Blog : vaikuttava työnantajabrändi

Työnantajabrändi, tavoitteet ja mittarit – Podcast jakso 23

Työnantajabrändi, tavoitteet ja mittarit – Podcast jakso 23

Mietityttääkö sinua työnantajabrändi ja erityisesti sen kehittämiseen liittyvät tavoitteet ja mittarit? 

Miten työnantajakuvan kehittämistä kannattaisi mitata ja minkälaisia tavoitteita tähän kehitystyöhön tulisi asettaa?

Mitä eroa on Key Performance Indikaattoreilla ja muilla tavoitteilla?

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen juontama Vaikuttava työnantajabrändi© -podcast on suunnattu moderneille HR-ammattilaisille, jotka haluavat vaikuttaa omalla työllään edustamansa yrityksen liiketoimintastrategian toteuttamiseen ja bisneksen tavoitteiden saavuttamiseen. @rantanensusanna jakaa viikoittain käytännön vinkkejä, ideoita ja kokemuksia siitä, miten yritys voi vaikuttaa määrittämiinsä talent-yleisöihin modernin työnantajabrändin rakentamisen, eli tarinallistamisen ja HR-sisältömarkkinoinnin keinoin. 

Tässä jaksossa Susanna käsittelee työnantajabrändin kehittämiseen liittyviä mittareita ja tavoitteita erityisesti Vaikuttavamman työnantajabrändin rakentamisen näkökulmasta.

Kun yrityksellä on vaikuttava työnantajabrändi:

  • Hakijakokemukset ovat pääasiassa odotukset ylittäviä
    • Tai mikäli yritys ei juurikaan nyt rekrytoi, yrityksen kaikkien työntekijöiden, esimiesten ja johdon suurelle yleisölle tuottamat kokemukset ovat pääasiassa positiivisia ja arvostavia, ja vaikuttavat hyvän maineen syntymiseen
  • Työntekijäkokemusten mukaan henkilöstö on pääasiassa innostunut lunastamaan yrityksen asiakaslupausta sillä tavalla kuin yrityksessä on tapana asiakaslupausta lunastaa
  • Yrityksen asiakaskokemukset johtavat keskimääräistä enemmän tai useammin uusintaostoihin ja/tai pitkiin asiakassuhteisiin ja ennen kaikkea suositteluihin, jotka kasvattavat yrityksen vetovoimaisuutta ja inboundia

Kuuntele jakso 


Kuuntele jakso Soundcloudissa

Jakson kesto: 43:18 min

Mittarin ja tavoitteen erot

Tavoitteellinen työnantajabrändityö tarvitsee tuekseen tavoitteet. Tavoite on mitattavissa oleva arvo, jonka yritys on asettanut päämääräkseen. Strategiatasolla on yleensä vähemmän tavoitteita kuin operatiivisella, eli toiminnallisella tasolla. Tavoite kertoo, miltä onnistuminen näyttää ja mittarista luetaan, ollaanko lähellä vai kaukana tavoitteesta.

Esimerkiksi hakemusten määrä on mittari, mutta se ei ole tavoite. Kertooko 236 hakemusta onnistumisesta vai epäonnistumisesta? 

Aivan. Se vähän riippuu. 

Siksi ”hakemusten määrä” ei ole tavoite vaan mittari, eikä pelkkä mittari riitä kertomaan meille, miltä onnistuminen näyttää.

Hyvä tavoite on sellainen, jolla on selkeä, mitattava tavoitearvo ja jonka mittaamiseen meillä on helposti käytettävä työväline.

Miksi työtä mitataan ja dataa kerätään?

Meidän täytyy tietää, miltä onnistuminen näyttää. Tätä työtä tekevien on kyettävä vastaamaan kaikkien valitsemiensa mittareiden kohdalla, miltä onnistuminen näyttää. Joskus on pakko jättää joku tavoite pois, koska meillä ole sen mittaamiseen sopivaa työkalua. 

