Blog : työnantajabrändi

Mitä inbound rekrytointi tarkoittaa? Podcast jakso 26

Mitä inbound rekrytointi tarkoittaa? Podcast jakso 26

Mitä inbound rekrytointi tarkoittaa? 

Miten sitä tehdään?

Miten se parantaa rekrytoinnissa onnistumisessa?

Inboundilla viitataan toimenpiteisiin, joiden tavoitteena on saada yritykselle mieluinen yleisö itse toimimaan tavalla, joka on yritykselle suotuisa. Myynnissä tämä tarkoittaa sitä, että potentiaaliset asiakkaat ovat päättäneet ostaa juuri tältä yritykseltä, ja tulevat omatoimisesti joko pyytämään tarjousta tai tekemään tilauksen.

Rekrytoinnissa tämä tarkoittaa sitä, että yritykselle ideaalit osaajat haluavat juuri tähän yritykseen töihin ja antavat kutsua itsensä osaksi yrityksen talent-yhteisöä.

Inbound rekrytointi on paljon enemmän kuin sattumanvaraiset saapuneet avoimet hakemukset. Inbound rekrytointi johtaa mielellään myös avoimiin hakemuksiin tai avointen hakemusten kaltaisiin yhteydenottoihin, mutta ei kenen tahansa työnhakijan toimesta vaan juuri yrityksen tavoitteleman, ideaalin työnhakijan toimesta.

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen juontama Vaikuttava työnantajabrändi© -podcast on suunnattu moderneille HR-ammattilaisille, jotka haluavat vaikuttaa omalla työllään edustamansa yrityksen liiketoimintastrategian toteuttamiseen ja bisneksen tavoitteiden saavuttamiseen. @rantanensusanna jakaa viikoittain käytännön vinkkejä, ideoita ja kokemuksia siitä, miten yritys voi vaikuttaa määrittämiinsä talent-yleisöihin modernin työnantajabrändin rakentamisen, eli tarinallistamisen ja HR-sisältömarkkinoinnin keinoin. 

Tässä jaksossa Susanna kertoo, mitä inbound rekrytointi tarkoittaa, ja miksi kasvuhaluisten ja paljon rekrytoivien yritysten kannattaa harkita siihen panostamista.

”Inbound rekrytoinnin etu on siinä, että sen avulla voidaan saada ote sekä passiivisista että aktiivisista työnhakijoista. Perinteinen rekrytointi tavoittaa vain aktiiviset työnhakijat.  Mikä on todennäköisyys, että teille ideaali osaaja aktivoituu työnhaussa juuri silloin kuin teillä käynnistetään rekrytointiprosessi?” Susanna Rantanen, Emine

Jakson sisältö

  • Mitä inbound rekrytointi tarkoittaa?
  • Mitä sillä tavoitellaan?
  • Mitä hyötyä siitä on kasvuyrityksille?
  • Inbound rekrytoinnin keskeiset toimenpiteet
  • Call to actioneiden ja analytiikan merkitys

Lataa ilmainen PDF, joka sisältää Eminen mallin Inbound rekrytointiin >>

Kuuntele jakso

 

Kuuntele jakso Soundcloudissa >>

Jakson kesto: 17:43 min

Ensi viikon jaksossa käsitellään työnantajabrändistrategiaa.

Kuullaan paremmin!

 

 

 

Jaksossa mainitut linkit:

Hubspotin Inbound recruiting -haastattelu Employer Branding -podcastissa (ENG)>>

Hubspotin Inbound Recruiting Methodology >>

 

Mitä työnantajabrändi ja sen kehittäminen maksaa? Usein esitetyt kysymykset

Mitä työnantajabrändi ja sen kehittäminen maksaa? Usein esitetyt kysymykset

Meiltä kysytään usein, mitä työnantajabrändi ja sen kehittäminen maksaa. Tässä artikkelissa on 5 työnantajabrändin kehittämiseen liittyvää yleistä kysymystä ja vastausta.

Yksinkertaista vastausta työnantajabrändäyksen hintaan ei ikävä kyllä ole antaa. Kustannuksiin vaikuttaa niin monen monta seikkaa. Selvää liene se, että pienellä panostuksella saadaan aikaan pieniä asioita, suuremmalla suurempia. Vähiten hyötyä suuresta panoksesta on kampanjarykäisyyn käytettynä. Todelliseen vaikuttavuuteen tarvitaan säännönmukaista toimintaa ja jatkuvuutta. Silloin pienemmälläkin kuukausitason panoksella voidaan saadaan pidemmällä aikavälillä merkittävää hyötyä. 

