Blog : organisaatiokulttuuri

Erota kivakulttuuri ja strateginen kulttuuri toisistaan

Erota kivakulttuuri ja strateginen kulttuuri toisistaan

On olemassa kivakulttuureita ja strategisia kulttuureita. Kumpaa tyyppiä yrityksenne yrityskulttuuri edustaa? 

1. Kivakulttuuri on työntekijälähtöinen

Kivakulttuuria kehitetään henkilöstön kanssa ja siinä keskitytään tyypillisesti etuihin, tiimihengen kehittämiseen, työtyytyväisyyteen, työssä viihtymiseen ja arvoihin. Katsantakulma on työntekijälähtöinen.

2. Strateginen kulttuuri lähtee liiketoimintastrategiasta

Strateginen kulttuuri tarkastelee liiketoimintastrategiaa ja sen tarpeita. Sen tehtävänä on tulkita strategia sellaiseksi käyttäytymiseksi, arvoiksi, valinnoiksi ja toimintatavoiksi, jotka ohjaavat jokaisen yksilön päivittäisiä työhön liittyviä päätöksiä ja valintoja. Strateginen kulttuuri on organisaation toiminnanohjausjärjestelmä. Se auttaa meitä jokaista ymmärtämään, miten minun tulee toimia vaikuttaakseni liiketoimintastrategian toteutumiseen. Strateginen kulttuuri auttaa yksilöä näkemään oman roolinsa ja tehtävänsä merkityksen suuremmassa kokonaisuudessa.

3. Kivakulttuuri on investointipainotteinen

Kivakulttuuriin liittyy useimmiten investointeja. Investoinnit voivat olla kertaluontoisia tai jatkuvia. Kivakulttuuria tavataan kehittää konkreettisten, kosketeltavien asioiden kautta. Näihin lukeutuvat muun muassa toimitilojen sisustushankkeet, henkilöstön käytössä oleva harrastus- ja työhyvinvointivälineistö sekä yhteishenkeä kohottavat toimenpiteet aamupaloista illanviettoihin ja harrastuskerhoihin. Kivakulttuuri käsittelee hyvin usein myös arvomaailmaa. Onkin tärkeää, että henkilöstö kutsutaan mukaan arvojen kehittämiseen ja määrittämiseen. Kivakulttuuri-ajattelussa arvojen tarkastelu lähtee kuitenkin henkilöstölle tärkeistä asioista, ei niinkään strategialle tärkeistä asioista.

4. Strateginen kulttuuri keskittyy organisaation suorituskykyyn

Strateginen kulttuuri keskittyy tarkastelemaan, kehittämään ja ylläpitämään organisaation suorituskykyä. Se peilaa konkreettisiin strategisiin tavoitteisiin ja arvioi, miten organisaatiota tulee johtaa asenteiden, arvovalintojen, sallitun käyttäytymisen ja vuorovaikuttamisen kautta. Strateginen kulttuuri luo siis tarpeellisia odotuksia ja ohjeistuksia johtamiselle, vuorovaikuttamiselle, käyttäytymistavoille sekä yleisille toimintatavoille. Strategista kulttuuria johdetaan organisaation, esimiesten sekä yksilöiden suoriutumiskykyyn liittyvillä tavoitteilla ja odotuksilla.

Mitä tarkemmin organisaatio kykenee konkretisoimaan strategisen kulttuurinsa, sitä paremmin se kykenee kasvattamaan vetovoimaansa juurikin tarvitsemiensa talenttien joukossa. Strateginen yrityskulttuuri helpottaa työnantajakuvan kirkastamista ja siihen liittyvää viestintää sekä sisäisesti että ulkoisesti. Erilaiset strategiat vaikuttavat suoraan johtamiseen, eli johtamiskulttuuriin, eli yrityskulttuuriin.

Erilaiset strategiat vaikuttavat strategiseen kulttuuriin

Kulttuuri ja arvot ajatellaan usein pysyviksi. Perusta syntyy johtajien arvomaailman ja toimintatapojen välityksellä. Perusta pysyy samana, mikäli johtaja- ja esimiesvalinnoissa kiinnitetään huomiota yksilöiden henkilökohtaiseen työpersoonaan ja arvomaailmaan.

Strategiamuutokset vaikuttavat vääjäämättä kuitenkin strategiseen kulttuuriin ja arvoihin. Arvojen ei kuulu mielestäni olla peruskivi, joita ei saa muuttaa, vaikka strategiat muuttuvat. Arvojen tehtävänä on toimia tienviittoina tärkeissä valintatilanteissa ohjaamassa päätöksentekoa. Tärkeät valintatilanteet liittyvät keskeisesti strategioihin, joten arvoja tulee mielestäni uudelleenmuotoilla strategiamuutosten kanssa samaan aikaan.

