketoimintalähtöistä ja luovaa ajattelua talent-yleisöön vaikuttamiseksi.

Vaikuttava Työnantajabrändi© on Eminen Susanna Rantasen kehittämä konsepti ja markkinoinnin metodi työnantajabrändin rakentamiseen digitaalisia ja sosiaalisia markkinoinnin keinoja hyödyntäen. Se on kehitetty erityisesti modernien kasvuyritysten skaalautumistarpeita ajatellen.

Kun liiketoiminnan transformaatio muuttaa työnantajakuvaa, osa 1 – Podcast jakso #107

Kun liiketoiminnan transformaatio muuttaa työnantajakuvaa, osa 1 – Podcast jakso #107

Liiketoiminnan transformaatio muuttaa työnantajakuvaa. Usein juurta jaksain. Kovin vähän sitä kuitenkaan huomioidaan. Paitsi sitten, kun on jo pakko. Ja silloin siistimisoperaatioon ei riitä enää rätti ja vimi. Tarvitaan järeämmät välineet.

Tässä ja seuraavassa Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastin jaksossa käsitellään digitaaliselle aikakaudelle ominaisen liiketoiminnan transformaation vaikutuksia työntekijäkokemuksiin, työnantajakuvaan sekä yrityskulttuuriin.

Tämä ja seuraava jakso edustavat hyvin kipeää aihetta monille tuntemilleni ihmisille riippumatta siitä, edustavatko he yrityksen työntekijöitä, joita muutos koskee, ovatko he itse yrityksen johtoa muutosta ajamassa, vai ovatko he yrityksen tukifunktioiden edustajia toimimassa jonkinlaisina muutosagentteina johdon ja henkilöstön välissä.

“Minusta tuntuu, että digitaalinen transformaatio on alkanut tuntumaan kipupiikkeinä viime kuukausien aikana kipakammin kuin kenties tähän mennessä vielä kertaakaan.”

Minusta tuntuu, että digitaalinen transformaatio on alkanut tuntumaan kipupiikkeinä viime kuukausien aikana kipakammin kuin kenties tähän mennessä vielä kertaakaan. Tähän liittyvät keskustelut tuntuvat tulevan nyt ryppäinä sieltä ja täältä. Konsultin ammatissa pääsee näkemään moniin yrityksiin samaan aikaan. Näiden kokemusten myötä syntyy tietoa, jota vertailla, trendejä, joihin kiinnittää huomiota sekä toistuvia toimenpiteitä, jotka kerta toisensa jälkeen päätyvät samalla tavalla päin seinää.

Minulla ei ole yksiselitteisiä ratkaisuja näihin ongelmiin. Mutta olen pohtinut asiaa todella paljon tänä vuonna, nimenomaan yrityskulttuurin, johtamisen, strategiamuutosten, työntekijäkokemusten sekä sisäisen dialogin tarpeen näkökulmista. Niistä lähtökohdista katsottuna pohdin liiketoiminnan transformaatiota ja sen vaikutusta työntekijäkokemuksiin, ensin sisäiseen ja sen jälkeen myös ulkoiseen työnantajakuvaan ja lopulta myös onnistuneen transformaation sudenkuoppiin ja esteisiin.

Mikä on liiketoiminnan transformaatio?

Liiketoiminnan transformaatio on sellainen tila ja tapahtumasarja, jossa organisaation liiketoimintaa lähdetään muuntamaan periaatteessa hyvin toisenlaiseksi kuin mitä se on organisaation historiassa siihen asti ollut. Tällaisen strategiseen päätökseen tullaan, kun organisaation elintila on kutistunut ja vanha liiketoiminta on kuihtumassa pois. Liiketoiminnan transformaatio ei ole mikään kevyt päätös, joka tehtiin lauantaisaunassa olutpäissään.

Liiketoiminnan transformaatio on myös aika erilainen muutos – paljon kokonaisvaltaisempi, suurempi ja organisaation perimmäistäkin nurkkaa koskettava – kuin olemassa olevan liiketoiminnan – siis sen saman – kehittäminen ja kasvattaminen. 

