Blog : kasvuyritys

Miksi piittaisin yrityskulttuurista?

Miksi piittaisin yrityskulttuurista?

Sinun ei tarvitsekaan piitata, mutta luettuasi tämän, toivon, että kiinnostuit edes hitusen.

Me Eminessä yrityskulttuurista puhuttaessa puhumme kulttuurin kokonaisuudesta, jossa huomioidaan sekä esimiesten tavat ja tyylit johtaa (johtamiskulttuuri) että yrityksen strategian toteuttamisen kulttuurille muodostamat odotukset (organisaatiokulttuuri). Toisin sanoen meidän kielellämme:

Organisaatiokulttuuri + Johtamiskulttuuri = Yrityskulttuuri

Oletko jossain sellaisessa roolissa, jossa edustat yritystä, ja tehtävänäsi on toimeenpanna jollain tasolla yrityksen strategiaa? Ajattele, jos johtamistyösi voisi olla paljon helpompaa ja mielekkäämpää!

Yrityksen tehtävänä on toimeenpanna strategia ja tavoitteiden saavuttaminen on huomattavasti luontevampaa, sujuvampaa ja mielekkäämpää, kun jokainen sen toteuttamiseen valittu henkilö, eli mielellään ihan koko henkilöstö, kokee luontaisesti mielekkääksi tehdä työssään sellaisia toiminnallisia ja asenteellisia valintoja, jotka edesauttavat strategian toteututumista.

Yrityskulttuuri ei olekaan hömppää

Yrityskulttuurista puhuttaessa tiedetään joko tismalleen, mistä puhutaan tai koko yrityskulttuuri koetaan bisneksen tekemistä häiritsevänä höpinänä. Ne yrityspäättäjät, jotka ovat päässeet kokemaan vahvan yrityskulttuurin vaikutuksen yrityksen keskeisiin mittareihin (KPI) eivät muulla tavalla enää suostuisi johtamaankaan. Niin suuri vaikutus vahvalla kulttuurilla ja kulttuurilla johtamisella on yrityksen liiketoimintaan.

Great Place to Work Instituutin tutkimusten mukaan ”high trust” -organisaatiot kasvavat muita organisaatioita nopeammin ja vahvemmin myös huonoina aikoina. Suomen Great Place to Work Instituutin perustaja Asta Rossi kirjoittaa kirjansa Kulttuuristrategia alkupuheenvuorossa, miten finanssikriisin kynsissä vuonna 2009 maailman parhaat työpaikat -listan 25 kärkiyritystä kykenivät luomaan yhteensä 150 000 uutta työpaikkaa.

Samaan aikaan [finanssikriisin aikaan vuonna 2009] myös Suomessa 50 parasta työpaikkaamme kasvattivat liikevaihtoaan 14% suomalaisyritysten sukeltaessa keskimäärin -15%. Massairtisanomisten keskellä nämä Suomen parhaat työpaikat onnistuivat luomaan kansantalouteemme 1000 uutta työpaikkaa.” Asta Rossi Kulttuuristrategia-kirjassa

Vastaavanlaisia lukuarvoihin nojaavia kokemuksia on luettavissa myös Canadasta >>

Kuten Rossikin kirjassaan toteaa, vahvan yrityskulttuurin talot eivät souda sattumalta vastavirtaan. Niiden johtamiskulttuuri on radikaalisti keskimääräisen yrityksen johtamisesta poikkeava. Mielekkääksi yrityskulttuurin kehittämisen tekeekin juuri sen kokonaisvaltainen vaikutus sekä yrityksen kasvuun ja kasvun edellytyksiin että työntekijöiden työtyytyväisyyteen.

