Blog : Blogi

#110 – Perehdytys ja useat palautekeskustelut – Case Emine, osa 2

#110 – Perehdytys ja useat palautekeskustelut – Case Emine, osa 2

Perehdytys ja useat palautekeskustelut – joita meillä Eminessä kutsutaan muuten kannustuskeskusteluiksi – ovat mielestämme kriittisiä sekä hyvien tulokaskokemusten muodostumiseksi että tulokkaan tuottavaksi saamisen nopeuttamiseksi.

Tässä Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastin jaksossa kerromme, miten ja minkälaisista asioista meillä Eminessä on tapana antaa palautetta perehdytysaikana, miten tämä malli tukee koeaikakeskustelun päätöksentekoa sekä miten meillä optimoidaan uuden työntekijän tuottavaksi saamista. 

Tutustu myös edelliseen jaksoon, jossa kerroimme miten meillä uuden työntekijän perehdytys, eli tulokkaan perehdytys on suunniteltu >>

Perehdytys ja useat palautekeskustelut

Olen sekä esimiehenä, yrittäjänä että asiakkaille perehdytysmalleja suunnitelleena asiantuntijana aina korostanut perehdytysprosessin tavoitteellisuutta ja tuottavuutta. Jotta tulokkaan perehdytys saadaan tavoitteelliseksi ja tuottavuus maksimoitua, on tärkeää varata aikaa säännöllisiin palautekeskusteluihin perehdytysajan alusta loppuun saakka.

Olematon perehdytys tai pelkkä kuluja synnyttävä perehdytys ovat yleisempää kuin moni uskookaan. Epäonnistunut perehdytys johtaa kovin usein siihen, että koeajan päättyessä esimiehellä ei ole mitään hajua siitä onko työsuhteella jatkumisen edellytyksiä. Mikäli ei ole, se huomataan tyypillisesti noin vuoden kuluessa työsuhteen alkamisesta. Siinä vaiheessa sekä työsuhteen päättäminen että jatkaminen tulevat kalliiksi.

Olematon perehdytys tai pelkkä kuluja synnyttävä perehdytys ovat yleisempää kuin moni uskookaan. Epäonnistunut perehdytys johtaa kovin usein siihen, että koeajan päättyessä esimiehellä ei ole mitään hajua siitä onko työsuhteella jatkumisen edellytyksiä.

Fiksuinta on suunnitella uusien työntekijöiden perehdytys siten, että perehdytys kestää yhtä kauan kuin koeaika, ja koko aika hyödynnetään työnohjaamiseen. On selvää, että pitkä perehdytysaika vaatii panosta. Siksi perehdytyksen aikana kannattaakin käydä useita perehdytysajan palautekeskusteluita. Kun avoimeen keskusteluun molemmin puolisista odotuksista ja onnistumisen merkeistä opetellaan suhteen alusta alkaen, päädytään todennäköisimmin kestävälle taipaleelle. Jokainen työsuhde on yritykselle kallis investointi. On pitkälti esimiehestä ja työsuhteen ensimmäisistä kuukausista kiinni kuinka tuottava sijoituksesta tulee. 

[teema-artikkeli jatkuu alla]

Kuuntele jakso

Kuuntele jakso tietokoneen desktopilla | Soundcloudissa | Stitcher Radiossa | iTunesissa | Spotifyssa

Jakson kesto: 29:19 min

Jakson sisältö

  • Eminen palaute- ja kannustuskeskusteluiden sisältö ja tavoitteet
  • Palaute- ja kannustuskeskusteluiden rooli työsuhteen jatkumisesta päätettäessä
  • Miten Eminessä optimoidaan työntekijän tuottavaksi saamisen vauhtia palautekeskusteluiden ja perehdytysajan työtehtävien avulla
  • Miten Emine on saanut perehtymiselle lisäaikaa työsuhteen edeltämistä olevasta ajasta
  • Eminen perehdytysmallin pääkohdat ja tavoiteltava hyöty

