Blog : JOHTAMISKULTTUURI

Eminen kulttuurideck

Eminen kulttuurideck

Eminen kulttuurideck on meidän näkemyksemme siitä, mitä hyvä yrityskulttuuri-deck pitää sisällään. Eminen kulttuuri on muotoiltu strategisesti. Strateginen kulttuurin muotoilu tarkoittaa sitä, että yrityksen kulttuurin tehtävänä on tulkita liiketoimintastrategia organisaatiokäyttäytymiseksi.

Moni yritys jättää kulttuurinsa kuvaamisen henkilöstön & HR:n vastuulle. Silloin kulttuurista tulee helposti yhteisökulttuuri, ei niinkään yrityskulttuuri.

Eminen kulttuurideck on Eminen tulkinta strategisen yrityskulttuurin määrittämisestä

Eminen kulttuurideck on esimerkki siitä, miltä strategisesti määritetty yrityskulttuuri kuulostaa ja mitä se pitää sisällään. Se edustaa meidän näkemystämme, kokemustamme ja tulkintaamme siitä, mitä ylipäätään strateginen yrityskulttuuri tarkoittaa ja miten sen avulla kytketään yrityksen olemassa olon perusteet, strategiset painotukset henkilöstön johtamiseen ja jokapäiväisen toimintakulttuurin kuvaamiseen.

Eminen kulttuurideck kertoo sinulle:

  • miksi olemme olemassa
  • mikä on asiakaslupauksemme
  • mitä tavoittelemme ja miten 
  • mitä siitä seuraa
  • mikä on strateginen yrityskulttuuri Eminen jalostaman mallin mukaan
  • mikä on Eminen strateginen yrityskulttuuri
  • mitä Emine painottaa ja tavoittelee liiketoiminnassaan
  • miten se näkyy (ja sen odotetaan näkyvän) tiimimme toiminnassa, valinnoissa, käyttäytymisessä, arvomaailmassa ja yhteistyössä asiakkaidemme ja sidosryhmiemme kanssa

 

 

Strateginen yrityskulttuuri on eri asia kuin yhteisökulttuuri

Haluan korostaa, että strateginen yrityskulttuuri on sellainen, jonka määrittämiseen tarvitaan yrityksen ylintä johtoa. Sitä ei voi määrittää henkilöstön ja HR:n keskenään toteuttamana ryhmätyönä. Strategisessa yrityskulttuurissa keskeisenä ajatuksena on aina se, miten saamme yrityskulttuuristamme työkalun strategiamme sisäistämiseen, ymmärtämiseen ja jalkauttamiseen joka ikisen tehtävän ja roolin tasolle.

Lataa Bisnesstrategiat & Yrityskulttuurit -oppaamme >>

Yhteisökulttuuri syntyy henkilöstön näkemyksistä ja tarpeista

Yhteisökulttuuri muotoillaan siitä näkökulmasta ja niistä tarpeista, joita muotoilutyöhön osallistuvalla työryhmällä on. Strateginen yrityskulttuuri muotoillaan aina liiketoimintastrategiasta, sillä sen ainoa tehtävä on kirkastaa ja kiteyttää, miten meillä toimitaan saadaksemme liiketoimintastrategiamme tavoitteet saavutetuksi.

Yhteisökulttuurin rooli ja vaikuttavuus on siten hyvin erilainen kuin strategisen yrityskulttuurin. Henkilöstöllä on usein kovin vähän tietoa yrityksen liiketoimintastrategiasta ja yrityksen tulevien vuosien pyrkimyksistä. Siksi on mahdotonta edes odottaa, että henkilöstön ja HR:n vastuulle annettu kulttuurin määrittäminen tukisi liiketoimintaa strategisella tasolla.

Yhteisökulttuuri on tietysti tärkeä kulttuurin muoto, mutta on hyvin poikkeuksellista, että se onnistuttaisiin muotoilemaan siten, että se tukisi ja tulkitsisi yrityksen liiketoimintastrategiaa. Tämä johtuu puhtaasti siitä, että henkilöstöllä on harvoin riittävästi tietoa ja ymmärrystä yrityksen strategisista painotuksista, pyrkimyksistä ja tavoitteista.