Huomiota voidaan herättää jo muutamassa kuukaudessa, mutta mieltymyksestä toimintaan tarvitaan vähintään vuosi. Jos siinä kohtaa laittaa hanskat tiskiin useammaksi kuukaudeksi tai pidemmäksi aikaa, saadaan suurella todennäköisyydellä aloittaa huomion herättelystä uudestaan.

Mitä työnantajabrändi maksaa- Emine Vaikuttava Työnantajabrändi v2

1. Mitkä asiat vaikuttavat työnantajabrändi-työn kustannuksiin?

Kustannuksiin vaikuttavat ainakin seuraavat asiat, kenties jokin muukin: 

1. Yrityksen strategiset tarpeet

  • Mitä tavoitteita työnantajakuvalle on annettu? Kuinka nopealla aikataululla tavoitteisiin tulisi päästä?
  • Mitä HR-strategian ja liiketoimintastrategian tarpeita ja tavoitteita työnantajakuvan / -brändin tulisi tukea?

2. Työntekijöiden ja työnhakijoiden kokemukset sekä työntekijöiden verkostot

  • Onko yrityksen maine tällä hetkellä neutraali, positiivinen vai negatiivinen? Minkälainen työnantajabrändipositio yrityksellä on tällä hetkellä?
  • Mitä mieltä työntekijät ovat yrityksestä työpaikkana? Saako heidät ja heidän verkostonsa ainakin suurimmaksi osaksi mukaan rakennushommiin?

3. Kilpailukenttä ja markkinatilanne

  • Mitä kilpailijat tekevät? Miten kilpailijat puhuttelevat samaa yleisöä? 
  • Mitä pääviestejä kilpailijoilla on? Minkälaiseen sisältöön he keskittyvät?

4. Kohdeyleisöjen määrä ja luonne

  • Kuinka moneen kohdeyleisöön työnantajabrändillä tulee vaikuttaa? Mitä vaikuttamisen tarpeita yrityksellä on erityisesti eri kohderyhmissä?
  • Mistä kohdeyleisöt tavoittaa parhaiten? Pystytäänkö hyödyntämään digitaalisen markkinoinnin kustannustehokkuutta, vai onko vaikuttamisen piirissä yleisöjä, joita ei verkkoviestinnällä ja -markkinoinnilla tavoiteta?

5. Yrityksen omat sisällöntuotantokyvyt

  • Kuinka omavarainen yritys on sisällöntuotannon suhteen? Toimiiko ”tuotantokoneisto” ja millä teholla, vai pitääkö sisältöä ostaa ulkopuolelta?
  • Minkälaisen työryhmän yritys pystyy sitomaan ja sitouttamaan ajallisesti työnantajabrändin rakentamiseen?

6. Mihin yrityksellä on varaa

Usein on myös tyydyttävä tiettyyn tasoon, koska enempää budjettia ei ole saatavilla. Silloin tavoitteita joudutaan hilaamaan alaspäin tai vaikutusaikaa pidentämään. Saattaa olla, että myös kohdeyleisöjen määrää täytyy leikata, jotta vaikutusta saataisiin aikaiseksi esimerkiksi edes kriittisimpään yleisöön.

Huomio on voitettava, kiinnostus synnytettävä ja sitoutuminen ansaittava

Työnantajabrändin rakentaminen ei ole enää määräaikaista kampanjointia vaan jatkuvaa HR-markkinointia.  Digitalisoitumisen ja sosiaalisen median myötä maailma on muuttunut tyystin siitä, mitä työnantajabrändin rakentaminen on ollut. Jos ennen pärjäsi satunnaisilla iskuilla, nykyään on pidettävä keskustelua yllä kaiken aikaa pysyäkseen yleisönsä mielessä. Sisältöön kohdentuvat tarpeet ovat myös muuttuneet.  Kun ennen pärjättiin kehumalla itseään ”niin pal kauhjaste”, nykyään on keskityttävä tuottamaan välitöntä arvoa vaikuttamisen kohteena olevalle yleisölle.

Vaikuttavaa brändiä rakennetaan joka päivä. Toivottavasti ei vain yhden ihmisen hartioilla, vaan porukalla – päivittäin.

