Blog : johtaminen

3 tärkeintä johtajan valintakriteeriä

3 tärkeintä johtajan valintakriteeriä

Talouselämä avasi aamun jutullaan ”Hyvät tyypit eivät välttämättä osaa johtaa. Tuotetaan johtajia väärillä opeilla.

”Hyvän tyypin” määritettä käytetään todella paljon työelämässä. Olen huomannut, että useimmiten sille ei oikein osata antaa sisältöä (mitä se oikeasti tarkoittaa) ja kun oikein olen kaivellut, on se tarkoittanut hyvin erilaisia asioita eri yrityksille ja ihmisille. Ja niinhän se meneekin. Meillä jokaisella on henkilökohtainen käsitys siitä, mitä hyvä tyyppi juuri meille itsellemme tarkoittaa. Siksi ”hyvä tyyppi” on äärimmäisen huono rekrytointikriteeri, mikäli sen tarkentaminen jää jokaisen oman mielikuvituksen tasolle.

Esimiestyössä hyvä johtaja ja huono johtaja saavat myös eri sisällön riippuen siitä, kuka asiaa tarkastelee.

Kaikki ovat varmasti yhtä mieltä siitä, että minua kohtaan tapahtuva positiivinen huomio esimieheni toimesta antaa minulle vaikutelman hyvästä johtajuudesta, kun taas minua kohtaan tapahtuva negatiivinen huomio esimieheni toimesta voi synnyttää minussa kokemuksen huonosta johtamisesta.

Kun saan kehuja ja kiitosta, esimieheni johtaa hyvin. Jos minulla on suoriutumishaasteita ja hän silloin puuttuu asiaan ja vaatii minulta tuloksia, hän ei johda mielestäni hyvin. Kun hän silloin antaisi minun olla, hän olisi parempi johtaja.

Liiketoiminnan kannalta esimiestyöllä on tarkoituksensa. Mikäli esimiesrooliin palkattu henkilö ei saa merkittävää tulosta työllään irti tiimistä, hän ei ole yritystoiminnan kannalta kovin hyvä esimies, eikä investointi hänen työhönsä esimiesroolissa ole järkevä investointi. Olen työurani aikana ollut osallisena sekä osallistunut muutamia kertoja keskusteluihin, joissa esimiehen on koettu häiritsevän työtä (ja osoittavan huonoa johtajuutta), kun hän on joutunut tarttumaan alisuoriutumiseen. Nämä keskustelut hämmentävät minua aina yhtä paljon, sillä esimiehen vastuulla on työntekijöidensä suoriutuminen tavoitteiden mukaisella tavalla ja jos siihen ei syystä tai toisesta päästä, asiaan on puututtava.

Puuttumistapoja on tietysti monenlaisia, mutta asiasta on voitava keskustella, jotta se voidaan purkaa avoimeksi ja pohtia, mistä syistä alisuoriutuminen johtuu ja mitä sille voidaan tehdä. Liiketoiminnan kannalta huonoksi johtamisen tekee, jos esimies jättää asiaan puuttumatta.

3 tärkeintä johtajan valintakriteeriä

Ihmisten johtamisrooliin henkilöä valitessa seuraavat kriteerit ovat mielestäni kaikkein tärkeimmät:

  1. Luontainen taipumus ja innostus johtaa strategian edellyttämällä tavalla (oma johtamiskulttuuri vastaa strategista yrityskulttuuria)
  2. Johtajayksilön empatia
  3. Johtajayksilön kiinnostus kasvaa ja kehittyä joka päivä ihmisten onnistumisten mahdollistajana

Hyviä tyyppejä tarvitaan työelämässä mielellään enenevissä määrin kuin vähenevissä määrin. Johtamisrooliin on valittava aina sellainen johtajaehdokas, joka kykenee omalla työllään, esimiestaidoillaan ja vahvalla johtamismotivaatiollaan jalkauttamaan yrityksen strategiaa yrityskulttuurin avulla.