Mielestäni yrityskulttuurilla on strategisesti määritettynä niin valtava arvo yrityksen liiketoiminnalle, että kaikki muu yrityskulttuurin kehittäminen on silkkaa resurssien tuhlaamista.

Parhaimmillaan strateginen yrityskulttuuri yhdistää yrityksen ja yhteisön tarpeet, tavoitteet ja toiminnan, ja määrittää yrityksen DNA:n. Eminen strateginen yrityskulttuuri toimii juuri näin.

Tutustu Eminen blogissa yrityskulttuuriajatteluumme ja yrityskulttuuri-aiheisiin juttuihimme >>

Eminen palvelut & strateginen yrityskulttuuri >>

Mitä jos työntekijä ei sovikaan yrityskulttuuriin?

Mitä jos työntekijä ei sovikaan yrityskulttuuriin?

Mitä jos työntekijä ei sovikaan yrityskulttuuriin?

Miten voit rekrytoijana varmistua siitä, että ehdokas kykenee toimimaan tuottavasti ja työn ilolla juuri teidän yrityskulttuurissanne?

Mistä sinä voit työnhakijana tietää, sovitko varmasti yrityskulttuuriin?

Tai rekrytoidessasi uutta työntekijää, onko hän varmasti juuri oikea match yrityskulttuuriinne.

Minulle nimittäin kävi niin, etten sopinut yrityskulttuuriin.

Mikä kulttuurifit ylipäätään on ja mistä sen voi tunnistaa?

Kulttuurifitillä tarkoitetaan vapaasti sitä, että yrityksellä sekä siellä työskentelevillä ihmisillä on yhteensopiva tapa toimia ja työskennellä.

Yrityksen liiketoimintastrategiat ovat toisistaan erilaisia. Samankaltaisetkin liiketoimintastrategiat voivat tuntua erilaisilta, koska niiden jalkauttamista johtavilla ihmisillä on erilaisia johtamistapoja ja -tyylejä. Johtamistyyli, eli johtamiskulttuuri muodostuu usein sen perusteella, minkälaisia asioita yksittäiset johtajat itse korostavat ja pitävät tärkeinä.

Jos esimerkiksi johtaja on itse todella myyntiorientoitunut ja voittajahenkinen, hänen johtamistyylissään korostuu voitoista ja häviämisistä puhuminen, saavutusten alleviivaaminen ja hyvien suorittajien esille nostaminen. Hän on todennäköisesti itse hyvin sosiaalinen, joka näkyy myös hänen johtamassaan tiimissä. On hyvin todennäköistä, että hän palkkaa tiimiinsä sosiaalisia osaajia ja koko ilmapiiri on energisesti latautunut ja äänekäs.

Jos taas johtaja on introvertti, hän suosii todennäköisesti hiljaisempaa sorttia olevia osaajia, ja tiimin yleinen ilmapiiri on rauhallinen ja keskittynyt. Jos hän on myös omalta työskentelytyyliltään tarkka ja huolellinen, hän esiintyy todennäköisesti asioiden kautta, ja saattaa korostaa datan valossa esitettäviä asioita. Sellaisessa yrityskulttuurissa suositaan todennäköisesti vastaavanlaista faktoihin keskittymistä ja huolellista etenemistä. Päätöksenteko saattaa olla hyvinkin aikaa vievää.

Mitä paremmin rekrytoija osaa kuvata yrityksen kulttuuria tai isoissa yrityksissä palkkaavan yksikön tai tiimin kulttuuria kuin persoonaa, sitä helpompaa on työnhakijalle arvioida kuulostaako kulttuuri sellaiselta, jossa minä saisin olla oma itseni ja työskennellä siten, kun minun luonteelleni parhaiten sopii.  