Mitä työnantajabrändi maksaa- Emine Vaikuttava Työnantajabrändi v3 (1)

2. Mitä työnantajabrändi maksaa?

Vetovoimainen työnantajabrändi maksaa paljon vähemmän kuin suorahaku ja yksittäiset rekrytoinnit yhteensä. Tämä johtuu siitä, että vahva työnantajabrändi tekee rekrytointityötä kaiken aikaa. Itse rekrytointiprosessista tulee vain jäävuoren huippu, jossa jyvät erotellaan akanoista.

Vetovoimainen työnantajabrändi vaikuttaa moneen muuhunkin asiaan kuin rekrytointionnistumisen todennäköisyyteen. Laskevien rekrytointikustannusten lisäksi vaikuttava työnantajabrändi vahvistaa talent-yleisön mielikuvien lisäksi myös työntekijäkokemuksia ja asiakaskokemuksia. 

Kun työnantajabrändin rakentamisesta tulee kiinteä osa yrityksen ja sen yleisöjen välistä vuoropuhelua, työnantajabrändi maksaa enää investoinnin ja tuottavuuden välisen erotuksen. Ja sitä väliä kurotaan kiinni optimoimalla ja kohdentamalla.

Vaikuttavin työnantajabrändi syntyy tänä päivänä mielestäni jatkuvan sisältöpohjaisen tekemisen seurauksena. Työ vaatii alkupääomaa, koska onnistumisen edellytys on tavoitteellinen suunnitelma seurattavine mittareineen sekä riittävästi valmista sisältöä vauhtiin pääsemiseksi.

10 kuukaudessa on mahdollista saavuttaa tila, jossa työnantajabrändin kehittämisestä on muodostunut tulosta tuottava rutiini. Tämän jälkeen tuotantokustannukset laskevat työhön käytettävän ajan tehostuessa ja osaamisen karttuessa.

3. Mitä jatkuvaan HR-sisältömarkkinointiin perustuva työnantajabrändin rakentaminen maksaa?

Ensimmäisenä vuonna kustannukset ovat seuraavaa 1-2 vuotta korkeammat. Kokonaiskustannuksen määrä riippuu tuotettavasta sisällöstä sekä sisällöntuottamiseen ja jatkuvien toimenpiteiden toteuttamiseen käytettävistä ulkopuolisista palveluista ja käsipareista. Ensimmäisenä vuonna hintaa kasvattava myös strategiatyö, kantasisällön tuottaminen sekä jatkuvan HR-sisältömarkkinointirutiinin oppiminen.

Käytännössä työnantajabrändiin investointi alkaa kuitenkin ennen pitkää laskea rekrytoinnin ja suorahaun kustannuksia. Mielestäni ennen pitkää sen voidaan odottaa vaikuttavan laskevasti myös myynnin kustannuksiin. 

Jatkuvan työnantajabrändin rakentamisen hinta muodostuu: 

  • Aktiivisesta, tähän työhön kohdennetuista resursseista (omat ja ulkoiset)
    • Sisällön ideointi, suunnittelu ja toteuttaminen valmiiksi suunnitelmassa pysymiseksi
    • Sisältöjen julkaisu ja jakelu useampana päivänä viikossa
    • Vaikuttaminen sosiaalisessa mediassa (esimerkiksi keskusteluihin osallistuminen)
    • Analytiikan seuranta ja tulkinta
    • Toimenpiteiden kehittäminen tehokkuuden optimoimiseksi
  • Mediakuluista (orgaanisen näkyvyyden rinnalla on hyvin usein pakko myös ostaa näkyvyyttä)
  • Käytettävissä olevista työkaluista (kuten maksulliset social media management -työkalut)
  • Mahdollisista sisäisistä some-valmennuksista ja mielipidevaikuttajien ”valmentamisesta”

Jo 1000 euron mediabudjetilla per kuukausi voi täysin omavarainen yritys tehdä tulosta, kun se keskittää budjettinsa korkeintaan kahteen sosiaaliseen mediaan. Satunnaisesti budjettia voidaan nostaa esimerkiksi inbound rekrytoinnin -toimenpiteiden tukemiseksi. Palkkakulut kattavat muut toimenpiteet.

Minkälaista panosta työhön tarvitaan?

Kokemukseni mukaan tavoitteisiin pääseminen edellyttää minimissään 2-3 henkilön lähes päivittäistä panosta jatkuvan HR-sisältömarkkinoinnin toimenpiteisiin. Yksi vastaisi sisällön tuotannon ja suunniteltujen materiaalien saatavuudesta julkaisusuunnitelman mukaisessa aikataulussa, toinen vastaisi julkaisutoiminnasta ja jakelusta ja seuraisi sosiaalisessa mediassa tapahtuvia keskusteluja. Kolmas ottaisi vastuulleen analytiikan ja mainonnan. Tällä mallilla koko organisaation pitäisi tuottaa sisältöä aktiivisesti tätä työtä varten.