Mittaamisessa erityisen tärkeää on se, ettei dataa kerätä vain pöytälaatikkoon. Sellainen on ajan haaskausta.

Parasta datassa on sen informatiivinen arvo. Yksittäiset luvut eivät yleensä tarkoita mitään missään muualla kuin lähtötason arvoa otettaessa. Tärkeintä datassa on ymmärtää mitä se tarkoittaa: onko arvo hyvä, huono vai jotain siltä väliltä?

Dataa kerätään, luetaan ja analysoidaan oppiaksemme, minkä tyyppiset ja mitkä toimenpiteet erityisesti ovat olleet tavoitteidemme saavuttamisen kannalta järkeviä ja tehokkaimmin haluttuun tavoitteeseen vieviä. Työnantajabrändityössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että sisällöt ja käytettävät keinot sekä mediat tarkentuvat ja kohdentuvat koko ajan käytännön työssä siihen suuntaan, joka parhaiten puree haluttuun yleisöön ja vie meitä kohti asettamiamme tavoitteita.

Yksi tavoitteellisen työnantajabrändityön vihulainen on ”kivat puuhat”. Se, mikä minulle on kivaa ja mieluisaa ei tarkoita, että se olisi lainkaan tavoittelemamme yleisön mielestä kiinnostavaa tai edes relevanttia.

Työnantajabrändityötä tehdessä pitää tiedostaa, että voin puuhastella vapaa-ajallani vaikkapa Instagramissa ihan niin paljon ja sillä tyylillä kuin minua huvittaa, mutta jos Instagramissa ei ole työnantajabrändimme kannalta ideaali yleisö, sinne ei kannata resursseja laittaa.

Haluttu, tavoiteltu työnantajabrändi syntyy vain päämäärätietoisella ja suunnitelmallisella työllä. Sitä johdetaan hyvin suunnitellun toimintasuunnitelman avulla. Toimenpiteiden vaikuttavuutta mitataan sekä toimenpidetasolla että esimerkiksi viikkotasolla resurssien optimoimiseksi. Näin syntyy tulosta, joka innostaa, kannustaa ja motivoi jatkamaan, ja kehittää tekijöitään valtavasti.

Kannattaa kieltäytyä tiukasti kaikenlaisesta sattumanvaraisesta spontaanien ideoiden toteuttamisesta. Ne kuormittavat, vievät resursseja ja hidastavat suunnitelman toteuttamista, mutta eivät edistä työnantajabrändille asetettujen tavoitteiden saavuttamista.

Työnantajabrändi strategiatason mittarit

 

Helposti keskenään sekaisin menevät tavoitteet ja mittarit

1. HR-strategian ja työnantajabrändistrategian tavoitteet ja mittarit

Työnantajabrändistrategia on HR-strategian alastrategia. HR-strategia on liiketoimintastrategian alastrategia. Ihan kuten HR-työllä voidaan tukea vain osaa liiketoiminnan tavoitteista, työnantajabrändillä voidaan tukea vain osaa HR-työstä.

HR-strategiassa on tyypillisesti tavoitteita esimerkiksi henkilöstöresurssien käyttämiseen ja määrään, työhyvinvointiin, rekrytointiin, työtyytyväisyyteen, työntekijöiden sitoutumisen asteeseen ja vaikkapa juuri työnantajakuvaan liittyen.

Työnantajabrändin rakentaminen on markkinointiviestintätyötä.  Sillä voidaan ohjata ja tukea vain osaa HR-strategiatason tarpeista ja tavoitteista. Innostuksen säilymisen ja onnistumisten jahtaamisen vuoksi on tärkeää valita työnantajabrändi-työlle vain sellaisia päämääriä, joihin voidaan vaikuttaa suoraan markkinointiviestinnän toimenpitein. 