Kun ensimmäinen HR-alan työpaikka ei ollutkaan “the dream”

Ensimmäinen oikea HR-alan työpaikka, vieläpä vakituinen työsuhde. Suuri organisaatio ja tunnetut brändit. Hyvä, etten revennyt riemusta! Tutut ja oma verkostoni olivat varmaankin yhtä innoissaan:

“Aivan mahtava ponnahduslauta alalle.” “Näyttää tosi hyvältä sun CV:ssä.”

“Ihan mieletön tilaisuus! Tosta se sitten lähtee!”

Odotin itse pidempää työsuhdetta, mutta lopulta se kesti vain noin vuoden.

Hyppäsin vakituiseen työsuhteeseen kuin lennosta. Viimeistelin samaan aikaan graduani ja valmistuin silloisen työsuhteeni alussa kasvatustieteiden maisteriksi. Kiire töihin oli kova.

Tiesin, että alanvaihdos luokanopettajasta HR-alalle ei ole helppo, joten päätin tarttua kaikkiin mahdollisiin naruihin, jotka etsinnöissä eteeni sattuivat. Hain siis oikeastaan mitä tahansa HR-paikkaa oman osaamiseni huomioiden. En ajatellut yrityskulttuuria sen kummemmin, enkä tutustunut työntekijäkokemuksiin.

Yllättäen, se vakkaripaikka napsahtikin todella nopeasti.

Aivan mahtavaa! Vitsit mikä tuuri! JES! Työt alkoivat rekrytoinnin, työnantajakuvan kehittämisen ja oppilaitosyhteistyön parissa. This is the dream!

Puolen vuoden jälkeen kuitenkin kosahti. Tajusin, ettei tämä ehkä ollutkaan “the dream”. Tunne oli kamala.

Se hetki, jona tajusin, etten sovi tämän yrityksen kulttuuriin

Tajusin yhtäkkiä, etten sovi työpaikkani yrityskulttuuriin enkä välttämättä omaan rooliinikaan.

Olen luonteeltani herkästi innostuva ja luova kehittäjätyyppi. Tuon yrityksen kulttuurissa korostuivat taas pysyvyys, arjen jatkuva kiire, hidas päätöksenteko ja ajoittainen kaavoihin kangistuminen. Lisäksi omassa työssäni oli paljon rutiininomaisia tehtäviä, jotka raastoivat kehitysideoita pursuavaa mieltäni.

Yritys oli kooltaan todella iso ja koin ahdistusta siitä, etten tiennyt minne tuo jättimäinen laiva on menossa. Pienemmässä tiimissä on mielestäni paljon helpompi hengittää ja suunta on jatkuvasti jokaisen työntekijän tiedossa. 

Jos aivan rehellisiä ollaan, työmotivaationi laski tuolloin kuin lehmän häntä. Voin huonosti ja flunssaa pukkasi joka toinen viikko. Stressasin siis jatkuvasti. Olin luultavasti astunut liian suuriin saappaisiin ja olisin kaivannut enemmän tukea sekä selkeän perehdyttämisprosessin. Tunsin itseni epävarmaksi ja yksinäiseksi. Sisältäni rönsyilevä ilo katosi.

Mietin monta kertaa, että haluaisin kertoa fiiliksistäni avoimesti tai pyytää apua, mutta en rohjennut. Se turhautti. En uskaltanut sanoa ääneen, miltä minusta tuntui.

Olin ollut töissä vasta hetken aikaa ja koeaikani oli päättynyt jo parisen kuukautta sitten. Lähipiiristäni sanottiin:

“Nyt vaan puret hammasta. Kyllä se siitä. Oot edes vuoden. Muuten toi näyttää sun CV:ssä huonolle.”

“Ootko kuullut sen sanonnan, ettei ruoho ole vihreämpää aidan toisella puolella?”

“Kaikkialla on samanlaista, vaihtamalla ei parane.”

Mutta ei se vaan voi mennä näin, ajattelin.