Eminessä perehdytys on koeajan mittainen

Uusien työntekijöiden perehdytys kestää Eminessä nykyään 6 kuukautta, ja se päättyy viralliseen koeajan päättymiskeskusteluun. Koeajan päättymiskeskustelulla on aito funktio. Siinä oikeasti sovitaan – puolin ja toisin – jatkuuko työsuhde koeajan jälkeen vai ei. Siksi koeajan päättymiskeskustelu pidetään ihan koeajan lopussa, varmuudella ennen koeajan todellista viimeistä päivää. Sillä ei nimittäin ole mitään juridista virkaa, mikäli se siirtyy vain päivänkin koeajan päättymisen jälkeiselle ajalle.

Koeajan päättymiskeskusteluun valmistaudutuaan Eminessä edeltävän puolen vuoden ajan kuukausittaisin, jopa kahden tunnin mittaisin palaute- ja kannustuskeskusteluin. Työsuhteen ensimmäisenä kuukautena näitä keskusteluita on kolme.  Perehdytyksen aikaiset palautekeskustelut ovat instrumentaalinen osa meillä Eminessä onnistuneen työsuhteen alkua, sillä niiden avulla ohjataan tulokkaan työsuhteen peruskivien rakentamista ja maksimoidaan huomio tulevien onnistumisten lähteisiin.

Perehdytyksen aikaiset palautekeskustelut ovat instrumentaalinen osa onnistunutta työsuhdetta, sillä niiden avulla ohjataan tulokkaan työsuhteen peruskivien rakentamista ja maksimoidaan tulevien onnistumisten lähteet.

Perehdytys vie meillä Eminessä valtavasti aikaa, mutta vielä kalliimpaa on viedä työsuhteen alku vatuloiden läpi. Perehdytys on investointi uuteen työntekijään ja meidän väliseen suhteeseemme. Satsaamme siihen siksi paljon, että saisimme uuden työntekijän mahdollisimman nopeasti kiinni itsenäiseen ja tuottavaan työhön. 

Jokainen yritys määrittää itse sekä perehdytyksen keston että mahdollisten palautekeskusteluiden määrän. Minusta näihin keskusteluihin kannattaa kuitenkin antaa aikaa, nimenomaan investoida, sillä perehdytysaika on kaikkein tärkein aika uuden työntekijän oikealle kurssille saamiseksi. Minä kalenteroin keskustelut kummankin kalenteriin jo ennen työsuhteen alkua, ja niistä jokainen pidetään. Joskus saattaa käydä niin, että ajankohtaa joudutaan siirtämään, mutta saa olla aika painavanlaatuinen syy, että yksikin keskustelu tulisi kokonaan perutuksi.

Palautekeskustelut kehittävät myös meitä työpaikkana

Minusta palautekeskustelut ovat valtava mahdollisuus myös sekä Eminen kehittymiseen työpaikkana että omaan kehittymiseeni tämän tiimin vetäjänä ja esimiehenä. Kun työsuhde on vielä tuore, tulokas pystyy vähän aikaa arvioimaan Emineä työpaikkana, työnantajana, työyhteisönä ja palveluntarjoajana ulkopuolisin silmin. Palautekeskustelut ovat valtavan antoisia myös minulle esimiehenä! Olen saanut niistä aina todella tärkeää tietoa siitä, miten Emine näyttäytyy ulospäin sekä työnantajana että palveluntarjoajana. Omat asiansa tuppaa näkemään vain sisältäpäin. Näiden tilaisuuksien hyödyntäminen myös oman katsantakulman avartamiseen on todella palkitsevaa ja opettavaista!