Esimerkiksi johtavaan markkina-asemaan pyrkivä strategia edellyttää tyystin erilaista johtamista, arvomaailmaa ja yksilötason asenteita kuin kustannustehokkuuteen keskittyvä strategia. Markkina-asemaan keskittyvässä strategiassa arvotetaan myyntiä, voittamista, suorittamista, kunnianhimoa ja menestystä. Kustannustehokkuuteen keskittyvässä strategiassa arvotetaan riskien välttämistä, säästämistä, tehostamista, varovaisuutta ja harkitsevaisuutta. On selvää, että nämä muokkaavat todellista kulttuuria merkittävästi.

Kivakulttuurin kehittäminen on herkästi ”HR:n projekti”

Olen huomannut, että yritysjohdon on todella vaikeaa innostua kivakulttuurin kehittämisestä. Se mielletään HR:n projektiksi ja vastuu siirretään helposti henkilöstöhallintoon. Kivakulttuuria vähätellään, sillä sen ei koeta ratkaisevan yritysjohdon ongelmia ja vähentävän heidän stressiään.

Pelkästään kivakulttuuriin keskittyminen tarjoaa yritykselle ja henkilöstölle käytännössä etuja ja kannustimia. Yritysjohdon puuttuessa kulttuurin kehittämisestä, jäävät strategiset tarpeet herkästi keskustelun ulkopuolelle. Henkilöstö ja HR voivat suunnitella yhteistoimintaa, mutta eivät todellisuudessa johtamiseen vaikuttavia muutoksia.

Tämän hetken trendi on ”innovaatiostrategia”

Digitalisoituvan maailman trendistrategia on ”innovaatiostrategia”. Se edellyttää onnistuakseen paljon muutakin kuin otsikkoa strategiakalvoissa. Tavoitteiden ja päämäärien kirjaaminen paperille on huomattavasti helpompaa kuin strategian toteuttaminen. Toteuttaminen edellyttää toiminnallisia muutoksia organisaatiossa. Koska organisaatio on me ihmiset – ylin johto, keskijohto ja työntekijät – edellyttää strategiamuutos muutosta meidän jokaisen luontaisessa käyttäytymisessä ja valinnoissa niissä työn tekemisen tienristeyksissä.

Strateginen kulttuuri tulkitsee määritetyn liiketoimintastrategian tarvittavan organisaatiokäyttäytymisen tasolle. Strategisen kulttuurin arvo syntyy sen kyvystä yksinkertaistaa ja konkretisoida, minkälaiset luonteenpiirteet ja luontaiset toimintatavat ovat tarpeen valitun strategian toteuttamisessa ihan kaikilla organisaation tasoilla. Juuri tässä suurten muutosstrategioiden ajassa strategisella yrityskulttuurilla on erityisen suuri painoarvo todellisen muutostarpeen kirkastamisessa. Muutos ei synny uusilla eduilla, vaan vaikuttamalla jokaisen meidän käyttäytymiseen ja valittuihin toimintatapoihin. Polkemalla samalla pyörällä samaa reittiä samaa tahtiin mennään samaan suuntaan kuin aiemminkin.

Käännä katse organisaation suoriutumiskyvyn johtamiseen

Strateginen yrityskulttuuri lähtee liiketoiminnan strategisista tarpeista. Se analysoi organisaation toimintaa johtamisen ja halutun käyttäytymisen kautta. Strateginen yrityskulttuuri keskittyy ensin virittämään johtamiskulttuurin kohdilleen, jonka jälkeen se suuntaa katseensa yksilötason suoriutumiskykyyn. Strategisen yrityskulttuurin kehittäminen alkaa strategian tulkitsemisesta, etenee tarvittavan johtamiskulttuurin määrittämiseen ja nykytilan ja tavoitetilan välisen etäisyyden arviointiin. Sen jälkeen muotoillaan askeleet nykytilasta tavoitetilaan siirtymiseksi. Jalkautus tapahtuu muotoilemalla arkeen vietävä uusi organisaation normisto arvoineen ja tarpeellisine käyttäytymisen muotoineen ja dokumentoimalla toteutumista esimerkiksi tarinallistamisen keinoin.