Yrityskulttuurilla johtaminen helpottaa johtamista

Jokainen esimiestyötä tehnyt tietää, että ihmisten johtaminen on itse asiassa varsin haastavaa, energiaa syövää ja jatkuvaa huomiota vaativaa. Harvalla esimiestehtävässä olevalla on kuitenkaan mahdollisuutta käyttää aikaansa vain ja yksinomaan ihmisten johtamiseen. Vahvalla yrityskulttuurilla voidaan vaikuttaa positiivisesti henkilövalintoihin, motivaatioon, työtyytyväisyyteen, tuottavuuteen ja sitoutumiseen, ja helpottaa johtamistyötä. Tämä ei tarkoita sitä, etteikö vahvan yrityskulttuurin organisaatioissa tarvitsisi johtaa lainkaan tai ettei näissä yrityksissä olisi koskaan johtamiseen liittyviä haasteita. Ihminen sekä esimiehenä että työntekijänä on kompleksi kokonaisuus, jonka työtyytyväisyyteen vaikuttaa myös työn ulkopuolinen elämä ja arki. Pointti onkin siinä, että koska näin on joka tapauksessa, kaikki se, millä voidaan helpottaa johtamista ja edesauttaa hyvää fiilistä ja työssä onnistumista kannattaa hyödyntää ja ottaa tosissaan.

Yrityskulttuuri on käyttäytymistä, asenteita ja arvoihin perustuvia valintoja

Vahva yrityskulttuuri vaikuttaa eniten työntekijöiden asenteisiin, sitoutumiseen ja halukkuuteen toimia yrityksen asiakkaiden ja toistensa edun mukaisesti linjassa yrityksen strategian ja tavoitteiden kanssa. Yrityksissä, joissa ei rakenneta vahvaa, yhteistä kulttuuria tehdään enemmän virherekrytointeja ja nähdään enemmän saavuttamatta jääneitä tavoitteita, piittaamattomuutta, huonoa mainetta, huonoa laatua, tuottamattomuutta ja innovaatiotoiminnan puutetta. Yrityskulttuuri ohjaa käyttäytymistämme työssä. Yrityskulttuuri on itseasiassa nimenomaan käyttäytymistä. Ja tätä käyttäytymistä siihen kohdistuvine odotuksineen palkataan, ohjataan ja palkitaan yrityksissä, joissa vahva yrityskulttuuri on strategisesti tärkeäksi tunnistettu.

Yrityskulttuurin rekrytointi

Suurin osa maailman huippuyrityksistä johtaa yrityskulttuurilla. Yrityskulttuuriin johtaminen lähtee jo rekrytoinnista. On helpompaa johtaa sellaisia osaajia, joilla on jo ”sisäsyntyisesti” sama arvomaailma ja  joille on valmiiksi luontevaa toimia ja käyttäytyä juuri siten, miten yrityskulttuurissa odotetaan toimittavan. Vaikka osaaja olisi kuinka vahva taidoiltaan, joukkoon sopimattomat asenteet aiheuttavat nopeasti energiaa kuluttavia ristiriitoja ja syövät lähellä olevien motivaatiot. Yrityskulttuuriin rekrytointi tarkoittaakin sitä, että valitaan sopivin, ei välttämättä pätevin.

Googlen HR-johtaja Lazlo Bock kirjoitti juuri kirjan Work Rules Googlen kulttuurista ja kulttuuriin rekrytoinnista. Bock toteaa hyvin:

”..give candidates a reason to join. We all want meaning. We all want to be happy and to enjoy freedom from want. Work for most people is a pretty mediocre experience. It doesn’t have to be.” Lazlo Bock, Google

 

Vahvan yrityskulttuurin yritykset luovat sellaiset mission, työyhteisön ja toimintamallin, jotka synnyttävät työntekijöille arvoa ja merkitystä, ja tekevät työn tekemisestä aidosti innostavan kokemuksen.

Suomalainen esimerkki yrityskulttuurilla johtamisesta

Yrityskulttuurin jatkuva kehittäminen ja siihen satsaaminen tulee erityisen vahvasti esille yrityksissä, jotka kasvavat voimakkaasti ja elävät jatkuvassa muutoksessa ja resurssipulassa. Kun jo rekrytoitaessa kiinnitetään erityistä huomiota siihen, että valitut osaajat kykenevät, haluavat, motivoituvat ja innostuvat työskentelemään juuri tässä toimintaympäristössä sen kaikkine vahvuuksine ja puutteineen, helpottuvat sekä johtaminen että työntekeminen.