Tärkeintä Eminen perehdytysajan palautekeskusteluissa on kuitenkin se, että jokainen keskustelu on areena ymmärryksen ja sisäistämisen vahvistamiseen. Jokaisessa keskustelussa varmistetaan nimittäin sitä, että tulokas on perillä niistä asioista, joita on harjoiteltu ja joihin on perehdytytty. Yhtä tärkeää on tietysti myös ymmärtää, tarvitaanko jossain asiassa lisää perehdytystä ja työnohjausta. 

Jokainen perehdytysajan palautekeskustelu opettaa meille toisistamme ja auttaa meitä varmistumaan siitä, että perehdytysajan päättyessä käytävä keskustelu työsuhteen jatkumisen edellytyksistä tehdään oikein perustein.

Lue Eminen blogista, miten uusi työntekijä saadaan nopeammin tuottavaksi >>

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen käsikirjoittama ja juontama Vaikuttava Työnantajabrändi© -podcast on suunnattu modernien kasvuyritysten johdolle, markkinoinnille ja HR:lle. Se ilmestyy joka maanantai. Susanna tarjoilee varsin liiketoimintalähtöistä ja luovaa ajattelua talent-yleisöön vaikuttamiseksi.

Vaikuttava Työnantajabrändi© on Eminen Susanna Rantasen kehittämä konsepti ja markkinoinnin metodi työnantajabrändin rakentamiseen digitaalisia ja sosiaalisia markkinoinnin keinoja hyödyntäen. Se on kehitetty erityisesti modernien kasvuyritysten skaalautumistarpeita ajatellen.

#109 – Perehdytys osana työnantajabrändistrategiaa – Case Emine, osa 1

#109 – Perehdytys osana työnantajabrändistrategiaa – Case Emine, osa 1

Oletko koskaan ajatellut, että uuden työntekijän perehdytys on erinomainen kokonaisuus työnantajabrändin kivijalaksi? Erityisen vaikuttavaa poikkeuksellisen hyvä perehdytys on kasvuyrityksille, jotka rekrytoivat paljon, ja joissa perehdytyskokemuksia syntyy kaiken aikaa.

Tässä Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastin jaksossa kerron teille, miten meillä Eminessä on tapana suunnitella ja toteuttaa uusien työntekijöiden perehdytys nimenomaan meidän Vaikuttavaan Työnantajabrändiimme strategisesti kytkettynä toimintona.

Aihe on ajankohtainen meille siksi, että seuraava uusi työntekijämme aloittaa meillä marraskuun alussa.

Perehdytys ja työnantajabrändi

Perehdytys on erittäin olennainen osa kaikkien yritysten työnantajabrändiä. Perehdytys on nimittäin uuden työntekijän ensimmäinen kosketus työntekijäkokemuksiin kyseisessä yrityksessä. Hyvä perehdytys on myös investointi. Olematon perehdytys on pelkkä kulu.

Sanotaan, että työsuhteen ensimmäiset 2-3 viikkoa ovat sitä aikaa, jolloin uuden työntekijän läheiset, ystävät ja tutut kyselevät aktiivisesti häneltä uudesta työstä, työpaikasta ja kollegoistaan. Se on myös aikaa, jolloin uusi työntekijä on innokkaimmillaan uudesta työpaikastaan. 

Sanotaan, että työsuhteen ensimmäiset 2-3 viikkoa ovat sitä aikaa, jolloin uuden työntekijän läheiset, ystävät ja tutut kyselevät aktiivisesti häneltä uudesta työstä, työpaikasta ja kollegoistaan. Se on myös aikaa, jolloin uusi työntekijä on innokkaimmillaan uudesta työpaikastaan. 

Työnantajalle nämä tulokkaan ensimmäiset viikot voivat olla erittäin arvokkaita työnantajabrändi-yleisön koon kasvattamisessa ja hyvien tulokaskokemusten leviämisessä kulovalkean tavoin.

Erityisesti paljon rekrytoiville yrityksille jokainen uusi työntekijä on varsin arvokas työnantajakuvan sanansaattaja, jonka omat mieleenpainuvat ja merkitykselliset kokemukset vaikuttavat suoraan myös yrityksen työnantajabrändin syntymiseen tai vahvistumiseen uuden työntekijän tavoittamissa yleisöissä.