Käytännössä liiketoiminnan transformaatiosta voisi sanoa, että siinä levitetään ja puretaan olemassa olevat kikkareet pitkälle pöydälle tarkasteltaviksi. Sen jälkeen aletaan järjestelemään niitä uudenlaisiksi vetovoimaisemmiksi yhdistelmiksi. Kilkkeet, joille ei enää löydy luontevaa paikkaa uusissa yhdistelmissä tulevat siivotuksi kokonaan pois. 

[Teema-artikkeli jatkuu alempana.]

Kuuntele jakso

Kuuntele jakso tietokoneen desktopilla | Soundcloudissa | Stitcher Radiossa | iTunesissa | Spotifyssa

Jakson kesto: 43:14 min

Jakson sisältö:

  • Mikä liiketoiminnan transformaatio on?
  • Miten liiketoiminnan transformaatio eroaa digitaalisen aikakauden yritysten kasvu- ja skaalautumiskivuista?
  • Miltä liiketoiminnan transformaatio näyttää yrityksen sisällä?
  • Mikä tekee digitaalisen aikakauden organisaatiomuutoksista ihan erilaisia kuin organisaatiomuutokset ennen digitalisaatiota?
  • Miten muutos ja muuntautuminen toiseksi eroavat toisistaan?
  • Mitä liiketoiminnan transformaatio edellyttää sinulta ja minulta?
  • Muutosvastarinnan merkitys liiketoiminnan transformaatiossa.
  • Mitä, jos ihmiset ovatkin itse digitaalisen ajan liiketoiminnan transformaation suurin uhka?
  • Liiketoiminnan transformaation vaikutus työnantajakuvaan, yrityskulttuuriin ja  työntekijäkokemuksiin – ymmärrämmekö sitä riittävästi?

Miten liiketoiminnan transformaatio muuttaa työnantajakuvaa?

Työnantajakuva (englanniksi employer image) muodostuu ensisijaisesti, ja täysin spontaanisti, yleisönsä mielikuvista ja käsityksistä. Nämä mielikuvat ja käsitykset koskevat sitä, mitä yritys edustaa ja tarkoittaa heille työnantajan ominaisuudessa yritystä tarkastellessa.

“Muutoksessa johtamatta jäävä työnantajakuva on kaikkien kokemusten, käsitysten, mielikuvien ja mielipiteiden sillisalaatti, jossa jokainen on yhtä aikaa oikeassa ja väärässä – jonkun toisen mielestä. Kun se [työnantajakuva] voisi olla kohdeyleisöön yrityksen tavoitteiden kannalta ideaalisti vaikuttava työkalu, se on pahimmillaan transformaatiota läpikäyvälle organisaatiolle varsinainen juoksuhiekka.”

Työnantajakuvaa voidaan johtaa. Markkinointiviestinnän keinoin on erittäin helppoa vaikuttaa yleisöön ja ohjata heidän huomiotaan tiettyihin, yrityksen liiketoiminnan kannalta  merkityksellisiin asioihin. Kyse ei ole kuitenkaan yksisuuntaisesta muutosviestinnästä ja muutosetappien tiedottamisesta, vaan käsityksiä, ymmärrystä ja mielikuvia herättelevistä viesteistä sekä tietynlaisten havaintojen muodostumiseen ohjaavasta dialogista. 

Muutoksessa johtamatta jäävästä sisäisestä työnantajakuvasta tulee suhteellisen nopeasti yksilöllisten kokemusten, käsitysten, mielikuvien ja mielipiteiden sillisalaatti. Siinä jokainen on tietysti yhtä aikaa sekä oikeassa että väärässä – jonkun toisen mielestä.

Kun työnantajakuva voisi olla liiketoiminnan transformaatiossa kohdeyleisöön yrityksen tavoitteiden kannalta ideaalisti vaikuttava työkalu, työnantajakuvasta tulee pahimmillaan transformaatiota läpikäyvälle organisaatiolle vääriä asioita korostava juoksuhiekka.