Asiakkaamme Tori.fi (Schibsted Media Groupin suomalainen tytäryhtiö) on erinomainen esimerkki kasvuyrityksestä, jossa on alusta alkaen kiinnitetty valtavasti huomiota vahvan yrityskulttuurin rakentamiseen ja kehittämiseen. Se ei ole ollut helppo tehtävä, koska nopeasti kasvavassa yhtiössä on miljoona muuta asiaa, jotka syövät aikaa, energiaa ja huomiota arjen tiimellyksessä. Olisi kovin helppoa tehdä myönnytyksiä ja poikkeuksia tässä asiassa. Big mistake. Jokainen yrityskulttuurilla johtava on takuuvarmasti tehnyt näitä virheitä yhden jos toisenkin kerran, ja tietää, miksi niiden välttämiseen kannattaa kiinnittää erityistä huomiota.

Torin vetäjä, Jussi Lystimäki julkaisi alla olevan esityksensä, jossa hän kertoo miten Tori.fi:n menestystarina on rakennettu, ja miten ihmeessä he onnistuivat saamaan yli puolet suomalaisista Torin käyttäjiksi. Lue sydämellä slidet numerosta 8 eteenpäin. Jussi kertoo, mille asioille Torin kulttuuri on rakennettu, ja mitä asioita vahvistetaan systemaattisesti.

Jos haluat keskustella kanssani näistä asioista, huikkaa Twitterissä @RantanenSusanna tai laita viestiä susanna(at)emine.fi.
Lisää aiheesta:
Miten Sanoman toimarimuutoksen täytyy muuttaa organisaatiokulttuuria

Miten Sanoman toimarimuutoksen täytyy muuttaa organisaatiokulttuuria

Sanoma-konserni julkisti viime viikolla Suomen toimintojen toimitusjohtajavaihdoksen. Kustannussäästöjen strategiaa johtanut Pekka Soini on saanut työnsä päätökseen ja strategia muuttuu kasvustrategiaksi. Pia Kalsta on palkattu yrityksen toimitusjohtajaksi johtamaan kasvustrategiaa.

Haluan onnitella Sanomaa kyvystä tunnistaa liiketoimintastrategian muutoksen vaatimukset johtamiseen. Turhan usein strategian muuttuessa käynnistyvät vain henkilöstön vaihtoviikot johdon pysyessä paikallaan.

Mitä Sanoman kasvustrategia todennäköisesti tarkoittaa

Kasvustrategian onnistuminen tulee edellyttämään organisaatiokulttuurin muutosta. Tuntematta tarkemmin Sanomaa, uskallan kuitenkin organisaatiokulttuurin teoriaa tuntevana määritellä raffisti Soinin aikaisen strategian sisällön seuraavaksi:

  • Tiukkalinjainen kustannussäästöjen tunnistaminen
  • Turhien, tuottamattomien tai vähän tuottavien osien myynti tai alasajaminen
  • Tuottavien, mutta vision kanssa ristiriitaisten osien myynti tai yhtiöittäminen omiksi osakeyhtiöikseen
  • Kustannussäästöjen aikaansaaminen kulukurilla, tiukennetuilla prosesseilla ja epäolennaisten karsimisella
  • Suoriutumispainotteisen työskentelytyylin ajaminen organisaatioon tehokkuuden maksimoimiseksi
  • Luovuuden karsiminen tilapäisesti tehokkuuden optimoimiseksi
  • Tarpeettomaksi käyvästä osaamisesta luopuminen

 

Tämä vaati sekä johdolta, esimiestyöltä että henkilöstöltä ihan erilaista tekemisen kulttuuria kuin tuleva Pia Kalstan strategia. Edelleen, tuntematta Sanoman strategiaa, uskallan määritellä kasvustrategian aineksiksi seuraavia:

  • Vahva fokus tuloksen tekemiseen
  • Mitattaviin tuloksiin ohjaavien tavoitteiden määrittäminen kaikille organisaation tasoille
  • Keskittyminen matkan sijaan maaliin, eli tiukka fokus määränpäähän
  • Kilpailuhenkisyyden ja taistelutahdon ujuttaminen organisaatioon
  • Selkeän vision määrittäminen ja johdon sekä esimiesten kouluttaminen visioon sekä visiolla innostamiseen ja johtamiseen
  • Kasvua tukevien, uusien ja tulevaisuuden markkinatarpeisiin vastaavien toimintojen innovointi tai ostaminen yritysostoilla
  • Johtamiskulttuurin muuttaminen kilpailuhenkisyyttä ja voittamista pumppaavaksi tulosjohtamisen kulttuuriksi
  • Kilpailukentän tunnistaminen sekä selkeiden kilpailijoiden että yllättäjien osalta
  • Asiakaspalveluun satsaaminen voimakkaasti, sillä kasvu edellyttää merkittävää asiakkaiden sitoutumista, asiakkaiden sitoutuminen taas merkittävää arvonluontia asiakkaille
  • Maineeseen ja menestymiseen huomion kiinnittäminen kaikissa tilanteissa
  • Menestymisen tunnistaa markkinaosuudesta ja kilpailukykyisestä hinnoittelusta

 

Miten kasvustrategia vaikuttaa organisaatiokulttuuriin

 

Kustannustehokkuutta optimoivassa strategiassa keskitytään organisaatioon ja sisäisiin toimintoihin

Soinin aikainen kustannustehokkuutta optimoinut yrityskulttuuri näyttäytyy vahvana prosessijohtamisena, tiukkoina pelisääntöinä, ylhäältä alas –johtamisena ja formaaleina johtamisen rakenteina. Tilapäinen kustannussäästäminen esimerkiksi Sanoman kaltaisessa rakenneuudistamisessa tarkoitti sitä, että karsitaan, selkiytetään, yksinkertaistetaan, keskitytään, minimoidaan, optimoidaan, tehostetaan. Tehdään kaikki temput, joiden avulla saadaan mahdollisimman nopeasti aikaan merkittävät säästöt ja putsattu organisaatio.

Esimiestyön kannalta tämä tarkoittaa sitä, että yksittäiset kukat eivät saa enää kukkia.

Yksilöille ei anneta juurikaan tilaa muulle kuin annettujen ohjeiden mukaan suorittamiselle. Luovan organisaation tilapäinen kustannussäästöjen strategia on tukahduttava, ankara, luovuuden tappava ja hyvin erilainen maailma, mihin aiemmin luova organisaatio on tottunut. Siksi uudistusprosessi täytyy viedä maksimaalisella vauhdilla maaliin ja tärkeimmille luoville organisaation osille annettava jotain sellaista tekemistä, joka pitää heidät matkassa muutoksen ajan. Mitä pidempään tällainen vaihe kestää, sen todennäköisemmin luovat, kehittäjäihmiset hakeutuvat muualle töihin, kun taas turvallisuushakuiset pelintekijät pysyvät ja nauttivat täysin rinnoin vapaudesta vain toteuttaa annettujen ohjeiden mukaisesti. Tulevien tarpeiden osalta tämä on vaarallista, koska sitä luovaa kehittäjäporukkaa tullaan tarvitsemaan seuraavassa vaiheessa.

Kasvustrategiassa keskitytään markkinoihin

Kasvustrategiassa organisaatio keskittyy löytämään kilpailutekijänsä markkinoilta. Matkalla kasvuun on ensin määritettävä selkeä, todella selkeä visio ja sitä visiota on rummutettava kaikilla organisaation johtamistasoilla niin, että se kumisee jok’ikisen selkärangassa saakka. Matkalla kaikki muuttuu. Organisaatio uusiutuu askel kerrallaan ja ihmisiltä vaaditaan kykyä elää muutoksen epävarmuudessa. Siksi visio on niin tärkeä. Sen tehtävänä on minimoida meillä dna:ssa oleva muutosvastarinta.