Moni Eminen asiakas – kasvuyrityksiä kaikki – tuskailee, miten henkilöstön saisi mukaan työnantajakuvan tai työnantajabrändin rakentamiseen. No esimerkiksi muotoilemalla perehdytyksen työnantajabrändin kivijalaksi. Silloin jokainen uusi työntekijä saadaan hyvien tulokaskokemusten ansiosta työnantajabrändin sanansaattajiksi ja työnantajakuvallisen yleisön koon kasvattajaksi. 

Tyytyväinen tulokas on mieletön markkinoinnillinen mahdollisuus kaikille meille työnantajille. Mutta se edellyttää sitä, että työsuhteen ensimmäiset 2-3 viikkoa optimoidaan varmistamalla erinomaiset tulokaskokemukset ja kannustamaan tulokasta näiden kokemusten jakamiseen hänelle mieluisalla ja luontevalla tavalla.

Tuota aikajaksoa on myös mahdollista pidentää jopa kuukausiksi, jos niin haluaa. Kerron tässä ja seuraavassa jaksossa miten me täällä Eminessä olemme sen tehneet.

Pakko kuitenkin todeta, että jos keskitymme tuottamaan hyviä kokemuksia vain parin ensimmäisen viikon ajalle, koko homma roiskii kyllä munaskuille aika nopeasti. Vaikuttava Työnantajabrändi syntyy vain autenttisilla, aidoilla ja läpinäkyvillä työntekijäkokemuksilla. Mitä kestävämpi tarina, sitä vaikuttavampi työnantajabrändi. 

[teema-artikkeli jatkuu alla]

Kuuntele jakso

Kuuntele jakso tietokoneen desktopilla | Soundcloudissa | Stitcher Radiossa | iTunesissa | Spotifyssa

Jakson kesto: 39:04 min

Jakson sisältö

  • Minkälainen Eminen perehdytysprosessi on muodoltaan ja kestoltaan
  • “Perehdytys on meille investointi, ei kulu” -kantavana teemana
  • Mitä tavoitteita meillä on perehdytykselle asetettu ja miksi

Rekrytointi ja perehdytys Eminessä

Meillä Eminessä rekrytoidaan nykyään keskimäärin kerran vuodessa. Tämä johtuu kahdesta asiasta:

  1. Uuden työntekijän perehdytys ja tuottavaksi saaminen vie 9-12 kuukautta. Sinä aikana muun tiimin on tehtävä kahta enemmän töitä tukeakseen perehdytystä ja maksaakseen uuden työntekijän synnyttämät kustannukset.
  2. Palveluidemme markkina on vielä pieni, mutta kasvava. Rekrytoimme sitä mukaa, kun kysyntä kasvaa. Valmiita osaajia ei ole tarjolla, koska missään muualla ei ole voinut oppia tekemään sitä, mitä me teemme. Meidän palvelumme kun perustuvat täysin itse kehittämiimme toimintamalleihin ja ajatteluun. 

Perehdytys on meille investointi. Kehitämme perehdyttämisen toimintamalliamme koko ajan, jotta saisimme perehdyttämisen kustannuksia matalammiksi ja uuden työntekijän nopeammin tuottavaksi.

Olemme huomanneet tänä vuonna, miten suuri vaikutus omalla sisältömarkkinoinnillamme ja esimerkiksi Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastilla on ollut Eveliinan perehtymiseen ja tuottavaksi muuntumisen vauhtiin. Eveliina oli seurannut meitä pitkään ja kuunnellut esimerkiksi podcastiamme aktiivisesti. Hän koki perehtyneensä Emineen, ajatteluumme ja toimintatapoihimme jo paljon ennen työsuhteen alkua. Uskon, että sillä on ollut erittäin suuri vaikutus siihen, että Eveliinan perehtyminen on vienyt meiltä muilta paljon vähemmän työaikaa. Se on ollut meidän liiketoiminnallemme todella arvokasta, sillä kaikki se työaika, joka meiltä kuluu sisäiseen työnohjaukseen ja perehdyttämiseen on pois laskutettavasta työstä. 