Työnantajabränditavoitteisiin pääseminen edellyttää minimissään 2-3 henkilön lähes päivittäistä panosta jatkuvan HR-sisältömarkkinoinnin erilaisiin toimenpiteisiin.

Usein näkee sisällöntuottamiseen valikoituneen, työntekijöistä ja esimiehistä muodostuvan ”ringin”. He ovat niitä tyyppejä, jotka muutenkin harrastavat kirjoittamista tai kuvaamista ja ovat aktiivisia sosiaalisessa mediassa. Tällaisesta porukasta on erittäin suuri apu jatkuvaan markkinointiin. Mitä suurempi ja sitoutuneempi rinki, sitä vähemmän työtä kaatuu yhden henkilön niskaan. Tärkeää tässä on se, että joku johtaa sisällöntuotantoa ja varmistaa, että sisältöä tuotetaan strategian mukaisista teemoista. Tavoiteltu mielikuva ja brändipositio ei synny antamalla sisällöntuottajille vapaat kädet.

Mitä enemmän joudutaan käyttämään ulkoista apua, sitä suuremmaksi kustannus muodostuu. Meidän tarinallistamisen ohjelmassa*) keskiverto kk-tason alviton kustannus on strategiatason alkuinvestoinnin jälkeen noin 2500-3000 € huitteilla. Tähän sisältyy viikoittainen työnohjaaminen, analytiikan seuraaminen ja havaintojen tekeminen sekä kuukausittaiset työryhmänvalmennukset osaamisen kehittymiseksi. Tässä ohjelmassa sisällöntuotannosta tulee lisäkustannuksia, samoin mediakuluista.

*)Tosin tämän ohjelman tavoitteena on rakentaa toimiva jatkuvan työnantajakuvamarkkinoinnin toimintamalli ja riittävä osaamispohja asiakasyritykseen. Siksi investointi kohdistuu sisällöntuottamisen sijaan oppimiseen ja työnohjaamiseen. Tarjoamme myös sisällöntuottamiseen keskittyviä yhteistyömalleja.

Aloituskustannuksiin sisältyy yleensä:

  • Strategiatason suunnittelu
  • Toimenpidetason suunnitelu ensimmäiseksi 3 kuukaudeksi
  • Urasivujen päivittäminen (suunnitelma ja copytekstit)
  • HR-sisältömarkkinoinnin kuvapankin kokoaminen 
  • Kantasisällön suunnittelu ja tuottaminen
    • mm. urasivuille tuleva, myös sosiaalisessa mediassa jaettava, trafiikkia kasvattava sisältö
      • sankariuratarinat, videot, infograafit, ladattavat eBookit jne

Aloituskustannuksiin kannattaa varata useampi kymmenen tuhatta riippuen täysin toki mitä tehdään ja kuka tekee. Olemassa olevaa, tavoitteiden ja pääviestien mukaista materiaalia kannattaa tietysti sekä käyttää sellaisenaan että uusiokäyttää (repurposing), mutta vain siinä tapauksessa, että ne sopivat työnantajabrändistrategian määrittämiin raameihin.

4. Miksi kampanjointi tulee kalliiksi?

Työnantajabrändiä tai työnantajakuvaa ei siis kannata taloudellisessa mielessä rakentaa yhden tai kahden kampanjan varaan.

  • Yksittäisenä, näyttävänä ja tuottavana kampanjana työnantajabrändin rakentaminen maksaa vähintään useita kymmeniä tuhansia euroja.
    • Kampanjoiden ongelma on siinä, että ne ovat väliaikaisia. Kun kampanja päättyy, lämmitellyn yleisön huomion vie seuraava näyttävästi kampanjoiva taho. 
  • Rekrytointikeskeinen työnantajabrändin rakentaminen maksaa tuhansista euroista useisiin kymmeniin tuhansiin euroihin.
    • Riippuu siitä, kuinka monta henkilöä tulisi saada rekrytoiduksi ja missä ajassa.
    • Rekrytointikeskeisen työnantajabrändin rakentamisen haaste on se, että se kiinnostaa riittävästi vain kampanjan aikana aktiivisia työnhakijoita. Suuri osa yrityksellesi tärkeää yleisöä jää viestin ulkopuolelle.
  • Kampanjoiden kustannuksia kasvattavat myös ulkopuolisen avun tarve.
    • Lyhytaikaista tekemistä varten ei kannata kasvattaa omia kiinteitä kuluja.
    • Rekrytointikeskeinen kampanjointi tarkoittaa myös sitä, että yrityksellä itsellään on kädet täynnä varsinaisen rekrytointiprosessin kanssa hakemusten käsittelystä haastatteluiden toteuttamiseen ja päätösten tekemiseen.
    • Siinä ei ihan hirveästi ehdi mietiskellä markkinointiviestintää.