Johtaja voi olla hyvä yhdessä paikassa ja huono toisessa siksi, että hän voi olla hyvä jalkauttamaan yhdentyyppistä strategiaa, muttei välttämättä toisentyyppistä. Strategian mukainen johtaminen on aina hyvää, mikäli kohdat 2-3 täyttyvät myös.

Pitäisin uudenlaisena ja tervetulleena muutoksena työelämässä sitä, että esimiesvastuu ei olisi kerran saavutettu etu, vaan kiertävä vastuurooli, johon valitaan henkilöt sen mukaan, keiden luontaiset kyvyt parhaiten sopivat strategian jalkauttamisen vaatimuksiin. Esimiesvastuun luovuttaminen ei tarkoittaisi epäonnistumista, vaan luottamustehtävän eteenpäin antamista seuraavalle henkilölle. – @RantanenSusanna

Oikea johtamistyyli riippuu strategiasta, ei yksilöstä

Johtamista ei ajatella strategian kautta tyypillisesti kuin toimitusjohtajatasolla. Se on mielestäni väärin, sillä toimitusjohtaja kykenee jalkauttamaan strategian yksin ainoastaan silloin, kun hän on yrityksen ainoa työntekijä. Mitä suurempi yritys, sitä tärkeämpää on, että kaikki ihmisjohtamisvastuussa olevat henkilöt yrityksessä ovat strategisesti tehtäväänsä valitut, ymmärtävät strategisia pyrkimyksiä ja kykenevät johtamaan tiimejään strategian luomin edellytyksin. Pitäisin uudenlaisena ja tervetulleena muutoksena työelämässä sitä, että esimiesvastuu ei olisi kerran saavutettu etu, vaan kiertävä vastuurooli, johon valitaan henkilöt sen mukaan, keiden luontaiset kyvyt parhaiten sopivat strategian jalkauttamisen vaatimuksiin. Esimiesvastuun luovuttaminen ei tarkoittaisi epäonnistumista, vaan luottamustehtävän eteenpäin antamista seuraavalle henkilölle.

Strategia määrittää kulloinkin tarvittavan johtamiskulttuurin

(Johtamiskulttuuri tarkoittaa esimiesroolissa olevien henkilöiden tapaa toteuttaa johtamistehtäväänsä: heidän käyttäytymistään, toimintamallejaan, asenteitaan ja arvojaan.)

Kustannustehokkuuden aikana johtajan tulee osoittaa kykyä johtaa ylhäältä alaspäin varmistaen, että työtä tehdään tehokkaasti ja yhden mallin mukaisesti kustannukset mahdollisimman matalina pitäen. Tällainen vaihe voi olla tilapäinen, ja liittyy lähes aina yrityskauppojen jälkeisiin integraatiovaiheisiin. On kuitenkin yrityksiä, joiden liiketoimintastrategia nojaa vahvasti kustannusten ja tehokkuuden optimointiin. Näissä yrityksissä on hyvin vahva prosessijohtamisen kulttuuri, jossa pääosa työntekijöistä suorittaa heille annettuja tehtäviä tarkasti ohjeiden ja sääntöjen mukaan, ja näistä säännöistä ei saa poiketa. Päätöksenteko tapahtuu yleensä ylhäällä organisaatiossa ja kontrolloidusti. Toimintaa seurataan ja raportoidaan tiivisti, jotta tehokkuus voidaan todentaa.

Innovaatiostrategia edellyttää visionääristä johtajuutta, jossa johtaja innostaa ja inspiroi työntekijänsä jatkuvan ideoinnin, kehittämisen ja kokeilun kautta löytämään nopeassa syklissä markkinoille visioon tähtääviä ratkaisuja. Tällöin ei ole lainkaan viisasta johtaa tiukalla kontrollilla, sillä luovuus ja kokeilun kulttuuri tulevat sellaisella johtamistyylillä nopeasti tapetuiksi.