Kuuntele podcastista, miten meillä perehdytetään (skrollaa kuuntelulinkkeihin).

Minkälainen bisnes Eminen bisnes oikeastaan on?

Tutustu siihen Eminen kulttuurideckissä >>

Lue blogistamme Tavoitteellisesta Perehdyttämisestämme >>

Palaa ensi viikolla kuulemaan osa 2, jossa kerron minkälaisista asioista meillä käydään perehdytysajan palautekeskusteluita, miten nuo keskustelut vaikuttavat koeajan päättymistä edeltävään keskusteluun, ja miten meillä optimoidaan työntekijän tuottavaksi saamista.

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen käsikirjoittama ja juontama Vaikuttava Työnantajabrändi© -podcast on suunnattu modernien kasvuyritysten johdolle, markkinoinnille ja HR:lle. Se ilmestyy joka maanantai. Susanna tarjoilee varsin liiketoimintalähtöistä ja luovaa ajattelua talent-yleisöön vaikuttamiseksi.

Vaikuttava Työnantajabrändi© on Eminen Susanna Rantasen kehittämä konsepti ja markkinoinnin metodi työnantajabrändin rakentamiseen digitaalisia ja sosiaalisia markkinoinnin keinoja hyödyntäen. Se on kehitetty erityisesti modernien kasvuyritysten skaalautumistarpeita ajatellen.

#108 – Digitaalinen transformaatio vaatii järeämpää muutosviestintää, osa 2

#108 – Digitaalinen transformaatio vaatii järeämpää muutosviestintää, osa 2

Digitaalinen transformaatio vaatii järeämpää muutosviestintää kuin mihin organisaatioissa on kenties totuttu. Intrassa jälkikäteen julkaistut tiedotteet muutoksen välietapeista eivät kerta kaikkiaan riitä. Kvartaaleittain pidettävät johdon katsaukset eivät myöskään yksinään riitä, sillä näillä pääsiallisilla sisäisen viestinnän muodoilla on tapana kertoa jo tapahtuneesta.

Työntekijöiden on ymmärrettävä digitaalista transformaatiota sekä kokonaisuutena yritykseen, sen tulevaisuuteen ja asiakkaisiin liittyen että yksityiskohtaisemmin heidän omaan toimeensa ja työnkuvaansa liittyen.

Koska odotamme heidän osallistuvan organisaation digitaaliseen transformaatioon, pitää heidän mielestäni olla transformaatiosta ajan tasalla joka ikinen päivä. Harvassa digitaalista transformaatiota läpikäyvässä yrityksessä on sisäistetty kuinka paljon digitaalinen transformaatio muuttaa koko organisaation DNA:ta, ja miten erilaista viestintätyötä transformaatioviestintä onkaan. 

Transformaatioviestintä ei ole jo toteutuneiden toimenpiteiden ja saavutettujen etappien tiedottamista vaan aktiivista muutosmatkan tarinallistamista ja muutosdialogin ylläpitämistä.

Valitettavan usein digitaalista transformaatiota tehdään kuitenkin pienessä johtoporukassa, organisaation rakenteisiin, työkaluihin ja prosesseihin keskittyen, silloin tällöin henkilöstölle jo tehdyistä päätöksistä ja toimenpiteistä tiedottaen.

Tämän toteutustavan seuraukset näkyvät nyt monissa organisaatioissa: henkilöstön tyytyväisyys ja sitoutuminen ovat romahtaneet, ihmiset ryhmittyvät ja siiloutuvat omiin turvallisuuden tunnetta parantaviin porukoihinsa, omista eduista ja vastuista pidetään kynsin hampain kiinni, keskinäinen tiedon jakaminen takkuaa, vaihtuvuus kasvaa kohisten ja ihmiset ovat läpeensä turhautuneita, voimattomia ja valmiita luovuttamaan.