5. Miksi kustannukset jopa kasvavat, kun työnantajabrändin rakentamista tehdään vain rekrytointien yhteydessä?

Tähän vaikuttaa muutama asia:

(1) Jos toimenpiteet kohdennetaan vain kyseisen rekrytoinnin kohdeyleisölle, niitä ei voi käyttää toisenlaisille rekry-yleisölle, eli seuraavaan rekryyn pitää tehdä omat toimenpiteet.

(2) Jos toimenpiteinä tehdään yleisluontoisia, kaikille yleisöille sopiviksi ajateltuja toimenpiteitä, ne kuluvat tosi nopeasti käytössä, eivätkö ole niin tehokkaita. Lisäksi kuluma johtaa siihen, että kohta pian täytyy tehdä uutta materiaalia. 

(3) Rekrytointikeskeinen työnantajabrändin rakentaminen herättää tyypillisesti vain rekrytointiprosessin tapahtumisen aikana aktiivisten työnhakijoiden huomion. Muuta yleisöä on vaikeaa, ellei jopa mahdotonta tavoittaa rekrytointiviesteillä. Jos työpaikan vaihtoon ei ole sillä hetkellä minkään valtakunnan kiinnostusta, rekrytointikeskeisellä sisällöllä ei ole kohteelle välitöntä arvoa.

(4) Yksittäisten rekrytointien budjetit ovat usein niin pieniä, ettei niiden tukemiseksi voida tehdä riittävän tehokkaita toimenpiteitä. 

(5) Kun sinä teet jotain extraa, samasta yleisöstä kilpailevat työnantajat todennäköisesti huomaavat tämän. Yleensä siitä seuraa tuplaustilanne. Hekin ryhtyvät tekemään, ja tietysti enemmän tai suureellisemmin kuin te. Kun teillä on seuraavaksi rekry, olette itse tuplaustilanteessa. 

Tutustu myös sattumanvaraisen markkinoinnin sudenkuoppaan >>

Älä sekoita työnantajabrändin rakentamista rekrytointimarkkinointiin

Työnantajabrändin rakentaminen sekoitetaan turhan usein rekrytointimarkkinointiin. Nämä ovat eri asioita: ne vastaavat kohderyhmässä eri tarpeisiin ja niiden sisältämät viestit ja call to actionit eroavat myös toisistaan.

Rekrytointiputkessa oleva työnhakija on jo pidemmällä ”Awareness-Interest-Desire-Action -polulla”, kun taas passiivinen työnhakija pitää ensin herättää ylipäätään loksauttamaan korvansa meidän suuntaamme. Sen onnistuminen ei ole enää lainkaan taattua pelkästään rekrytointimarkkinoinnin toimenpitein, tai ei ainakaan niillä samoilla toimenpiteillä, millä muutkin huomiota kalastelevat.

Systemaattinen ja säännöllinen työnantajabrändin rakentaminen on kustannustehokkaampaa kuin rekrytointitarvepohjainen kampanjointi. Jos rekrytointiaktiivisuus on merkittävä ja se tulee kestämään seuraavat pari-kolme vuotta, on erittäin viisasta siirtää painotusta rekrytointiputkesta työnantajakuvan rakentamiseen.

Kaikki yritykset eivät tarvitse työnantajabrändiä. Mutta kaikki kasvua hakevat yritykset tuppaavat hyötymään vetovoimaisesta brändistä. Työnantajabrändi ja yritysbrändi voidaan rakentaa myös yhdessä, ja erityisesti harvemmin rekrytoivien pk-yritysten kannattaa nimenomaan tehdä juuri niin. 

Systemaattinen ja säännöllinen työnantajabrändin rakentaminen on kustannustehokkaampaa kuin pelkkä rekrytointimarkkinointi ja rekrytointitarvepohjainen kampanjointi. Jos rekrytointiaktiivisuus on merkittävä ja se tulee kestämään seuraavat pari-kolme vuotta, on erittäin viisasta siirtää painotusta rekrytointiputkesta työnantajakuvan rakentamiseen.