Tutustuin itseeni ja omaan työskentelytyyliini, ja aloin etsiä minunlaistani työpaikkaa

Pohdin ja havainnoin noina aikoina paljon omaa käyttäytymistäni. Tein persoonallisuustestejä ja yritin oppia itsestäni sekä omista työskentelytavoistani enemmän. Laitoin hakuammuntana pari työhakemusta aivan hetken mielijohteesta pahimmilla turhautumisen hetkillä. Ne eivät yllättäen johtaneet yhtään mihinkään.

Koottuani omaan osaajaprofiiliini aloin pohtimaan, mitä haluaisin työelämässä tehdä ja millainen työpaikka ja yrityskulttuuri sopivat juuri minunkaltaiselleni osaajalle.

Huomasin, etteivät yksittäiset työpaikkailmoitukset kerro lähimaillekaan kaikkea sitä, mihin etsin vastauksia. Olinhan juuri tehnyt syväluotaavan analyysin itsestäni, joten saman halusin tehdä myös yrityksistä. Halusin lukea yrityksen kulttuurista, työntekijöiden kokemuksia ja uratarinoita, yrityksen johtamiskulttuurista, missiosta sekä visiosta.

Huomasin haluavani varmistua siitä, että tietäisin paljon tarkemmin minkälaiseen työyhteisöön, yritykseen ja ilmapiiriin olisin seuraavaksi hakeutumassa. Etsin vastauksia kysymyksiin:

  • Kuinka minä voisin kehittyä juuri tässä työpaikassa entistä paremmaksi?
  • Miten tässä yrityksessä työskennellään?
  • Millainen tuleva esihenkilöni on?
  • Miten tämä työpaikka tekee elämästäni parempaa?

 

Eve-yrityskulttuuri

 

Ja sitten tunnistin Eminessä itselleni kulttuurifitin

Havahduin siihen, ettei minun tarvitse varsinaisesti etsiä uutta työpaikkaa. Mieleeni tuli nimittäin yksi yritys, Emine.

Olin seurannut Emineä jo vuoden päivät sosiaalisessa mediassa; lukenut blogikirjoituksia, selannut sosiaalisen median profiileja ja kuunnellut aktiivisesti Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastia. Kaiken lukemani ja kuulemani perusteella minulla oli vahva käsitys siitä, että sopisin Eminen yrityskulttuuriin kuin kumihansikas käteen.

Mitä opin tästä kaikesta?

Kenties tärkein oppini on, että uutta työpaikkaa etsiessä on todella tärkeää selvittää ensin:

  • minkälainen itse on,
  • mikä on se itselle ominainen ja luontainen tapa tehdä töitä,
  • mitä osaa ja minkä tyyppisissä asioissa kokee olevansa tosi hyvä,
  • minkälaisten asioiden parissa haluaa käyttää aikansa,
  • mihin tähtää ja mistä haaveilee.

Opin, että kannattaa todellakin kiinnittää tarkempaa huomiota siihen, minkälaisen työpaikan sitä itselleen valitsee.

Työpaikan vaihtajille ei ihan oikeasti riitä pelkkä työpaikkailmoitus. Ne eivät valitettavasti kerro juuri mitään siitä, mitä työnhakijana haluaa selvittää ja tietää yrityksestä ennen hakemuksen jättämistä.

Me haluamme todella arvioida sovimmeko teille töihin.

————-

Lue Eveliinan Tulokaskokemuksia 4/5: Miten minusta tuli työntekijälähettiläs?

Lue Susannan teksti siitä, miksi itsetuntemus on tärkein taitosi työelämässä.

 

Kukista osaajapula, muunnu talent-magneetiksi – Podcast #95

Kukista osaajapula, muunnu talent-magneetiksi – Podcast #95

Kukista osaajapula, muunnu talent-magneetiksi. 

Mitä ihmettä?

Osaajapula on tutkimusten mukaan suurimmillaan kuin koskaan aikaisemmin. Ja nyt se koskee kaikkia elinkelpoisia toimialoja ja yrityksiä. 

Tässä Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastin jaksossa puhutaan siitä, mihin osaajapulasta kärsivän kasvuyrityksen kannattaa erityisesti kiinnittää huomiota voittaakseen legendaarisen kisan parhaista osaajista.

Miksi osaajapula on nyt huipussaan?

