Tässä organisaatiossa onnen lahjat käyvät tasan

Tässä organisaatiossa onnen lahjat käyvät tasan

Tässä organisaatiossa onnen lahjat käyvät tasan

Juuri, kun eilen Lazlo Bockista inspiroituneena latasin innostuneisuuttani Googlen ”pay unfairly” -näkemyksiä kohtaan, luen tänään Kauppalehdestä siitä, miten ”Kalevala Korussa kaikki saavat yhtä suuret bonukset”.

Juttu alkaa toteamuksella: ”Kun palkinnot ovat yhteiset, koko yritys pelaa samaan maaliin.”

Yrityksen nykyinen toimitusjohtaja purki aiemmat palkitsemisjärjestelmät toimitusjohtajana aloittaessaan, sillä yrityksen sisällä vallitsi tyytymättömyyttä bonusjärjestelmään. ”Yrityksen eri osissa koettiin, että palkitsemisjärjestelmä oli epäoikeudenmukainen.

”Ei siksi, että palkkiot olisivat olleet kovin erilaisia vaan siksi, että oli käsitys siitä, että joku muu saa enemmän”, toimitusjohtaja toteaa jutussa.

Hienoa, että tämän yhtiön kaikki työntekijät kokevat tasapuolisen palkanlisän oikeudenmukaiseksi, ja malli johtaa ponnistamaan extramailit sulassa sovussa. Siten toimii hyvä palkitsemisjärjestelmä.

En silti voi sille mitään, että mielessäni kytee epäluulo. Bonusjärjestelmän tarkoituksena on palkita ylimääräisestä ponnistelusta. Palkkaa ja palkanlisiä maksetaan vastikkeena työsopimuksella sovitusta työpanoksesta. Jutun perusteella bonusmalli vaikuttaakin enemmän palkanlisältä kuin palkitsemisjärjestelmältä.

Työpanoksen ylittämisestä palkitaan erikseen, jos näin on sovittu. Palkitsemisen ei kuulu olla tasapuolista, koska tasapuolisuus ei saa ihmistä ponnistelemaan normaalia enemmän. On epätodennäköistä, että esimerkiksi Kalevala Korunkin kokoisessa yrityksessä olisi 100% tasainen työpanos kaikilta työntekijöiltä. Todennäköisempää on, että osa porukasta tuottaa enemmän kuin keskiarvoporukka, ja osa taas vähemmän kuin keskiarvoporukka. Ei ole kovin motivoivaa huippusuorittajille, jos vähemmillä panoksilla saa yhtä paljon. Tällainen tasapuolisuus sopii kyllä yksittäisiin vetoihin, jossa jokainen puhaltaa yhteenhiileen kertaluonteisen haastavan tilanteen ylittämiseksi. Yrityksen strategia tietysti määrittelee, mitä tasoa tavoitellaan.

Olen itse ollut aina jokaisen työpaikkani kärkipelaajia, koska olen luonteeltani erittäin ahkera suorittaja, lataan kaiken peliin, annan enemmän kuin otan, nautin kilpailusta enkä motivoidu pelkästään rahasta. Oikeilla naruilla minusta on saatu irti varmuudella enemmän kuin keskimääräistä enemmän. Minua olisi harmittanut, jos keskimääräinen suorittaja olisi saanut tismalleen samat palkkiot ja edut kuin minä. Pidemmän päälle sellainen olisi todennäköisesti saanut minut joko nostamaan kytkintä ja vaihtamaan työpaikkaa, tai kenties jopa laskemaan työpanostani sinne tasolle mistä samat ansiot näyttäisi saavan.

Google-kirjassaan Work Rules, Lazlo Bock kirjoittaa seuraavaa:

So-called best practices in compensation start with gathering market data for each job and then designing control limits around how much an employee’s individual pay can deviate from market pay and from that of other employees.

Typically, companies might allow salaries to vary from market by +/- 20%, with the absolute best people perhaps 30% above the market. An average performer might get a 2-3 % salary increase each year, and an exceptional performer might get 5-10%, depending on the company.

The perverse result is that if you are an exceptional performer, you will get a series of big increases that then get slower and eventually stop entirely as you approach the upper end of the permissible salary range.

So let’s imagine you’re doing great work and contributing a lot to your company as a top sales person, a brilliant accountant or a clever engineer. In your 1st year you might get a 10% raise, but the next year you’ll get a 7 % raise, and then perhaps a 5 %, and soon enough you’re either getting the same increases as an average performer, or the HR circles you red, and you won’t get any raise anymore. 

Minusta tässä Bockin tekstissä on vinha perä.

Vuonna 1995 julkaistu The Winner Takes-All Society -kirja tykittää kompensaatio-epätasa-arvosta, joka syntyy siitä, että kompensaatiotasot on määritetty rooleihin ja vastuisiin sen sijaan, että ne olisi määritetty niiden ihmisten mukaan, jotka tuottavat todellisen arvon yritykselle. Nämä työntekijät ovat yritykselle arvokkaampia kuin kukaan muu. Oikeudenmukainen palkitseminen ottaa huomioon heidät. Todellinen arvon tuottaminen ei ole kiinni tittelistä tai kokemuksen tasosta. Todellinen arvo on kiinni yksilöstä, hänen motivaatioistaan, itse-toteuttamisen pyrkimyksistään, sopivuudestaan organisaatiokulttuuriin ja siitä, että hän on oikeassa tehtävässä yrityksessä. Sama ihminen voi epäonnistua samassa yrityksessä yhdenlaisessa roolissa, mutta loistaa toisenlaisessa, jos hänelle annetaan mahdollisuus. Johtaja-titteli ei tee johtajasta automaattisesti arvokkaampaa, eikä senior välttämättä ole tuottavampi kuin junior.

En kiellä, etteikö Kalevala Korun tasavertainen bonusmalli voisi toimia ja tuottaa koko henkilöstön laajuista tyytyväisyyttä, mutta saako se porukan ponnistamaan äärilaidoille tarvittaessa, ja pidetäänkö sillä todellisia huippusuorituksiin venyviä osaajia ylipäätään talossa.. siitä en ole varma. Olisi todella innostavaa kuulla, jos jollain on sisäpiirin tietoa asiasta. Suuntaan tai toiseen.

About the Author

Leave a Reply

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.