 

Kasvustrategia muuttaa kaiken.

Tässä tilassa organisaation on tehtävä täydellinen kurssin muutos aiemmasta. Se ei saa enää tappaa luovuutta. Sen pitää sallia rohkea kokeilu, testaaminen ja ajoittaiset epäonnistumiset. Sen pitäää haastaa sekä itseään että markkinaa uuteen ajatteluun.  Ilman rohkeutta kokeilla uutta, ei voi uudistua. Ongelma nyt on se, että tämä rakennemuutoksessa jäljelle jäänyt porukka ei ole vaihtoehtoisten ideoiden pohtijoita, ongelmien ratkaisijoita ja uudistusmielisiä keksijöitä. Sellainen on heille merkittävä epämukavuusalue ja työmotivaation romahduttaja. On palkattava uudistushenkisiä innovaattoreita ja kyettävä luopumaan uusiutumista jarruttavista tekijöistä. Se on kaikkien etu. Takaisinpaluuta ei enää ole.

 

3 asiaa, mitä seuraavaksi tuleman [pitäisi] pitää

 

1. Uusiutuminen edellyttää, että [tässä tapauksessa] Sanoma luo nahkansa.

  1. Sen täytyy esitellä uusia innovaatioita markkinoille. Niillä on tarkoitus hakea kasvu.
  2. Sen täytyy kyetä haastamaan itseään, johtoaan ja henkilökuntaansa.
  3. Sen täytyy osallistaa asiakkaansa tunnistamaan uudenlaisia tarpeita ja tarjota niihin historiasta poikkeavia ratkaisukeinoja. Tällä luodaan pohjaa seuraavaan vaiheeseen, jossa asiakastyytyväisyydellä ja asiakkaiden sitoutumisella Sanomaan on ISO rooli.

Vaihe on kivulias. Johtamisen täytyy olla innostavaa, inspiroivaa visiolla johtamista, jossa ei-sanaa ei nyt saa hetkeen käyttää. Jos johto ja esimiehet eivät tähän kykene menneisyyden painolastien vuoksi, heidät on laitettava kiertoon. Nyt testataan, pivotoidaan, keksitään rohkeasti uusia tapoja visioon pääsemiseksi.

 

2. Kasvustrategian on pakko tarkoittaa merkittävän markkina-aseman saavuttamista

Sanoman täytyy valmistella tätä ostamalla visiota tukevaa osaamista markkinoilta. Fuusiot edellyttävät todella tiukkaa oston kohteina olevien yritysten organisaatiokulttuureiden tunnistamista ja yhdistämistä etukäteen. On kyettävä kieltäytymään sellaisista yrityskaupoista, jossa organisaatiokulttuurit eivät tule vastaamaan Sanoman tarpeita. Tämä on ainutlaatuinen ajattelutapa, sillä tämä ei ole yleensä johdon ja omistajien agendalla lainkaan. Päinvastoin, sitä surkutellaan myöhemmässä vaiheessa, kun suunnitelmat eivät toteutuneetkaan.

Paperilla hohtavat numerot ja estimaatit ovat sitä vain paperilla, ellei organisaatio saa ihmisiä niitä todeksi tekemään. Ristiriidat kulttuuritasolla ovat estimaattien ja ennusteiden pahin vihollinen. Kysykää ihan keneltä tahansa niissä organisaatioissa, jotka ovat tehneet yritysfuusioita Suomessa tai maailmassa viime vuosina. Keneltä tahansa. 