Asiantuntijuuteen ja korkeaan (tai erityis)osaamiseen nojaavassa strategiassa yrityksen kilpailuetu syntyy siitä, että yrityksellä on sellaista osaamista ja kykyä, jota ei ole muilla tai on vain harvalla. Kilpailukyvyn ylläpitämiseksi tätä osaamista täytyy vaalia ja jatkuvasti kehittää. Koska mikään yritys ei pyöri sillä tavalla, että työntekijät ovat jatkuvasti koulutuksissa, esimiestyö tällaisessa yhteisössä nojaa asiantuntijuutta ruokkiviin mekanismeihin:

  • Tiedon ja osaamisen jatkuva jakaminen läpi organisaation: organisaatio opettaa itse itseään.
  • Vahvan yhteisöllisyyden ja luottamuksen rakentaminen ja ylläpitäminen: tieto on valtaa ja kukaan ei jaa valtaa vapaaehtoisesti kilpailijoiksi kokemilleen.
  • Vastuun ja päätösvapauden antaminen asiantuntijoille itselleen.
  • Merkittävä avoimuus kriittisen yritystiedon jakamisessa sisäisesti: muuten asiantuntijoiden on mahdotonta tehdä liiketoiminnan kannalta järkeviä päätöksiä ja ratkaisuja.

Tällaisessa kulttuurissa johtaja ei johdakaan perinteisesti ylhäältä alaspäin, vaan modernisti alhaalta ylöspäin. Hänen roolinaan on huolehtia siitä, että infrastruktuuri toimii edellä mainittujen toteutumiseksi; hän rakentaa ja edistää tiimihenkeä ja näyttää esimerkkiä tiedon ja osaamisen jatkuvaan jakamiseen mentoroimalla, sparraamalla ja tukemalla työntekijöitä.

Kasvuyhtiöiden strategia painottaa useimmiten markkinaosuuksia, kannattavuutta, liikevaihtoa ja asiakastyytyväisyyttä. Kasvun johtaminen on numeroilla johtamista. Erona tehokkuuden johtamiseen on se, että kasvuyhtiöiden luvut liittyvät ulkomaailmaan ja asiakkaisiin, kun taas tehokkuutta johdettaessa mitataan sisäisten toimintojen lukuja. Kasvuyrityksen johtajien tulee siis nauttia mitattavien tavoitteiden määrittämisestä, jalkauttamisesta sekä erityisesti niihin johtamisesta. Suoriutumista seurataan alvariinsa ja siitä annetaan jopa viikkotasolla palautetta. Mittaristo toimii herkän anturin lailla ja anturin liikehdintää seurataan silmät tarkkana. Johtaminen on määränpäähän puskevaa, tavoiteorientoitunutta. Suorituksia ja saavutuksia arvostetaan ja niistä pidetään tyypillisesti iso numero. Tavoitteista jäämistä ei sallita ja silloin johtamisote tiukentuu herkästi. Niin sen kuuluukin.

On työntekijöitä, joilla on luontaisia tarpeita työn tekemisen tyylille (kulttuurille) ja heidän kannattaa kiinnittää huomiota siihen, missä kulttuurissa ja minkälaista strategiaa jalkauttamalla mitäkin työtä tulee toteuttaa. On johtajia, joilla on luontaisia vahvuuksia johtaa eri tyyleillä ja heidän tulee ymmärtää, missä kulttuurissa ja millä strategialla heidän johtamistyylinsä toteutuu optimaalisesti ja missä taas he ovat johtajina heikoilla.

Johtaminen on aina empatialaji, jossa edellä mainitun ymmärryksen rinnalla tärkeää on se, että johtajaksi haluavaa ihmistä kiinnostaa edistää työntekijöiden onnistumista, ei omaansa. Johtaja on joukkueen johtaja, ei yksilösuorittaja, jonka onnistuminen on yhtä kuin joukkueen onnistuminen. Mieluummin me kaikki hyvien tyyppien kanssa työskentelemme, mutta hyvä tyyppi ei ole synonyymi hyvälle johtamiselle. Hyvä tyyppi on subjektiivinen käsite, ellei sitä ole tarkkaan määritelty.