Lue aiheesta lisää tästä blogikirjoituksestani >>

Artikkelikuva: Unsplash

 

Instasta yrityskulttuuriin – Eminen blogin luetuimmat vuonna 2016

Instasta yrityskulttuuriin – Eminen blogin luetuimmat vuonna 2016

Eminen blogivuonna 2016 taklattiin yrityskulttuurin ajankohtaisia ilmiöitä, HR-markkinoinnin keinoja, työnantajakuvan kehittämistä ja työntekijäkokemusten tarinallistamista monesta eri vinkkelistä. Jos joku näistä helmistä sattui menemään ohi, näin vuoden alkajaisiksi on mainio paikka kerrata suosituimmiksi kiilanneet vinkkimme sosiaalisen median, johtamiskulttuurin ja yrityskulttuurin kehittämiseen!

 

Marika opasti aloittelevia yrityskäyttäjiä Instagramin saloihin itse asiassa jo toissa vuoden puolella, mutta ensiaskelkuviot ovat säilyneet edelleen ajankohtaisina ja kiinnostivat blogimme lukijakuntaa kaikkein eniten vuonna 2016. Jos Insta on yksi HR-markkinoinnin keskeisimmistä kanavista sinun kohderyhmäsi tavoittamisessa ja olet jo päässyt yritysinstaajana perustasolta vauhtiin, kurkkaa myös Marikan kynäilemä jatko-osa syvemmälle Instan syövereihin eli miten nostat tasoasi Instagramissa entisestään!

 

 

Deloitten Human Capital Trends 2016 -tutkimus kirvoitti Susannan ruotimaan vuoden toiseksi suosituimmassa blogipostauksessamme sitä, mitä uuden ajan organisaatiot tarkoittavat nimenomaan HR:n roolin ja työnkuvan kannalta. Miksi HR:llä on nyt miljoonan taalan paikka loistaa osaamisellaan ja ottaa muutoksen momentumista kaikki ammatillinen hyöty irti?

 

 

Tammikuu 2016 pyörähti Eminen blogissa käyntiin Susannan some-ennustuksilla. Susanna kokosi kirjoitukseensa sosiaalisen median trendejä, joista moni osui ja upposikin yritysten some-toimintaan jo viime vuonna. Esimerkiksi videoiden suosio HR-markkinoinnin sisältömuotona näkyi uravideotuotantojen kasvuna myös meillä Eminessä. Susanna kuitenkin muistuttaa, että somessa eletään kirjaimellisesti hetkessä, joten nähtäväksi jää, mitkä kanavat säilyttävät kestosuosikin asemansa tänäkin vuonna ja mitkä taas hiipuvat some-pelikentältä takavasemmalle.

 

 

 

Kun Talouselämän julkaisi jutun, joka käsitteli ”hyvää tyyppiä” johtajan rekrytointikriteerinä, Susanna nappasi kiinni samasta aiheesta. Kuten arvata saattaa, ”hyvä tyyppi” ei päässyt listalle, kun Susanna listasi omasta mielestään tärkeimmät johtajan valintaperusteet ja pureutui strategisen johtamiskulttuurin ytimeen. Miltä kuulostaisi esimiesvastuu, joka ei olisi kerran saavutettu etu, vaan kiertävä vastuurooli, johon valitaan henkilöt sen mukaan, kenen luontaiset kyvyt parhaiten sopivat strategian jalkauttamisen vaatimuksiin?

 

 

 

Yrityskulttuurin kehittämisen lähtökohta on aina yrityskulttuurin ymmärtämisessä. Olennaista on siis hoksata ainakin yrityskulttuurin ja henkilöstön sitouttamisen välinen ero sekä osata erottaa kulttuurin nyky- ja tavoitetila toisistaan. Susanna oikoi maaliskuisessa blogikirjoituksessaan yrityskulttuurin terminologian kuntoon ja niputti yhteen Eminen top-tipsit strategisen yrityskulttuurin kehittämiseen ja mittaamiseen. 

Spot the difference between cool-culture and strategic culture

Spot the difference between cool-culture and strategic culture

I’m a super, super passionate company culture -person. Culture has also eaten me for breakfast pretty much every morning since 2003. I’m hungry for anything and everything useful in understanding, developing and gaining value out of a company culture.

I think we can all agree your company culture can be a great differentiator and source of competitive advantage — not only in terms of employer attractiveness, but also in the eyes of your customers. And this applies especially to companies who offer services for their customers.

I would much rather buy services from a company that has great, motivated and inspired talent, who are driven and excited to work with the topics they do. I would much rather choose a company like that than a company where the people are there just for the pay check. I would much rather also lead a company with excited, driven and passionate people than a company where people are only there to gain a pay check. But that’s a different blog post.

The talk about company culture has taken over

As an entrepreneur, I have the privilege of working with many companies on a daily basis who have the desire to understand, develop and storify their company cultures.