Tässä Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastin jaksossa puhutaan siitä, miten tärkeää sisäinen dialogi on digitaalisen transformaation onnistumiseksi ja miksi transformaatio vaatii järempää muutosviestintää. Vaikuttava Työnantajabrändi -konsepti ja sen markkinoinnin metodi tarjoavat yhdenlaisen selkeän toimintamallin muutosmatkan tarinallistamiseen ja muutosdialogin ylläpitämiseen. 

Digitaalinen transformaatio vaatii järempää muutosviestintää

Onnistuakseen digitaalinen transformaatio vaatii paljon muutakin kuin organisaatiorakenteiden ja prosessien muuttamista ja digitaalisten työkalujen ja järjestelmien hankintaa. Transformaatio tarkoittaa sitä, että organisaatio muuntuu toisenlaiseksi. Se on oikeastaan sama asia kuin ostaisit vanhan rötiskön, jolla on edelleen tukeva perusta, purkaisit kaiken muun pois ja rakentaisit tilalle kokonaan uuden talon. Vaikka perusta on sama, talo on uusi. Kyseessä ei ole asumiskelpoisen töllin pintaremontti, ei edes laajennusurakka. Kyseessä on kokonaan uuden talon rakentaminen. 

Moni tämän tehnyt tietää, että helpompaa ja halvempaa olisi ollut rakentaa tyhjälle tontille kokonaan uusi talo. Sama koskee digitalisaatiosta johtuvia liiketoimintojen transformaatioita. Helpompaa ja halvempaa olisi perustaa tyhjästä uusi yhtiö, palkata kokonaan uusi johto ja henkilöstö ja aloittaa nollasta. Mutta niin ei tietystikään voi tehdä.

Esimerkiksi Elmukelmuistaan tunnetun Eskimo Finlandin, nykyisen Fredman Groupin digitaalinen muutos muutti organisaation kokonaan toisenlaiseksi yhtiöksi. Yhtiön tarina onkin varsinainen oppikirjaesimerkki siitä, miten erilaisesta muutoksesta on kyse, kun digitalisaatio muuttaa liiketoimintaa. Kuulemme tästä nimenomaan viestinnällisestä näkökulmasta myöhemmin tänä syksynä, kun saamme podcast-vieraaksi yhtiön silloisen strategia- ja brändijohtaja Susanna Paloheimon.

[Teema-artikkeli jatkuu alla.]

Kuuntele jakso

Kuuntele jakso tietokoneen desktopilla | Soundcloudissa | Stitcher Radiossa | iTunesissa | Spotifyssa

Jakson kesto: 49:48 min

Kuuntele edeltävä jakso tai tutustu edeltävän jakson sisältöön teema-artikkelin kautta >>

Jakson sisältö:

  • Tyypilliset organisaatiomuutoksen väliset erot digitaalisella aikakaudella vs. aikana ennen digitalisaatiota
  • Miksi digitaalinen transformaatio on niin haastava johdettava
  • Kumpi tulee ensin: rakenteiden ja prosessien muuttaminen vai organisaatiokäyttäytymiseen vaikuttaminen
  • Digitaalisen transformaation vaikutus ihmiseen työpersoonan näkökulmasta
  • Ehdotus organisaatiokäyttäytymisen muuttamisen tukemiseen digitaalisen transformaation keskellä

[Teema-artikkeli jatkuu.]