 

 

****

Kehitin edellä mainittuja strategisia vaihtoehtoja tunnistavan ja niiden perusteella tarpeellisen yritys-ja johtamiskulttuurin määrittävän menetelmän, jonka julkaisimme toisessa yhtiössäni Heebossa hiljattain. Organisaatiokulttuurin kartoitus -menetelmä tuottaa visuaalisen yhteenvedon siitä, minkälainen yrityskulttuuri parhaiten edesauttaa strategian toteuttamisessa, ja minkälainen yrityskulttuuri organisaatiossanne on nyt. Analyysi osoittaa onko tarvetta kulttuurin muutokselle ja minkälainen tarve on. Olemme täällä Eminessä jo aloittaneet menetelmän hyödyntämisen muutamien asiakkaidemme strategian jalkautus- ja yrityskulttuurin kehityshankkeissa. Se tarjoaa erinomaiset raamit edellämainituissa tarpeissa. Ota yhteyttä minuun (susanna(at)emine.fi) mikäli haluat kuulla lisää.  Lisätietoa asiasta erityisesti Heebon blogissa. Heebo tarjoaa myös ilmaisen kokeilun, jossa voitte määritellä yrityksenne kulttuurin menetelmän avulla ja testata veloituksetta myös yrityksen ja yksilön välistä toiminnallista yhteneväisyyttä Heebon compatibility analyysi -työkalulla.

Yrityskulttuuri: Töissä ei saa olla hauskaa

Yrityskulttuuri: Töissä ei saa olla hauskaa

Olin teini-iässä kesätöissä paikallisessa puutarhassa. Nuorena saadut työkokemukset jäävät mieleen. Tämä erityisesti. Vielä 25 vuoden jälkeenkin jaksan käyttää tätä esimerkkiä puhuessani johtamisesta, yrityskulttuurista ja työntekijäkokemuksista.

Tapahtui eräänä kesäpäivänä lounastunnilla. Minä, muut nuoret kesätyöläiset ja paikan vakituiset aikuiset työntekijät istuimme sosiaalisissa tiloissa ruokailemassa. Meillä oli radio päällä. Puutarhan toinen omistaja, isokokoinen jörömies tulee päättäväisin askelin luoksemme ja kysyy kiivaalla äänenpainolla: ”Miksi täällä on radio päällä?”  Jo seuraavaksi hän isoeleisesti radion sammuttaa ja huudahtaa: ”Radio kiinni, töissä ei saa olla hauskaa!

Yrityskulttuuri jalkautuu työntekijätasolle johtamisen välityksellä

Siinä me nuoret peloissamme, ihmetellen jäimme seuraamaan perästä, miten tämä isokokoinen mörökölliesimiehemme paahtoi muualle.

Se, miten me esimiehinä käyttäydymme työntekijöidemme edessä, on meidän johtamiskulttuuriamme. Yrityksen johtamiskulttuuri on sen esimiesten työssä käyttäytymisen summa. Johtamiskulttuuri muodostuu henkilökohtaisista arvoista ja omista tavoista ja tyylistä. Minä omalla käyttäytymiselläni kerron työntekijöilleni, minkälainen käyttäytyminen, toiminta ja asennemaailma on töissä sallittua, hyväksyttyä ja suotavaa, minkälainen ei. Vaikka yrityksemme missio sanoisi mitä, vaikka arvotaulussa lukisi mitä, yrityksemme todellinen arvomaailma kävelee meitä vastaan esimiesten puvuissa joka ikinen päivä.

 

”Radio kiinni, töissä ei saa olla hauskaa!”, tokaisi varsinaissuomalainen kurkkupuutarhuri

 

Johtamiskulttuuri vaikuttaa suoraan työntekijäkokemuksiin ja työn imuun

Kyseisen puutarhan johtaminen oli muutenkin retuperällä, ja tuon episodin jälkeen meillä kesätyöläisillä ei ollut kauheasti enää imua työhömme. Toisin sanoen ilmestyimme paikalle ja teimme minimisuorituksen saadaksemme palkkaa. Meille oli ihan sama, menikö kurkkulaatikkoon suoraa vai käyrää kurkkua, ja minkälainen kokemus puutarhan asiakkaille puutarhasta ja sen tuotteista jäi. Ihmettelimme ääneen kokemuksiamme tuona kesänä myös kaveripiirissämme, kun kesätöistä keskenämme puhuimme. Kyseinen puutarha paloi maan tasalle myöhemmin. Vannon, ettei minulla ollut sen kanssa mitään tekemistä.