Digitaalinen transformaatio muuntaa työtehtävät, työpaikat, ja koko työelämän

Ensisijaisesti digitaalinen transformaatio nähdään “pelkästään” yrityksen palveluiden tai tuotteiden digitalisoimisessa. Digitaalinen transformaatio on kuitenkin ihan valtavan paljon enemmän.

Lue Markkinointi & Mainonta -lehdestä: “Digitaalinen transformaatio ymmärretään kapeasti” >>

Digitaalinen transformaatio muuttaa käytännössä meidän työntekijöiden ammatit ihan toisenlaisiksi. Käytän podcast-jaksossa esimerkkinä palveluitaan digitalisoivaa valmennusyritystä. Kun bisnes on aiemmin perustunut täysin perinteisten luokkahuonekoulutusten suunnitteluun, myyntiin ja toteuttamiseen, digitalisoidut valmennuspalvelut, eli verkkovalmennukset muuttavat liiketoiminnan tavoitteet, markkina-alueen, kilpailukentän, työnkuvat ja koko palveluprosessin ihan toisenlaisiksi. Yritys muuttuu kokonaisuudessaan. Muutama muutos mainitakseni:

  • Verkkovalmennusten suunnittelu edellyttää kokonaan toisenlaista osaamista. Oppiminen verkkoympäristössä on hyvin erilaista kuin oppiminen fyysisesti samassa tilassa, samaan aikaan vuorovaikuttaen. 
  • Valmennusmateriaalit täytyy tehdä verkkokelpoisiksi. Valmennusten tuottaminen videon muotoon on todella vaativaa, ihan erilaisia taitoja edellyttävää, aikaa vievä ja kallista. 
  • Valmennusten myynti siirtyy verkkoon. Myynnistä tulee markkinointivetoista. Se vaatii ihan erilaisia kompetensseja. Kun myyjä saattoi ennen saada suurimmat motivaatioruiskeet asiakkaiden tapaamisesta, tämä otetaankin pois.
  • Verkosta ostaminen muuttaa valmennusten hintaa sekä laskuttamisen prosesseja ja työkaluja.
  • Teknologiasta tulee kriittinen osa jokaisen työntekijän työvälineistöä. Valmentajan on osattava toteuttaa valmennus digitaalisesti. Dialogi saattaa muuttua koulutuspäivän aikana käytävästä ryhmädialogista määrittelemättömälle aikajaksolle tipahteleviin yksittäisiin kysymyksiin, joihin kysyjä odottaa pikaista vastausta.

Tämä yksinkertainen ja hyvin niukka esimerkki riittää jo kertomaan, kuinka rajusti digitaalinen transformaatio muuttaa organisaatioita työntekijän, työntekijäkokemusten, osaamisvaatimusten, työn sisällön, työvälineistön, työn onnistumista koskevien tavoitteiden ja asiakasodotusten näkökulmasta, “to name a few”.

Podcast-jaksossa käsitelty muutosvastarinta voi olla hyvinkin rajua organisaatioissa, jotka ovat toimineet vuosikymmeniä samalla tavalla. Transformaatio toisenlaiseksi liiketoiminnaksi ja yrityksesi muuttaa johtamiskulttuurin, toimintakulttuurin sekä henkilöstön käsitykset yrityksestä työpaikkana, työyhteisönä ja työnantajana.

Podcast-jakso 68: “Liiketoiminnan transformaatio ja yrityskulttuuri” >>

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen käsikirjoittama ja juontama Vaikuttava Työnantajabrändi© -podcast on suunnattu modernien kasvuyritysten johdolle, markkinoinnille ja HR:lle. Se ilmestyy joka maanantai. Susanna tarjoilee varsin liiketoimintalähtöistä ja luovaa ajattelua talent-yleisöön vaikuttamiseksi.

Vaikuttava Työnantajabrändi© on Eminen Susanna Rantasen kehittämä konsepti ja markkinoinnin metodi työnantajabrändin rakentamiseen digitaalisia ja sosiaalisia markkinoinnin keinoja hyödyntäen. Se on kehitetty erityisesti modernien kasvuyritysten skaalautumistarpeita ajatellen.