2. Strategiatason ja operatiivisen tason tavoitteet ja mittarit

Strategiatason tavoitteet ja mittarit on yleensä määritetty pidemmälle aikavälille. Mikä on meidän työnantajakuvallinen visiomme? Missä aiomme olla 2-3 vuoden päästä? Strategiatasolla seurataan enemmän tapahtuvaa muutosta, kun operatiivisella tasolla seurataan suhteellisen tarkkaan toimenpiteiden vaikutusta.

Key Performance Indikaattorit ovat strategisen tason mittareita. Niiden avulla seurataan toimenpiteiden seurauksena tapahtuvaa muutosta. Ne tarvitsevat vertailupohjakseen lähtöluvut. Tapahtuvaa muutosta seurataan pidemmällä aikajaksolla, tyypillisesti 2-3 tai enintään 5 vuoden haitarilla.

Operatiivisen tason työtä johdetaan jonkinlaisella toimintasuunnitelmalla. Toimintasuunnitelma on tarkempi suunnitelma siitä, mitä tarkalleen ottaen on suunniteltu tehtäväksi ja koska. Ja näiden toimenpiteiden vaikutusta seurataan sekä toimenpidetasolla että esimerkiksi viikkotasolla. Työnantajabrändityössä tänä päivänä yksi mielestäni toimivin ja kelpoisin toimintasuunnitelma on sisältösuunnitelman ja julkaisukalenterin yhdistelmä.

3 hyvää työnantajabrändin kehittämiseen liittyvää mittaria

Nämä kolme A:ta ovat hyvät mittarit työnantajabrändi-työlle. 

  1. Awareness – eli tietoisuus yrityksen olemassa olosta työntekijäyleisössä
  2. Affinity – eli työntekijäyleisön mieltymys yritystä kohtaan
  3. Applications – eli tietoisuuden ja mieltymyksen rakentamisen seurauksena kasvata inbound-hakemusten määrä.

Lähde: Indeed-blogi

Toimintasuunnitelmatason mittareita

Tyypillisiä työnantajabrändäyksen operatiivisia tavoitteita ovat kohderyhmä- ja mediakohtaiset tavoitteet. Mutta mitä ne ovat, riippuu täysin ensin bisneksen tarpeista, joiden pohjalta tiedetään, mihin HR-työssä pitää keskittyä, jonka pohjalta on tunnistettu, mihin HR-markkinointiviestinnän toimenpiteillä halutaan ja voidaan vaikuttaa. 

Näiden tavoitteiden toteutumista seurataan operatiivisella tasolla esimerkiksi joillain seuraavista mittareista. Tärkeää oli se, että mittaamiseen on olemassa helppokäyttöinen työkalu, josta datan saa nopeasti ja tehokkaasti havaintojen tekemisen tueksi. 

Ideaaliin talent-yleisöön liittyviä mittareita ovat esimerkiksi:

  • välittömän yleisön koko (ns. hyödyllinen talent pool)
  • kävijämäärät yrityksen urasivuille
  • konversiot yrityksen urasivuilla oleviin sisältöihin
  • hakemusten määrä kokonaisuudessaan
  • avointen työhakemusten määrä tai osuus kaikista hakemuksista
  • hakemusten määrä eri tehtäviin
  • hakemusten määrän kasvu 
  • strategisesti ideaalien hakijoiden määrä suhteessa kaikkiin hakijoihin (laadukkaiden hakemusten määrä)

Työntekijöihin liittyviä työnantajabränditason-mittareita voisi olla esimerkiksi:

  • tuotettujen rekryliidien määrä ja määrän kehittyminen
  • työnantajaansa suosittelevan työntekijäyleisön koko
  • työntekijöiden sitoutuminen yrityksen HR-sisältöön tykkäämällä, positiivisesti kommentoimalla, sisältöä omille yleisöilleen suosittelemalla tai pelkästään edelleen jakamalla
  • työntekijäyleisön koko yrityksen sosiaalisissa HR-medioissa
  • mielipidevaikuttajien määrä
  • mielipidevaikuttajien vaikutus ideaalin yleisön konvertoimisessa hakijoiksi tai rekryliideiksi