”Yrityksemme todellinen arvomaailma kävelee meitä vastaan esimiesten puvuissa joka ikinen päivä.”

 

Johtamiskulttuuri on kytkettävä strategian edellyttämään yrityskulttuuriin

Johtamiskulttuuri on eri asia kuin strategian edellyttämä yrityskulttuuri. Ajatellaan yrityskulttuuria organisaatiokäyttäytymisen toiminnanohjausjärjestelmänä. Määritetty, strategiasta johdettu yrityskulttuuri kuvantaa, miten yrityksessä tulee toimia ja miten sitä tulee johtaa, jotta strategian jalkauttamisen onnistuminen maksimoidaan.

Heebo Facebook post about culture-2

 

Ryhmässä vallitsee aina joku kulttuuri, jonka sanelee ryhmän auktoriteetti. Auktoriteetti on työpaikalla usein esimies, mutta ei ole tavatonta, että työyhteisössä on muitakin laumanjohtajia kuin esimiehet. Huolestuttavaa strategian kannalta on se, jos laumanjohtajilla ei ole käsitystä siitä, miten ihmisiä pitäisi johtaa (strategian mukaisella tavalla) tai jos laumanjohtajat tietoisesti käyttävät valtaansa ajaakseen omaa agendaa työyhteisössä.

Johtamiskulttuuri muodostaa työntekijäkokemuksen

Työntekijäkokemukset muodostuvat periaatteessa kokonaan johtamiskulttuurin perusteella. Ne vaikuttavat yrityksen maineeseen sekä yhtiönä että työnantajana. Jokapäiväisessä elämässä työntekijäkokemukset vaikuttavat siihen, miltä työntekijöistä tuntuu työskennellä tässä yhtiössä. Puhutaan työntekijöiden sitoutumisesta (employee engagement).

Mitä sitoutuneempi työntekijä on, sitä myötämielisempi hän on puskemaan sen kuuluisan ”ekstramailin” varmistaakseen onnistuneen asiakaskokemuksen tai saadakseen tehtävänsä hoidettua määräaikaan mennessä. Mitä sitoutuneempi työntekijä on, sitä enemmän hän vaalii suhteita sekä työpaikalla että asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa. Sitä enemmän hän kestää myös liiketoiminnan ajoittaisia kolhuja ja hikkoja, ja jaksaa tehdä parhaansa myös vaikeina aikoina. Sitä enemmän hän auttaa omalla toiminnallaan ja käyttäytymisellään, tietoisesti ja tiedostamatta, yritystä menestymään.

Ei ole yhdentekevää, miten yritystä johdetaan. Johtamiskulttuurin tulee olla linjassa yrityksen strategisten tarpeiden ja tavoitteiden kanssa. Johtamiskulttuuri näyttäytyy esimiesten asenteissa, käyttäytymisessä ja toimintatavoissa. Johtamiskulttuuri joko helpottaa tai vaikeuttaa, jopa estää strategian toteutumista. Vääränlainen johtamiskulttuuri ei tarkoita pelkästään negatiivisia käyttäytymisen muotoja. Oikeanlainen johtamiskulttuuri vastaa yrityksen strategian edellyttämää yrityskulttuuria ja se on kytketty strategisiin tavoitteisiin. Vääräntyyppinen esimies ei välttämättä ole moukka, hän ei vain ole kykeneväinen johtamaan strategian jalkautusta ja vaikeuttaa näin omalla toiminnallaan yritystä pääsemästä liiketoiminnan tavoitteisiinsa.