 

3. Kasvustrategian toteutuminen edellyttää voitontahtoa

Viimeiseksi, kasvustrategia edellyttää voitontahtoa. Vain tuloshakuinen johtaminen ja tuloshakuiset työntekijät voittavat. Tämä on haastavaa, sillä rakennemuutoksen on täytynyt olla organisaatiolle kivulias. Voi olla, että osalta porukkaa on yksinkertaisesti puristettu kaikki puhti pois ja voitontahtoa ei ole enää jäljellä.

Johtava markkinaosuus ei tule rakennemuutosta tehneelle yritykselle pinkkiin rusettiin puettuna. Sitä varten pitää esitellä organisaatiokulttuurin seuraava vaihe: kilpailuhalun, tulosjohtamisen ja tuloksesta palkitsemisen effektiivinen kulttuuri, jossa korkea asiakastyytyväisyys on strategian ytimessä tuloksen tekemisen rinnalla. Se on kova kulttuuri, mutta on paljon ihmisiä, jotka nauttivat voittamisesta ja statuksesta. Täytyy keskittyä rekrytoimaan ja vaalimaan sellaista osaamista.

 

Summa summarum, Sanoma

Teillä on nyt mielenkiintoinen matka kurinpidosta luovuuden valtameren kautta kohti markkinavoittajan asemaa. Se edellyttää toimitusjohtajamuutoksen lisäksi selkeää organisaatiokulttuurin muutosta vaihe kerrallaan kohti visiota. Toimitusjohtajana Pia Kalsta, sinun tulee varmistaa, että jokainen esimies on yhtä haastajahenkinen kuin sinä, ymmärtää visiosi sataprosenttisesti ja johtaa joukkojaan innostavasti ja inspiroivasti kohti kasvutavoitteita. Sinun täytyy edellyttää, että rekrytointiprofiilit muuttuvat jatkossa, että vanhat toimenkuvat ja niiden kopiointi lopetetaan ja että jokainen rekrytointiin osallistuva ymmärtää, mitä kulttuurimuutos tekee valintakriteereille. Sinun täytyy kannustaa organisaation jokaista kolkkaa uusiutumiseen ja uudistumisesta innostumiseen. Sinun täytyy tehdä myös ikäviä luopumisen päätöksiä. Uskon, että tiedät tämän kaiken, mutta muistathan viedä nämä kaikki myös toteutukseen, koska paperilla ei eletä kasvustrategiaa.

Tämä kaikki tulee olemaan osalle organisaatiotanne kipeä matka. Se edellyttää jokaisen esimiehen henkilökohtaista sitoutumista toimimaan jatkossa kenties vahvasti omalla epämukavuusalueella. Parhaimmillaan matka on kipeistä vaiheista onnistumisiin, henkilökohtaiseen kehittymiseen ja muutokseen ulottuvaa askellusta, jossa voidaan onnistua vain tiukalla sitoutumisella, sen edellyttämisellä ja uskalluksella heittäytyä kohti uusia mahdollisuuksia.

Olen luonnollisesti käytettävissä tämän matkan määrittämisen ja toteuttamisen vaiheissa. Minut saa kiinni numerosta 040 769 5501 sekä spostista susanna(at)emine.fi.

 

Lue myös:

Mitä yrityskulttuuri tarkoittaa?

 

 

SusannaRantanen_EmineSusanna Rantanen on Eminen co-founder ja Chief Experience Officer. Hänellä on yli 12 vuoden kokemus yrityskulttuurin ja johtamisen kytkemisestä ja huomioimisesta rekrytoinnissa. Ennen yrittäjäuraa hänen johtamiskulttuuriosaamisensa ja intohimonsa näkyi esimerkiksi Management Eventsin erinomaisissa sijoituksissa Great Place to Work -tutkimuksessa useana vuotena sekä Suomessa että Euroopassa (paras sijoitus Suomen 3. paras työpaikka). Eminen asiakkaiden yrityskulttuurien kehittämishankkeiden lisäksi Susanna kehittää toisessa yrityksessään, Heebossa yrityskulttuuriin matchaamiseen keskittyvää rekrytointisovellusta. 