Kun tiedetään, mitä tavoitellaan pitkässä juoksussa, voidaan suunnitella minkälaisella tekemisellä näihin tavoitteisiin todennäköisesti parhaiten päästäisiin. Yleisö ja päämäärät vaikuttavat siihen, mitä kannattaa tehdä ja missä kaikkialla yleisön voi tavoittaa. Valitut keinot, mediat ja muut kanavat ohjaavat mittaristovalintaa. Käytettävissä olevat mittaamisen työkalut puolestaan rajaavat ideaaleista mittareista ne, jotka päätyvät suunnitelmaan. Suunnitelmaa käynnistettäessä otetaan lähtöluvut vertailupohjaksi. Varsinaiset operatiiviset tavoitteet voidaan asettaa joko heti tai esimerkiksi vasta sitten, kun suunnitelmaa on toteutettu muutama kuukausi (3-6), ja on syntynyt realistinen käsitys siitä, kuinka toteutuskelpoinen suunnitelma on ja minkälaiset tavoitteet ovat realistisia.

Parhaimmillaan mittaaminen sekä opettaa että innostaa tekemiseen. Strategiatason työ tarkoittaa kuitenkin sitä, että suunnitelmaa noudatetaan  ”orjallisesti”. Hyvä suunnitelma on puoliksi tehty työ. Oikea porukka varmistaa sen, että motivaatio juuri tämän suunnitelman toteuttamiseen on kohdillaan. Varmaa on se, että mittarit näyttävät huonoja lukuja, jos tehdään jotain muuta kuin mitä piti tehdä, tai ei tehdä sittenkään. 

Rekrytoijan muistilista – Mitä hyvä hakijakokemus tarkoittaa?

Rekrytoijan muistilista – Mitä hyvä hakijakokemus tarkoittaa?

Mitä hyvä hakijakokemus tarkoittaa? Itsessään hakijakokemus tarkoittaa sitä kokemusta, joka syntyy työnhakijalle hakijapolun aikana. Hakijapolku tarkoittaa sitä matkaa, jonka osaaja kulkee rekrytointiprosessissa. Tämä polku alkaa siitä, kun osaaja muuttuu työnhakijaksi ja päättyy siihen, kun hakija palkataan yrityksen tyytyväiseksi uudeksi työntekijäksi.

Hakijapolku voi päättyä myös kahteen muuhun lopputulokseen. Siitä voi syntyä pettynyt ei-valituksi tullut hakija, tai yhtä hyvin tyytyväinen ei-valituksi tullut hakija. Tähän lopputulokseen vaikuttaa se, onko hakijakokemus ollut hyvä. Hyvään hakijakokemukseen vaikuttavat mm. prosessin eteneminen, viestintä ja yleinen mielikuva, joka hakijalle prosessista jää.

Paula Narkiniemi kirjoitti osuvasti itse kokemastaan hakijakokemuksesta blogitekstissään Se täydellinen työnhakijakokemus. Tekstissään Narkiniemi kuvaa niitä kokemansa rekrytointiprosessin ominaisuuksia, jotka tekivät siitä hyvän ja mieleenpainuvan. Poimin tähän muutaman erinomaisen pointin Narkiniemen tekstistä ja avaan niitä muistilistan muodossa sinulle, rekrytointia tekevä!

Mitä hyvä hakijakokemus tarkoittaa? Muistilista

Rekrytoijan muistilista – Mitä hyvä hakijakokemus tarkoittaa?