Järeampi muutosviestintä tarkoittaa muutosmatkan aikaista kerrontaa ja dialogia 

Kun organisaatiossa tehdään järeää digitaalista transformaatiota, tarvitaan normaalia muutosviestintää järeämpää tiedon jakamista:

  • muutosvastarinnan purkamiseksi,
  • muutoksen jälkeisen ajankuvan selkeyttämiseksi ja kirkastamiseksi,
  • nykytilan ja tavoiteltavan tilan välisten eroavaisuuksien ja yhteneväisyyksien ymmärtämiseksi,
  • organisaation eri tasoilta ja kolkista nousevien uhkakuvien poistamiseksi,
  • yksilöiden transformaatiosietokyvyn vahvistamiseksi ja
  • muutoksen vaikutusten konkretisoimiseksi yksilötasolla: työskentelytapoihin, työnkuvaan, työn tavoitteisiin ja odotuksiin liittyen.

Nämä kaikki edustavat monisyistä tietoa, joka näyttää vähän erilaiselta riippuen mistä kulmasta asioita tarkastelee, ketä asia koskee, mikä on vastaanottajan oma aiempi kokemus ja valmiustila näiden asioiden omaksumiseen ja hyväksymiseen. Nämä asiat myös elävät ja muuttuvat sitä mukaa, kun yksilöt tulevat valmiimmiksi, saavat positiivisia kokemuksia muutokseen liittyen, ovat konkreettisesti itse osallisena ja saavat aikaa sisäistää muutoksen vaikutukset mikro- ja makrotasoilla.

Miten tällaisen, näin vaativan tehtävän voi toteuttaa ilman armeijaa, joka ohjaa ihmiset kädestä pitäen kohti transformaation jälkeistä aikaa?

Yksi kenties ainoista realistisista tavoista on johdonmukaiseksi suunniteltu muutosmatkan aikainen kerronta ja dialogi. Tämä on eri asia kuin tyypillinen muutosviestintä, jossa jopa vain ilmoitetaan muutos alkavaksi ja sen jälkeen jopa vain kertaluonteisesti tiedottein ja katsauksin raportoidaan, mitä jo tehtiin, tapahtui tai saatiin aikaiseksi. 

Liiketoiminnan transformaatio vaikuttaa aina yksilöä koskeviin kompetenssivaatimuksiin ja hänen työnkuvaansa

Kun yritys vie läpi digitaalisaatiosta kumpuavaa liiketoiminnan transformaatiota, sen koko liiketoiminta muuttuu. Kun liiketoiminta muuttuu, muuttuvat myös henkilöstön työnkuvat ja heitä koskevat kompetenssivaatimukset.

Kun liiketoiminta muuttuu, muuttuvat myös yrityksen strategiset painopisteet. Kun startegiset painotukset muuttuvat, muuttuu myös johtamiskulttuuri, eli johtamisessa korostuvat huomion- ja arvostamisen kohteet. Monimutkaista, eikö vain? 

Juuri siksi näistä asioista pitäisi puhua enemmän, yksityiskohtaisemmin ja konkreettisin esimerkein. Näin ei tapahdu, koska organisaatioissa ei ole riittävästi ymmärrystä aina itselläkään siitä, miten aiottu muutos vaikuttaa organisaatiokäyttäytymiseen. Juuri tätä ymmärrystä kuitenkin tarvitaan. Ja paljon.

Liiketoiminnan digitaalinen transformaatio edellyttää johdonmukaista organisaatiokäyttäytymistä koskevan muutoksen kuvaamista, kirkastamista ja sen muuttumisen ohjaamista. Tätä työtä tehdään siksi ja siten, että jokaisella organisaatiossa, ihan missä tahansa roolissa työskentelevällä henkilöllä tulee olemaan selkeä käsitys siitä, miten transformaatio vaikuttaa hänen toimenkuvaansa, häntä koskeviin odotuksiin sekä ihmisiin ja heidän toimiinsa hänen ympärillään.