 

Työnantajabrändi, tavoitteet ja mittarit – Podcast jakso 23

Työnantajabrändi, tavoitteet ja mittarit – Podcast jakso 23

Mietityttääkö sinua työnantajabrändi ja erityisesti sen kehittämiseen liittyvät tavoitteet ja mittarit? 

Miten työnantajakuvan kehittämistä kannattaisi mitata ja minkälaisia tavoitteita tähän kehitystyöhön tulisi asettaa?

Mitä eroa on Key Performance Indikaattoreilla ja muilla tavoitteilla?

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen juontama Vaikuttava työnantajabrändi© -podcast on suunnattu moderneille HR-ammattilaisille, jotka haluavat vaikuttaa omalla työllään edustamansa yrityksen liiketoimintastrategian toteuttamiseen ja bisneksen tavoitteiden saavuttamiseen. @rantanensusanna jakaa viikoittain käytännön vinkkejä, ideoita ja kokemuksia siitä, miten yritys voi vaikuttaa määrittämiinsä talent-yleisöihin modernin työnantajabrändin rakentamisen, eli tarinallistamisen ja HR-sisältömarkkinoinnin keinoin. 

Tässä jaksossa Susanna käsittelee työnantajabrändin kehittämiseen liittyviä mittareita ja tavoitteita erityisesti Vaikuttavamman työnantajabrändin rakentamisen näkökulmasta.

Kun yrityksellä on vaikuttava työnantajabrändi:

  • Hakijakokemukset ovat pääasiassa odotukset ylittäviä
    • Tai mikäli yritys ei juurikaan nyt rekrytoi, yrityksen kaikkien työntekijöiden, esimiesten ja johdon suurelle yleisölle tuottamat kokemukset ovat pääasiassa positiivisia ja arvostavia, ja vaikuttavat hyvän maineen syntymiseen
  • Työntekijäkokemusten mukaan henkilöstö on pääasiassa innostunut lunastamaan yrityksen asiakaslupausta sillä tavalla kuin yrityksessä on tapana asiakaslupausta lunastaa
  • Yrityksen asiakaskokemukset johtavat keskimääräistä enemmän tai useammin uusintaostoihin ja/tai pitkiin asiakassuhteisiin ja ennen kaikkea suositteluihin, jotka kasvattavat yrityksen vetovoimaisuutta ja inboundia

Kuuntele jakso 


Kuuntele jakso Soundcloudissa

Jakson kesto: 43:18 min

Mittarin ja tavoitteen erot

Tavoitteellinen työnantajabrändityö tarvitsee tuekseen tavoitteet. Tavoite on mitattavissa oleva arvo, jonka yritys on asettanut päämääräkseen. Strategiatasolla on yleensä vähemmän tavoitteita kuin operatiivisella, eli toiminnallisella tasolla. Tavoite kertoo, miltä onnistuminen näyttää ja mittarista luetaan, ollaanko lähellä vai kaukana tavoitteesta.

Esimerkiksi hakemusten määrä on mittari, mutta se ei ole tavoite. Kertooko 236 hakemusta onnistumisesta vai epäonnistumisesta? 

Aivan. Se vähän riippuu. 

Siksi ”hakemusten määrä” ei ole tavoite vaan mittari, eikä pelkkä mittari riitä kertomaan meille, miltä onnistuminen näyttää.

Hyvä tavoite on sellainen, jolla on selkeä, mitattava tavoitearvo ja jonka mittaamiseen meillä on helposti käytettävä työväline.

Miksi työtä mitataan ja dataa kerätään?

Meidän täytyy tietää, miltä onnistuminen näyttää. Tätä työtä tekevien on kyettävä vastaamaan kaikkien valitsemiensa mittareiden kohdalla, miltä onnistuminen näyttää. Joskus on pakko jättää joku tavoite pois, koska meillä ole sen mittaamiseen sopivaa työkalua. 

Mittaamisessa erityisen tärkeää on se, ettei dataa kerätä vain pöytälaatikkoon. Sellainen on ajan haaskausta.

Parasta datassa on sen informatiivinen arvo. Yksittäiset luvut eivät yleensä tarkoita mitään missään muualla kuin lähtötason arvoa otettaessa. Tärkeintä datassa on ymmärtää mitä se tarkoittaa: onko arvo hyvä, huono vai jotain siltä väliltä?