1. Rekrytoinnin kohdennettu ja lisäarvoa tuottava markkinointi

”Rekrytoiva yritys onnistui kiinnittämään huomioni somessa, vaikka en ollut aktiivisessa työnhaussa”, kertoo Paula Narkiniemi hakijakokemuksensa ensivaikutelmasta. Hakijan huomion ansaitseminen on hakijapolun ensimmäinen askel, eli se taitekohta, jossa passiivinen hakija kiinnostuu yrityksestä ja astuu hakijapolulle. Hänen somessa näkemänsä julkaisu on onnistunut kiinnittämään huomion, mikä käytännössä tarkoittaa sitä, että julkaisu on tuottanut hänelle jotakin välitöntä arvoa. Yleensä tällainen lisäarvoa tuottava julkaisu ei ole yrityksen erinomaisuudesta kertova itseylistys, vaan sellaista sisältöä, joka saa hakijan samastumaan ja kokemaan tarvetta saada asiasta lisätietoa.

2. Avoimen tehtävän tavoitteiden kuvaaminen hakijaa kiinnostavalla tavalla

”Työ oli kuvattu ilmoituksessa kiinnostavasti ja houkuttelevasti ja mukaan oli tuotu yrityksen työkulttuuria ja persoonaa”, Narkiniemi kuvailee häneen vaikuttaneen työpaikkailmoituksen sisältöä. Näköalapaikka ja tehtävää vastaava palkka eivät ole tällaista Narkiniemen mainitsemaa kiinnostavaa ja houkuttelevaa tietoa, senhän me jo tiedämme. Työpaikkailmoituksessa hakijalle relevanttia tietoa ovat näet sellaiset seikat, jotka kertovat, mitä yritys tarjoaa hänelle enemmän tai paremmin kuin muut yritykset. Juuri tällaiset asiat kuvaavat myös tuota Narkiniemen mainitsemaa yrityksen persoonaa.

3. Rekrytointiprosessin eteneminen dynaamisesti, muttei kiireellä

”Prosessi eteni sutjakkaasti muttei kiirehtien: mukaan oli tuotu niin videohaastattelu kuin rekrytoijan esihaastattelukin sekä haastattelu, jossa pääsin tutustumaan niin mahdolliseen tulevaan esimieheen kuin lähimpiin kollegoihini”, jatkaa Narkiniemi. Dynaamisuus sekä säännöllinen ja henkilökohtainen viestintä ovat rekryprosessin ominaisuuksista niitä, jotka pitävät kokeneet osaajat sitoutuneina. Kun hakija on jatkuvasti tietoinen siitä, missä prosessin seuraava askel on odotettavissa, hänen on helpompaa pysytellä mukana. Hyvä toimintatapa on se, että kun rekryprosessi käynnistetään, suunnitellaan sille aikataulu kuten muillekin projekteille. On helppoa viestiä hakijalle haastatteluiden aikataulut valmistautumista varten, jos ne ovat rekrytoijan omassakin kalenterissa jo etukäteen valmiina. Tällöin rekryprosessi ei veny ja pauku turhan takia.

4. Hakijan osaamisen ja ajan arvostaminen

”Tunsin, että osaamistani ja minua ylipäätään kunnioitettiin ja kysymyksille annettiin tarvittavaa tilaa.” Tämä on koko hyvän hakijakokemuksen peruspilari. Nykypäivänä jo pelkästään se, että olemme saaneet potentiaalisen hakijan klikkaamaan somessa jakamaamme sisältöä, on todella arvokasta. Tähän päälle vielä se, että olemme saaneet hänet jättämään hakemuksen ja jopa tulemaan yritystä tapaamaan ja kaiken kukkuraksi käyttämään tähän kaikkeen olennaisesti omaa aikaansa vailla takeita valituksi tulemisesta, on järisyttävän arvokasta. Täyttämällä avoimen tehtävän hän olisi lisäksi valmis käyttämään suuren osan hereillä oloajastaan yrityksen asiakaslupauksen lunastamiseen. Arvostetaan tätä. ”Oikeastaan kyse ei ollut haastatteluista, vaan keskusteluista, joissa yhdessä lähdimme selvittämään, olisimmeko toisillemme se täydellinen match”, Narkiniemi kuvailee hyvää hakijakokemustaan.