 

Katsaus Eminen vuoteen 2014

Katsaus Eminen vuoteen 2014

Työterveyspalveluidemme tarjoajan, Heltin vuosikertomuksen inspiroimana innostuin kurkistamaan Eminen peruutuspeiliin ja katsomaan, miltä viime vuotemme kokonaisuutena näytti. Arjessa tarpoessa ei aina muista isoa kuvaa katsoa ja iloita kaikista niistä onnistumisista, mitä on porukalla tiimin ja asiakkaiden kanssa saatu aikaan.

Jos et vielä tiedä, Emine on vahinkolapseni. Emineä ei koskaan suunniteltu, ei odotettu, eikä varsinaisesti osattu toivoakaan. Emine syntyi esikoisyritykseni Heebon kyljessä ja oli niin sitkeä sissi, että päätti itse oikeudestaan kasvaa ja kehittyä omaksi liiketoimekseen. Eminen liiketoimintaa tehtiin sivutoimisesti HR 2.0 -kustannuspaikan ja markkinointinimen alla Heebossa vuodesta 2010 syksyyn 2012 saakka. Marraskuussa 2012 yhtiöitimme Leon kanssa Employee Experience Agency Eminen Heebosta. Miksikö?

Sitä usein kysytään. Siksi, että Heebossa on ulkopuolisia sijoittajia ja visiona kansainvälisesti skaalautuva sovellus ja verkkoliiketoiminta. Eminen liiketoiminta ei istu Heebon visioon. Emine on minulle perheyritys ja tavoitteena jättää siitä jonkilainen perintö, legacy lapselleni. Heebon tavoitteet ovat tässä mielessä ”kylmemmät”, exit on todennäköinen vaihtoehto jossain vaiheessa taivalta. Suhteeni Emineen on perheyrittäjämäinen, pidemmän tähtäimen, kenties koko elämän kestävä.

Visio

Emme itseasiassa ole määritelleet visiota Eminelle. Ehkä pitäisi. Eminen missio on kuitenkin kristallinkirkas: Autamme asiakasyrityksiämme rakentamaan ja ylläpitämään työntekijäkokemuksista kumpuavaa vetovoimaista työnantajamainetta.

”Our mission is to help our customers to be eminent.”

[prominent, noteworthy, remarkable, great, distinguished, important]

 

Tavoistamme toteuttaa missiotamme löydät lisää tietoa täältä >>

Liikevaihdon kehityminen

Eminen ensimmäinen (pidennetty) tilikausi päättyi 31.12.2013. Liikevaihtomme oli tuolloin 199 323,90. Tulos jäi hieman voitolliseksi. Tämä tehtiin käytännössä Leon kanssa kahdestaan vaikka meillä osa-aikaisesti olikin Susa auttamassa. (Pyöritimme kahdestaan aktiivisesti samaan aikaan myös Heebon liiketoimintaa, joten aikamme jakautui kahden yrityksen välillä.)

Toisen tilikauden (31.12.2014) vahvistettua tulosta ei ole vielä laskettu, mutta tuloslaskelman pohjalta liikevaihto oli viime vuodelta noin 350 000 ja tulos jää tälläkin kertaa voitolliseksi. Tavoitteemme oli 450 000, mutta se taisi olla meille vähän turhan kova tavoite ottaen huomioon edelleen täysipainoisen työskentelyn myös Heebon lukuun, tiimin kasvattamiseen vuoden aikana menneen työpanoksen, uusien työntekijöiden tuottavuuden vauhtiin saamisen keston sekä tiimikoon pienenemisen syksyllä.

Uudet asiakkaat

Laskimme marraskuussa syntymäpäivämme aattona saaneemme vuoden aikana 44 uutta asiakasta. Koko vuoden aikana laskutimme 54 asiakasyritystä sekä Heeboa alihankintana tehdyistä töistä. Yli puolet asiakkaistamme toimii ohjelmistokehitysalalla. Kosketuspinta ohjelmisto-osaajien sielunmaailmaan kultivoitui aika hyvin viime vuoden aikana. Kirsikkana kakunpäälle saimme viime vuoden aikana niin paljon hyvää palautetta asiakkailtamme, että tiesimme tuottaneemme aitoa arvoa työllämme. Ja sehän on liiketoiminnan kasvun edellytys.