Globaali digitalisoitumisen megatrendi on muuttamassa kovalla kädellä työelämää, työn tekemisen tapoja ja työsuhteiden muotoja. Samalla se pakottaa organisaatiot rakennemuutoksiin ja vaatii koko henkilöstöjohtamisen uudelleen muotoilua.

Osaajapulasta kärsitään siksi, että kaikista aktiivisista ja passiivisista työnhakijoista vain murto-osa on kykeneväinen sekä vastaamaan muuttuneisiin osaamistarpeisiin, sietämään tälle aikakaudelle ominaista epävarmuutta ja toimimaan tehokkaasti ja innostuneesti näin kovassa murroksessa. Vain pienellä osalla kokonaistyövoimaa on transformaation kestävä työpersoona ja osaaminen ajantasalla.

Kasvuyritykset kysyvät nyt:

  • Miten selviämme osaajapulasta?
  • Mistä löydämme tarvitsemamme osaajat?
  • Miten saamme paremmin tarpeitamme ja odotuksiamme vastaavia hakijoita rekrytointiprosesseihimimme?

Kun vanhat konstit eivät enää tepsi, on aika vaihtaa keinoja. 

Yritykset, jotka aikovat osaajapulassa voittaa sen, minkä yksittäinen yritys voi tehdä, muuttavat omaa toimintaansa vetovoimansa synnyttämiseksi ja vahvistamiseksi.

Kuuntele jakso

Kuuntele jakso Soundcloudissa Stitcher Radiossa | iTunesissa | Spotifyssa

Jakson kesto: 50:03 min

Jakson sisältö

  • Osaajapulan tila ja sen taustasyyt
  • Mikä on “paras osaaja”
  • Mikä on “talent magnet” -yritys
  • Miten talent-magneetiksi tullaan
  • Mitä ovat rekrytoinnin “vanhat lääkkeet” ja miksi ne eivät toimi enää
  • Mitä parhaat osaajat edellyttävät työnantajiltaan
  • Talent-magneetin kaava
  • 2 harppausta kohti talent-magneetin tilaa: keskeiset esimiestyön ja johtamisen periaatteet

Mitä etsimme, kun haluamme “parempia hakijoita”?

Jokaikinen Eminen asiakasyritys korostaa yhteistyössämme tarvetta saada enemmän “parempia” hakijoita rekrytointiprosesseihinsa. Mitä oikein etsimme, kun etsimme parempia hakijoita?

Lue lisää aiheesta blogistamme “Huippuosaaja on (yritykselle) strategisesti ideaali ammattilainen” >>

Etsimme osaajia:

  • joiden osaaminen on ajantasalla, ennakoi tulevaa ja vastaa liiketoimintamme ydintarpeisiin seuraavien 1-3 vuoden aikana.
  • jotka osoittavat vahvaa kiinnostusta ja omatoimisuutta osaamisensa jatkuvaan kehittämiseen ja ajantasalla pitämiseen.
  • joilla on poikkitieteellistä näkemystä ja ymmärrystä.
  • jotka sietävät epävarmuutta ja jatkuvaa muutosta, ja kykenevät toimimaan tuottavasti ja tehokkaasti vähälläkin näkyvyydellä.
  • jotka sopivat juuri meidän kulttuuriimme ja toimivat luontaisesti tavoilla, joita pidämme menestyksemme kannalta kriittisinä ja keskeisinä.

Miten kasvuyritys kukistaa osaajapulansa ja muuntuu talent-magneetiksi?

Kirjailija ja pitkän uran Chick-fil-A -yrityksessä tehnyt, johtamiseen erikoistunut  Mark Miller teetti Yhdysvalloissa tutkimuksen siitä, mitä ns. parhaat osaajat odottavat työnantajiltaan. Hän kirjoitti tutkimuksen tuloksista kirjan nimeltä Talent Magnet

Millerin teettämän tutkimuksen mukaan parhaiden osaajien ja ns. tavallisten osaajien välillä on 3 selkeää eroa, kun he valitsevat seuraavaa työpaikkaansa. 