5. Perustelut valinnalle

”Siinä kohtaa kun prosessi lopulta osaltani päättyi siihen, ettei työpaikkaa irronnut, sain kattavat perustelut, miksi emme olleet se täydellinen match.” Nyt ovat maailmankirjat sekaisin: Narkiniemi kirjoitti hakijakokemuksestaan blogitekstin, vaikkei hän edes saanut hakemaansa paikkaa. Hakijapolun viimeisen askeleen viimeisteli perustelu, mistä syistä valinta tehtiin. Tämä on nykytiedon valossa erinomainen tapa erottua edukseen muista työnantajista, sillä moni ei tätä tee. Kohtelias ja hakijaa arvostava tapa tuoda esille valintaperustelu on esimerkiksi kertoa asia siltä kantilta, miksi juuri tehtävään valittu henkilö tuli valituksi. Ei siis tarvitse pakosti osoittaa hylätyssä hakijassa niitä syitä, miksi juuri tämä ei tullut valituksi.

 

Mitä hyvä hakijakokemus tarkoittaa?

 

”Kyse ei ollut viihdyttävästä rekrytointikampanjasta, vaan siihen tärkeimpään, eli työnhakijaan panostamisesta.” Juuri näin. Hyvä hakijakokemus tarkoittaa siis ajan ja resurssien panostamista hakijaan. Tällöin viestintään on kiinnitetty huomiota, tieto on ajantasaista ja säännöllistä sekä prosessin eteneminen suunnitelmallista. Mitä paremmin rekrytointiprosessi on suunniteltu, sitä helpompaa on myös sen toteutus. Ilman hakijaa rekrytoinnin kanssa oltaisiin pulassa. Työnantajan kannattaa siis arvostaa hakijan aikaa, kiinnostusta ja vaivannäköä tarjoamalla tälle vastavuoroisesti näitä samoja.

 

Toivottavasti pidit lukemastasi! Lisää eminaattoreiden ajatuksia hakijakokemuksesta on tiedossa lähitulevaisuudessa Eminen Hakijakokemuspajassa 21. marraskuuta, johon sinä olet lämpimästi tervetullut! Kyseisestä workshopista saat koriisi runsaasti ideoita, keinoja ja näkemystä vaikuttavan hakijakokemuksen muotoiluun. Lue lisää ja varaa paikkasi ennen kuin ne loppuvat!

Hakijakokemuspaja

Mikä on hakijan polku ja mistä hakijakokemus syntyy? Podcast jakso 17

Mikä on hakijan polku ja mistä hakijakokemus syntyy? Podcast jakso 17

 

Kuuntele jakso Soundcloudissa

Jakson kesto: 34:09

Lataa tästä Hakijan polku ja hakijakokemus-pisteet (ilmainen PDF)

 

Mikä on se hakijan polku, jonka aikana syntyy hakijakokemus?

Hakijan polku on se matka, jonka osaaja kulkee muuttuessaan yleisöstä työnhakijaksi, ja lopulta uudeksi työntekijäksi. Hakijan polku on myös HR-prosessi, joka hyvin johdettuna ja toteutettuna vaikuttaa vahvasti yrityksen maineeseen ja työnantajamielikuvaan. Hakijakokemus syntyy hakijan polun aikana. Tässä Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastin jaksossa Susanna käsittelee hakijan polkua ja hakijakokemusta.

Hakijan polku voidaan jakaa kolmeen vaiheeseen:

  1. Passiivisen työnhakijan huomion voittaminen brändimielikuvaa luomalla.
  2. Hakupäätöksen tehneen osaajan, eli aktiivisen työnhakijan liikuttaminen hakemuksen jättämis -pisteeseen.
  3. Aktiivisesta työnhakijasta muuttuminen joko:
    • uudeksi työntekijäksi, eli tulokkaaksi
    • pettyneeksi hakijaksi
    • yritystä suosittelevaksi talentiksi.