Dataa kerätään, luetaan ja analysoidaan oppiaksemme, minkä tyyppiset ja mitkä toimenpiteet erityisesti ovat olleet tavoitteidemme saavuttamisen kannalta järkeviä ja tehokkaimmin haluttuun tavoitteeseen vieviä. Työnantajabrändityössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että sisällöt ja käytettävät keinot sekä mediat tarkentuvat ja kohdentuvat koko ajan käytännön työssä siihen suuntaan, joka parhaiten puree haluttuun yleisöön ja vie meitä kohti asettamiamme tavoitteita.

Yksi tavoitteellisen työnantajabrändityön vihulainen on ”kivat puuhat”. Se, mikä minulle on kivaa ja mieluisaa ei tarkoita, että se olisi lainkaan tavoittelemamme yleisön mielestä kiinnostavaa tai edes relevanttia.

Työnantajabrändityötä tehdessä pitää tiedostaa, että voin puuhastella vapaa-ajallani vaikkapa Instagramissa ihan niin paljon ja sillä tyylillä kuin minua huvittaa, mutta jos Instagramissa ei ole työnantajabrändimme kannalta ideaali yleisö, sinne ei kannata resursseja laittaa.

Haluttu, tavoiteltu työnantajabrändi syntyy vain päämäärätietoisella ja suunnitelmallisella työllä. Sitä johdetaan hyvin suunnitellun toimintasuunnitelman avulla. Toimenpiteiden vaikuttavuutta mitataan sekä toimenpidetasolla että esimerkiksi viikkotasolla resurssien optimoimiseksi. Näin syntyy tulosta, joka innostaa, kannustaa ja motivoi jatkamaan, ja kehittää tekijöitään valtavasti.

Kannattaa kieltäytyä tiukasti kaikenlaisesta sattumanvaraisesta spontaanien ideoiden toteuttamisesta. Ne kuormittavat, vievät resursseja ja hidastavat suunnitelman toteuttamista, mutta eivät edistä työnantajabrändille asetettujen tavoitteiden saavuttamista.

Työnantajabrändi strategiatason mittarit

 

Helposti keskenään sekaisin menevät tavoitteet ja mittarit

1. HR-strategian ja työnantajabrändistrategian tavoitteet ja mittarit

Työnantajabrändistrategia on HR-strategian alastrategia. HR-strategia on liiketoimintastrategian alastrategia. Ihan kuten HR-työllä voidaan tukea vain osaa liiketoiminnan tavoitteista, työnantajabrändillä voidaan tukea vain osaa HR-työstä.

HR-strategiassa on tyypillisesti tavoitteita esimerkiksi henkilöstöresurssien käyttämiseen ja määrään, työhyvinvointiin, rekrytointiin, työtyytyväisyyteen, työntekijöiden sitoutumisen asteeseen ja vaikkapa juuri työnantajakuvaan liittyen.

Työnantajabrändin rakentaminen on markkinointiviestintätyötä.  Sillä voidaan ohjata ja tukea vain osaa HR-strategiatason tarpeista ja tavoitteista. Innostuksen säilymisen ja onnistumisten jahtaamisen vuoksi on tärkeää valita työnantajabrändi-työlle vain sellaisia päämääriä, joihin voidaan vaikuttaa suoraan markkinointiviestinnän toimenpitein. 

2. Strategiatason ja operatiivisen tason tavoitteet ja mittarit

Strategiatason tavoitteet ja mittarit on yleensä määritetty pidemmälle aikavälille. Mikä on meidän työnantajakuvallinen visiomme? Missä aiomme olla 2-3 vuoden päästä? Strategiatasolla seurataan enemmän tapahtuvaa muutosta, kun operatiivisella tasolla seurataan suhteellisen tarkkaan toimenpiteiden vaikutusta.

Key Performance Indikaattorit ovat strategisen tason mittareita. Niiden avulla seurataan toimenpiteiden seurauksena tapahtuvaa muutosta. Ne tarvitsevat vertailupohjakseen lähtöluvut. Tapahtuvaa muutosta seurataan pidemmällä aikajaksolla, tyypillisesti 2-3 tai enintään 5 vuoden haitarilla.

Operatiivisen tason työtä johdetaan jonkinlaisella toimintasuunnitelmalla. Toimintasuunnitelma on tarkempi suunnitelma siitä, mitä tarkalleen ottaen on suunniteltu tehtäväksi ja koska. Ja näiden toimenpiteiden vaikutusta seurataan sekä toimenpidetasolla että esimerkiksi viikkotasolla. Työnantajabrändityössä tänä päivänä yksi mielestäni toimivin ja kelpoisin toimintasuunnitelma on sisältösuunnitelman ja julkaisukalenterin yhdistelmä.