3 asiaa, jotka määrittävät parhaiden osaajien työpaikkavalinnat

Tutkimuksen mukaan parhaat osaajat etsivät työpaikkaa, joka valmistaa ja vahvistaa heidän kykyään pärjätä urallaan ja elämässään pidämmällä tähtäimellä. He katsovat vahvasti tulevaisuuteen ja etsivät siksi työnantajaa ja työpaikkaa, jossa tämä tulevaisuuteen valmistava aspekti toteutuu. Ns. tavallisille osaajille nämä kolme asiaa eivät olleet valinnan kannalta merkityksellisiä.

#1 Parempi Pomo 

Parhaat osaajat valitsevat sen yrityksen, jossa he uskovat saavansa paremman esimiehen kuin muissa heidän arvioimissaan vaihtoehtoisissa työpaikoissa. Parempi pomo, “better boss” omaa seuraavat piirteet:

  1. Empaattinen ja aidosti työntekijästä välittävä
  2. Osoittaa olevansa työntekijöitään varten, ei toisinpäin
  3. Johtaa näyttämällä esimerkkiä

Deloitten Human Capital Trends 2019 -raportti nosti 21st Century Leadershipin yhdeksi keskeisimmäksi johtamiseen liittyväksi trendiksi tänä vuonna. Mikäli kasvuyritys aikoo pärjätä osaajapulassa, on todella syytä “upgreidata” organisaation johtamiskäsitteet, johtamistavat ja johtajuutta koskevat odotukset vastaamaan parhaiden osaajien odotuksia. 

#2 Kirkkaampi Tulevaisuus 

Parhaat osaajat valitsevat työnantajan, joka mahdollistaa heille kirkkaamman tulevaisuuden. Kirkas tulevaisuus tarkoittaa sitä, että organisaatio mahdollistaa sellaisten kykyjen, taitojen ja kompetenssien kehittymisen, joista on parhaalle osaajalle hyötyä pitkällä tähtäimellä. Parhaat osaajat eivät juokse rahan ja etujen perässä vaan kokonaisvaltaisen, tulevaisuuteen vaikuttavan arvon perässä.

Parhaita osaajia puoleensa vetävän organisaation johtamiskulttuuri:

  1. Kannustaa yksilöä kasvuun ja kehittymiseen (oman markkina-arvon kasvattamiseen).
  2. Haastaa osaamisen ja ajattelun kehittymistä mm. riittävän haastavien tehtävien ja kehittymistä sekä oivaltamista tukevan palautekulttuurin keinoin.
  3. Nostaa esille organisaation sisällä olevia ammatillisia mahdollisuuksia riippumatta siitä, kenen tiimissä tai missä liiketoimintayksikössä ne sijaitsevat. 

#3 Isompi Missio

Parhaita osaajia puoleensa vetävillä organisaatiolla on kirkas missio ja visio, johon paras osaaja kokee vetovoimaa ja näkee voivansa vaikuttaa. Tutkimuksen mukaan parhaat osaajat haluavat jättää kättensä jäljen heille merkitykselliseen asiaan. Parhaat osaajat etsivät työnantajaa, jonka tulevaisuuden suuntaan ja pyrkimyksiin he voivat samaistua, joihin he uskovat ja joiden eteen he kokevat halua ponnistella.

Helpommin sanottu kuin tehty

(1) Johtamiskulttuurista aukoton näissä kolmessa osa-alueessa

Millerin tutkimuksen mukaan monissa yrityksissä on kyllä yksittäisiä “parhaita pomoja”, mutta harva yritys pystyy lupaamaan varmuudella nämä kaikki kolme parhaiden osaajien odottamaa asiaa. Näin ollen, ero parhaiden osaajien etsimien parhaiden työnantajien ja ns. tavallisten työnantajien välillä korostuu siinä, että parhaissa työnantajayrityksissä nämä kolme asiaa toteutuu jokaisen esimiehen toimesta. 