Hakijan polku alkaa paljon ennen työpaikkailmoitusta

Hakijan polku alkaa paljon ennen työpaikkailmoituksen julkaisemista. Voidaan sanoa, että työpaikkailmoitus on se piste, jossa passiivisesta hakijasta tulee aktiivinen hakija, jos on tullakseen. Mikäli yritys keskittyy vain rekrytointivaiheeseen, jättää se valtavan potentiaalisen yleisön jopa kokonaan tavoittamatta.

Brändimielikuvan luominen hakijapolulla edellyttää tavoittelemamme yleisön määrittämistä. Tiedämme myös, mistä me heidät tavoitamme. En voi olla korostamatta sosiaalisen median mahdollisuuksia HR-markkinoinnin medioina. Rakennamme mielikuvaa altistamalla tavoittelemaamme yleisöä omalle sisällöllemme tai kuratoimallemme, jonkun muun sisällölle.

Lataa Eminen viitekehys työntekijäkokemusten lähteistä >>

 

Hakijakokemus hakuvaiheessa

Passiivisen hakijan tehtyä hakupäätöksensä, alkaa hakuvaihe. Hakijakokemukset käynnistyvät jo siitä, kuinka helppoa ja miellyttävää yritykseen on lähettää työhakemus. Työnhaun lomake ja hakemuksen jättötapa voivat toimia myös hakemuksia karsivana vaiheena. Ellei hakija saa hakemuksen jättämisen aikana jotain välitöntä arvoa itselleen, suosittelemme pohtimaan hakemisen mielekkyyttä erityisesti niihin tehtäviin, joihin on vaikeaa saada hakemuksia.

Mitä haastavampi kohdeyleisö, sitä tärkeämpää on pitää hakemisen kynnys mahdollisimman matalana.

Hakuvaiheen jälkeen hakijakokemukseen vaikuttaa oikeastaan eniten viestintä: mitä viestitään ja miten usein viestitään, ja ovatko viestit ajantasaisia. Hyvän hakijakokemuksen tuottaminen ei ole oikeastaan lainkaan vaikeaa ja työlästä. Sanoisin, että se on jopa surullisen helppoa. Meidän kokemuksemme on, että hyvien hakijakokemusten avulla erottautuminen ei vaadi paljon, mutta tuottaa moninkertaisen vaikutuksen maineeseen.

Siirry kuuntelemaan jakso! Linkit löydät tämän artikkelin yläosasta.

Jakson sisältö

Tässä jaksossa Susanna käsittelee muun muassa seuraavia asioita:

  • Hakijan polun eri vaiheet
  • Missä vaiheissa hakijakokemuksia syntyy
  • Miten hakijakokemuksiin voidaan esimerkiksi vaikuttaa
  • Miksi hyvillä hakijakokemuksilla on suuri merkitys
  • Miten passiivisia hakijoita voidaan kuljettaa kohti aktiivista hakupäätöstä
  • Minkälaiset asiat vaikuttavat hyviin tulokaskokemuksiin
  • Miten tulokkaan yleisöt voidaan saada yrityksen työnantajakuvalliseen käyttöön

Lataa Hakijan polku ja hakijakokemus-pisteet (ilmainen PDF)

 

Lue erään hakijamme muistelua muutaman vuoden takaisesta kokemuksestaan >>

Tutustu Konkarin Hakijakokemuksiin >>

Tutustu Nuoren Ammattilaisen Hakijakokemuksiin >>

Katso, mitä muita jaksoja Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastissa on julkaistu >>

 

Ensi viikolla puhutaan rekryviestinnän ja rekrymarkkinoinnin eroista. Tervetuloa silloin takaisin Vaikuttava työnantajabrändi -podcastin pariin.

Kuullaan paremmin!

Susanna