Maybe you have also noticed how the talk about company cultures has taken over? In fact, yesterday I came to realize that up until last year, most of the companies I meet spoke about developing their employer brand. This year they changed the subject to “developing company culture” in order to produce an attractive employer brand. I love it!

It gives me a lot of pleasure to experience this change. Thanks to many fantastic examples all over the world, there are a lot of curiosity and interest about company culture today.

But there is a but. It’s in the following conversations:

A decision maker in a potential customer company:

We’re so excited! We’ve started to develop our company culture!

Me:

That’s amazing! I’m excited for you! Is there anything I could help you with?

A decision maker in a potential customer company:

I don’t know. I’m not sure. This is really not my project. You should talk to our [HR Manager / HR coordinator / Office assistant].

[Slap in the face.]

 

Me:

I heard from your [C-level executive / member of the board] you’ve started to develop your company culture. I’m so excited! Is there anything I can help you with?

The HR Manager / HR Coordinator / Office assistant in a potential customer company:

Well, we’ve started to redecorate our office space. We’re getting a Jura espresso machine here for people to gather more together to have a spontaneous conversation.. we’re getting this fancy wall paper in this space.. and then we’re going to open up those walls and bring a pool table in there for people to relax… Oh, and we have project team working for our new values!

Me:

[sigh]

 

Did you just create a “cool-culture”, also called a benefit?

Don’t get me wrong: getting the people contribution for any internal development is never wrong. But what happens with the ordinary example I just described is that you don’t really develop a culture. You develop a benefit that you call culture, but instead of creating value, you create an expense.

You create a “cool-culture” — a benefit that feels good, looks good and makes people happy.

Let me also point another little detail about cool-cultures: Don’t we often say, we want to develop culture so that our people can be more satisfied? Or we want to offer such and such benefit to increase general job satisfaction?

Merriam-Webster dictionary offers a simple definition for satisfaction:

  • a happy or pleased feeling because of something that you did or something that happened to you
  • the act of providing what is needed or desired: the act of satisfying a need or a desire
  • a result that deals with a problem or a complaint in an acceptable way

When I think about satisfaction I think about two things. The other I won’t describe here to keep this professional, but the other I will:

I have a visual on my brain about a very comfortable situation giving me a lot of satisfaction. Ready?

It’s me on a sofa, under a nice warm blanket. Everything I need is at a hands reach. No kids screaming around me, no one wanting anything from me. It’s just me and a good book, some well deserved peace and quiet, a relaxing time for myself.

Satisfaction sounds like something that requires a status quo. I want this moment to last forever! I don’t want to give this up! Let’s not change anything. Let’s remain like this. It feels so good!

Satisfaction is the outcome of something I already did. Something I deserved. It’s a reward. Satisfied people just got what they needed. Now they relax. Satisfaction sounds passive. Satisfaction is the end result. Satisfaction is passive.

In my opinion (want to highlight that), a culture that first creates the sense of satisfaction is really a benefit. A culture that first creates inspiration and excitement [to learn, to participate, to give] delivers also satisfaction. But it produced also value: value for the people, value for the customers and value for the business.

There’s nothing wrong with working in a nice office decor with happy people. Absolutely nothing. But I do like value as well.

Culture can and should be a value generator, a source of competitive advantage, a strategically developed culture

The difference between a “cool-culture” and a strategic culture is that the other eats value and the other generates value. What sometimes come as an odd surprise is that a limited business in most countries is legally bound to generate value for the owners. A business that lacks the ability to create value for the owners is drag for the employees, for the leaders, for the customers and for the society. The more value the business generates for the owners, the more beneficial it will be also for the employees, the customers and the society.

Company culture has everything to become a value generator for the business, the customers and the people. But then you have to reverse engineer it, — you have to think how to create a culture that turns into a competitive advantage.

A nice office decor is not a source of competitive advantage. Anyone can buy a pool table and a really expensive coffee machine. Benefits like these are not differentiating your business. Your customers will not choose your company as a service provider because you make a great cup of coffee (unless you are a coffee shop). Benefits are not exactly generating value to your customers, therefore they are not a source of competitive advantage.

I’m not saying culture should be a source of competitive advantage. But since it can be a really great source of competitive advantage, really drive your business, really generate value for your customers, your people and your company, really produce happiness, inspiration and drive, why would you not consider to develop a culture that really matters?

However, it is an effing hard job, so I understand why it’s just so easy to go for the cool-culture -way.

 

***

Susanna julkaisi tämän kirjoituksen ensin Linkedin Pulsessa ja Mediumissa / First published by Susanna on her Medium & Linkedin Pulse.

Picture by Gratisography.com