Vaikeaksi muuntuminen parhaita osaajia puoleensa vetäväksi yritykseksi on siksi, että yrityksen johtamiskulttuurin tulee olla jatkossa aukoton näissä kolmessa osa-alueessa. Aukottomuus tarkoittaa sitä, että joka ikinen yrityksen esimiesroolissa oleva henkilö allekirjoittaa henkilökohtaisen pyrkimyksensä johtaa edellä mainituin tavoin. Esimiesrooliin ei edes pääse, ellei toteuta näitä arvoja. Johtamiskulttuurista ei tingitä ja siihen latautuu erittäin paljon arvoa. 

(2) Tietoisuuden ja mieltymyksen systemaattinen vahvistaminen koskien näitä kolmea osa-alueetta

Osaajapula talent magneetin kaava Mark Miller Eminen podcast Vaikuttava Työnantajabrändi

Näiden kolmen osa-alueen varmistaminen ja vahvistaminen on kriittisin osa-alue. Mutta se ei vielä riitä. Millerin Talent Magneetin kaavan mukaan vetovoima ei kasva pelkästään sisäisellä työllä. Vetovoima on sitä suurempi, mitä suurempi yleisö on tietoinen (aware) näistä kolmesta osa-alueesta yrityksen tavoittelemissa kohdeyleisöissä.

Koska markkinointi on muuttunut niin radikaalisti, tietoisuuden kasvattaminen ei sekään vielä riitä konversioon, eli työnhakijaksi muuntumiseen saakka. Yrityksen tavoittelemat parhaat osaajat on saatava valitsemaan yritys. Siinä edesauttaa mieltymyksen vahvistaminen ja ideaalien osaajien johtaminen systemaattisesti kohti konversiopisteitä.

Vaikuttava Työnantajabrändi -konsepti ja markkinoinnin metodi antavat mallin, jolla saadaan sana leviämään vaikuttavasti näistä kolmesta osa-alueesta. 

Voita Talent Magnet -kirja

Osaajapula ja talent-magnet

  • Arvomme podcast-jakson kuuntelijoiden kesken 1 kpl Mark Millerin Talent Magnet -kirjoja.
  • Arvonnassa ovat mukana tämän linkin kautta arvontaan 16.6.2019 mennessä ilmoittautuneet kuuntelijat.
  • Kirjapalkinnon voittaja arvotaan ilmoittautuneiden joukosta maanantaina 17.6.2019. Voittaja ilmoitetaan Eminen sosiaalisen median profiileissa Linkedinissä, Instagramissa, Facebookissa ja Twitterissä. 
  • Arvonta on Eminen arvonta, eikä Mark Millerillä, kirjan myyntipaikoilla tai Millerin edustamilla yrityksillä ole mitään tekemistä tämän arvonnan kanssa. Emine on ostanut arvottavan kirjan normaaliin myyntihintaan, eikä Emine tai Susanna Rantanen saa kaupallista hyötyä kirja-arvonnasta.

ILMOITTAUDU KIRJA-ARVONTAAN TÄSTÄ >>

Jaksossa mainitut lähteet ja linkit

Manpowerin Osaajapulatutkimus 2018 >>

Manpowerin Talent shortage -artikkeli >>

Salkunrakentaja-blogi: Osaajapula ja rekrytointivaikeudet >>

Michael Hyatt on What Top Talent Wants >>

Leadership Now on Talent Magnet >>

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen käsikirjoittama ja juontama Vaikuttava Työnantajabrändi© -podcast on suunnattu modernien kasvuyritysten johdolle, markkinoinnille ja HR:lle. Se ilmestyy joka maanantai. Susanna tarjoilee varsin liiketoimintalähtöistä ja luovaa ajattelua talent-yleisöön vaikuttamiseksi.

Vaikuttava Työnantajabrändi© on Eminen Susanna Rantasen kehittämä konsepti ja markkinoinnin metodi työnantajabrändin rakentamiseen digitaalisia ja sosiaalisia markkinoinnin keinoja hyödyntäen. Se on kehitetty erityisesti modernien kasvuyritysten skaalautumistarpeita ajatellen.