Solitan rekrytsunami >>

Descomin Minnan kiitokset >>

Dittmar & Indreniuksen Mirka kävi innostavalla matkalla >>

SC5-projektin tulokset >>

Arcusysin hakijamäärät viisinkertaistuivat rekrykampanjallamme >>

Trainers’ Housen haastavat rekrytoinnit ja maineen taklaaminen >>

 

Tiimin kasvu

Iida aloitti meillä lokakuussa 2013, Susa jäi vuoden 2013 lopulla pois valmistuttuaan koulusta. Kati (sittemmin siirtynyt asiakkaamme Solitan palvelukseen) ilmaisi halustaan päästä meille töihin alkuvuonna 2014. Tämä käynnisti kovan pohdinnan siitä, uskallammeko heti Iidan perään palkata toisen työntekijän. Heebon puolelle tehtiin samaan aikaan rekrytointeja ja huoli ajan riittävyydestä kaikkien prosessien ja perehdytysten läpivientiin sekä kasvavien kiinteiden kulujen kattamiseen mietitytti minua ja Leoa todenteolla. Rohkaistuimme kuitenkin ja Kati aloitti Eminessä maaliskuussa. Emme kuitenkaan olleet paras match toisillemme ja Kati siirtyi Solitalle rekrytointeja tekemään syksyllä 2014. Koska tunsin rekrytoineeni ja perehdyttäneeni, sparranneeni ja murehtineeni kiinteistä kulueristä koko vuoden, päätimme ottaa loppuvuodeksi huilia ja keskittyä tekemiseen nykyisellä kokoonpanolla. Vuosi 2015 käynnistyi Eminessä kolmen hengen tiiminä.

 

Oppimani asiat

  • Yrityskulttuuriin sopivuuden merkitys on kriittistä
  • Uuden työntekijän tuottavuus on pitkän tikun nokassa aiemmasta kokemuksesta ja verkostoista huolimatta ja jokainen rekry edellyttää olemassa olevan porukan juoksemista yhtä monta kertaa kovempaa
  • Kasvun, johtamisen ja asiakasprojektien välillä sukkulointi on haastavaa ja edellyttää hyvää vuoropuhelua tiimin kanssa
  • Edelläkävijyys tavoitteena edellyttää uusien ideoiden ja mallien esittämistä säännöllisesti
  • Sisältömarkkinointi ja verkostojen rakentaminen ovat erittäin tärkeitä ja konkreettisia myyntikanavia
  • Täydellisyyttä ei sovi luvata, eikä siihen pyrkiä. Aika loppuu kesken.

Innolla odotamme mitä vuosi 2015 tuo tullessaan. Kasvu on tavoitteena tänäkin vuonna ja teimme juuri ensimmäisen rekrytointimme palkkaamalla Storifyerin tiimiimme! Kevään kuluessa muutamme Heebon kanssa naapuriin tuplaa suurempiin tiloihin. Lanseerasimme juuri uusia palveluita kuten, Rekrykokemuksen auditoinnin ja olemme käynnistäneet urasivujen kehittämiseen liittyviä työpajoja ja kehityshankkeita muutaman uuden asiakkaan kanssa. Lähdetäänkö kimppaan tänä vuonna?

Rekrytointi 

Asiakkaaksi? Saat meihin parhaiten yhteyden tuikkaamalla postia osoitteeseen: experience(at)emine.fi

Tiimin yhteystiedot löytyvät täältä >>

 

Susanna250

 

Tämän katsauksen kirjoitti Eminen co-founder ja Chief Experience Officer Susanna. Katsaus on toimarin perspektiivistä tehty vain isoimmat linjaukset kattava.