3 hyvää työnantajabrändin kehittämiseen liittyvää mittaria

Nämä kolme A:ta ovat hyvät mittarit työnantajabrändi-työlle. 

  1. Awareness – eli tietoisuus yrityksen olemassa olosta työntekijäyleisössä
  2. Affinity – eli työntekijäyleisön mieltymys yritystä kohtaan
  3. Applications – eli tietoisuuden ja mieltymyksen rakentamisen seurauksena kasvata inbound-hakemusten määrä.

Lähde: Indeed-blogi

Toimintasuunnitelmatason mittareita

Tyypillisiä työnantajabrändäyksen operatiivisia tavoitteita ovat kohderyhmä- ja mediakohtaiset tavoitteet. Mutta mitä ne ovat, riippuu täysin ensin bisneksen tarpeista, joiden pohjalta tiedetään, mihin HR-työssä pitää keskittyä, jonka pohjalta on tunnistettu, mihin HR-markkinointiviestinnän toimenpiteillä halutaan ja voidaan vaikuttaa. 

Näiden tavoitteiden toteutumista seurataan operatiivisella tasolla esimerkiksi joillain seuraavista mittareista. Tärkeää oli se, että mittaamiseen on olemassa helppokäyttöinen työkalu, josta datan saa nopeasti ja tehokkaasti havaintojen tekemisen tueksi. 

Ideaaliin talent-yleisöön liittyviä mittareita ovat esimerkiksi:

  • välittömän yleisön koko (ns. hyödyllinen talent pool)
  • kävijämäärät yrityksen urasivuille
  • konversiot yrityksen urasivuilla oleviin sisältöihin
  • hakemusten määrä kokonaisuudessaan
  • avointen työhakemusten määrä tai osuus kaikista hakemuksista
  • hakemusten määrä eri tehtäviin
  • hakemusten määrän kasvu 
  • strategisesti ideaalien hakijoiden määrä suhteessa kaikkiin hakijoihin (laadukkaiden hakemusten määrä)

Työntekijöihin liittyviä työnantajabränditason-mittareita voisi olla esimerkiksi:

  • tuotettujen rekryliidien määrä ja määrän kehittyminen
  • työnantajaansa suosittelevan työntekijäyleisön koko
  • työntekijöiden sitoutuminen yrityksen HR-sisältöön tykkäämällä, positiivisesti kommentoimalla, sisältöä omille yleisöilleen suosittelemalla tai pelkästään edelleen jakamalla
  • työntekijäyleisön koko yrityksen sosiaalisissa HR-medioissa
  • mielipidevaikuttajien määrä
  • mielipidevaikuttajien vaikutus ideaalin yleisön konvertoimisessa hakijoiksi tai rekryliideiksi

Kun tiedetään, mitä tavoitellaan pitkässä juoksussa, voidaan suunnitella minkälaisella tekemisellä näihin tavoitteisiin todennäköisesti parhaiten päästäisiin. Yleisö ja päämäärät vaikuttavat siihen, mitä kannattaa tehdä ja missä kaikkialla yleisön voi tavoittaa. Valitut keinot, mediat ja muut kanavat ohjaavat mittaristovalintaa. Käytettävissä olevat mittaamisen työkalut puolestaan rajaavat ideaaleista mittareista ne, jotka päätyvät suunnitelmaan. Suunnitelmaa käynnistettäessä otetaan lähtöluvut vertailupohjaksi. Varsinaiset operatiiviset tavoitteet voidaan asettaa joko heti tai esimerkiksi vasta sitten, kun suunnitelmaa on toteutettu muutama kuukausi (3-6), ja on syntynyt realistinen käsitys siitä, kuinka toteutuskelpoinen suunnitelma on ja minkälaiset tavoitteet ovat realistisia.

Parhaimmillaan mittaaminen sekä opettaa että innostaa tekemiseen. Strategiatason työ tarkoittaa kuitenkin sitä, että suunnitelmaa noudatetaan  ”orjallisesti”. Hyvä suunnitelma on puoliksi tehty työ. Oikea porukka varmistaa sen, että motivaatio juuri tämän suunnitelman toteuttamiseen on kohdillaan. Varmaa on se, että mittarit näyttävät huonoja lukuja, jos tehdään jotain muuta kuin mitä piti tehdä, tai ei tehdä sittenkään.