Organisaation käyttäytyminen tarkoittaa hyvin yksinkertaistettuna kaikkia niitä tapoja, joilla organisaatioon kuuluvat ihmiset työn arjessa toimivat:

  • tehdessään päätöksiä omaa ja toisten työtä koskien
  • sosiaalisissa kohtaamisissa tuttujen ja vieraiden kanssa
  • antavat toisille toimintakäskyjä
  • valtuuttavat toisiaan toimintaan
  • näyttävät itse esimerkkiä siitä, miten “meillä on tapana toimia”
  • tietoisesti tai tiedostamattaan osoittavat kehonkielellään ja eleillään, mitä suositaan ja ei suosita

Liiketoimintastrategian, organisaatiokäyttäytymisen ja jokaisen organisaation yksilön henkilökohtaisen toimintatyylin ja työskentelytavan välillä on ihanteellisessa tilanteessa mahdollisimman suora viiva. Liiketoiminnan transformaatiossa tämä viiva katkeaa. Sen parsimisessa tarvitaan järeää muutosmatkan aikaista kerrontaa ja dialogia.

Vaikuttava Työnantajabrändi -konsepti ja markkinoinnin metodi transformaationarratiivin työkaluina

Vaikuttava Työnantajabrändi -konseptina tarinallistaa yrityksen strategisen kulttuurin sekä työntekijäkokemukset. Tätä mallia voidaan hyödyntää ulkoisen työnantajabrändin rakentamisen sijaan digitaalisen transformaation sisäisenä työkaluna tukemassa ja kirkastamassa muutosta ja sen vaikutuksia organisaation sisäiseen käyttäytymiseen.

Strateginen kulttuuri “työkaluna” tulkitsee ja sanoittaa liiketoiminnan strategiset painopisteet. Tässä tapauksessa strateginen kulttuuri toimii käytännössä transformaation tulkkina kuvaten ylimmän johdon, keskijohdon sekä henkilöstön kunkin omalle kielelle, mitä transformaation korostamat strategiset painotukset tarkoittavat omassa työkäyttäytymisessä ja toiminnallisella tasolla.

Tutustu: Eminen palvelut strategisen yrityskulttuuriymmärryksen käynnistämiseen >>

Lue lisää strategisesta yrityskulttuurista Eminen blogista >>

Lue: Mikä ihmeen vaikuttava työnantajabrändi >>

Tarkoin valittujen sisäisten muutosagenttien työntekijäkokemusten kuvaaminen nimenomaan tarinan muodossa auttaa yksilöitä ymmärtämään paremmin, mitä minulta odotetaan tässä transformaatiossa. Tämän vaikuttavuus syntyy siitä, että ihmisellä on luontainen tarve kuulua joukkoon. Kun hän saa esimerkkejä siitä, miten hänen tässä joukossa odotetaan toimivan, hän kopioi käyttäytymistä. 

Johdonmukainen toteutus edellyttää viestinnällistä suunnitelmaa, jota seurata sekä tavoitteita, joiden toteutumista on mahdollista mittaroida. Siihen konseptimme tarjoaa rungon. 

Mutta mikä tahansa toimintamalli käy, kunhan se keskittyy jatkuvaan kerrontaan ja kirkastaa yksilötasolle transformatiosta aiheutuvia odotuksia ja vaikutuksia, purkaa muutosvastarintaa ja palvelee muutenkin raastavassa transformaatiossa onnistumista.

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen käsikirjoittama ja juontama Vaikuttava Työnantajabrändi© -podcast on suunnattu modernien kasvuyritysten johdolle, markkinoinnille ja HR:lle. Se ilmestyy joka maanantai. Susanna tarjoilee varsin liiketoimintalähtöistä ja luovaa ajattelua talent-yleisöön vaikuttamiseksi.

Vaikuttava Työnantajabrändi© on Eminen Susanna Rantasen kehittämä konsepti ja markkinoinnin metodi työnantajabrändin rakentamiseen digitaalisia ja sosiaalisia markkinoinnin keinoja hyödyntäen. Se on kehitetty erityisesti modernien kasvuyritysten skaalautumistarpeita ajatellen.