 

Lue blogistamme 5 vinkkiä yrityskulttuurin kehittämiseen >>

Katso Heebon blogissa julkaisemani infograafi yrityskulttuurin ja työn imun eroista >>

5 vinkkiä yrityskulttuurin kehittämiseen

5 vinkkiä yrityskulttuurin kehittämiseen

Jo vuosi sitten Deloitten Human Capital Trends -tutkimus nosti yrityskulttuurin yritysjohdon TOP 3 -listaan akuuteimmista bisneshaasteista. Vuosi sitten 54 % yrityspäättäjistä oli tätä mieltä. Juuri julkaistun vuoden 2016 tutkimusraportin mukaan jo 86 % vastanneista yrityspäättäjistä on tätä mieltä. 82 % pitää yrityskulttuuria myös potentiaalisena kilpailuvalttina organisaatiolleen.

Talent Board -niminen tutkimusyhtiö selvitti puolestaan viime vuonna 41 % työnhakijoista selvittävän kohdeyrityksen yrityskulttuurin ennen hakupäätöksen tekemistä. Olisi mielenkiintoista kuulla, miten tuo luku on kehittynyt. Maailmalla puhutaan nimittäin, että vahvojen yrityskulttuurien talot ovat the new black, uusia ikoniyrityksiä huippuosaajille.

Merkitys on tunnistettu, kiinnostus on kova, mutta välineet ja ymmärrys eivät riitä. Samainen Deloitten tutkimus kertoo nimittäin karun totuuden: vain 28 % vastanneista kuvittelee ymmärtävänsä yrityskulttuuriaan ja vain 19 % on sitä mieltä, että heillä on ylipäätään oikeanlainen kulttuuri.

 

Percentage of Deloitte study respondents rating culture as important or very important. Source: Deloitte Human Capital Trends 2016
Percentage of Deloitte study respondents rating culture as important or very important. Source: Deloitte Human Capital Trends 2016

 

5 vinkkiä yrityskulttuurin kehittämiseen

Yrityskulttuurin kehittämisen lähtökohta on aina yrityskulttuurin ymmärtämisessä. Jo ihan terminologiatasolla, sillä siinä piilee ensimmäinen kompastuskivi.

Yrityskulttuuri ei ole sama kuin edut. Yrityskulttuuria ei kehitetä käynnistämällä toimiston sisustushanke. Yrityskulttuuria ei mitata kyselemällä henkilöstön fiiliksiä. Nämä kaikki ovat tosi tärkeitä osa-alueita, mutta ne eivät ole sama asia kuin yrityskulttuuri. Ne voivat toki olla osa yrityskulttuuria, mutta huomaan niiden usein olevan yrityskulttuurista irrallisia elementtejä. Ollakseen osa todellista yrityskulttuuria, niiden tulisi suoraan kertoa yrityksen strategiasta ja ohjata strategian toteuttamista.

 

WHEN YOU DEVELOP COMPANY CULTUREYOU ARE IN FACT TURNING THE BUSINESS STRATEGY INTO ORGANIZATIONAL BEHAVIOR.

 

5 vinkkiä yrityskulttuurin kehittämiseen 

1. Sisäistä yrityskulttuurin ja henkilöstön sitouttamisen (engagement) ero 

Yrityskulttuurin tehtävänä on jalkauttaa strategia. Yrityskulttuuri kertoo, miten meillä toimitaan.

Henkilöstön sitoutuminen, eli ”engagement” liittyy työntekijöiden kokemuksiin siitä, miltä yrityskulttuuri, eli strategian ohjaama toimintamalli ja organisaatiokäyttäytyminen tuntuu, mitä mieltä minä olen siitä.

Henkilöstöä sitoutetaan eri keinoin. Sisutushankkeet, sähköpöydät, peli-illat ja 200 € henkilökohtainen välinebudjetti ovat etuja, eivät kulttuuria, ja ne voivat kyllä olla erinomaisia sitouttamisen keinoja. Henkilöstön sitouttaminen tapahtuu kuitenkin parhaiten kuuntelemalla tarpeita ja tulkitsemalla työntekijöiden kokemuksia (employee experiences). 

Kulttuurin kehittämisessä on tärkeää sisäistää strategia, missio, visio ja arvot, sillä kulttuurin tehtävänä on kääntää nämä tunnistettavaksi, palkittavaksi ja ohjattavaksi organisaation käyttäytymiseksi.

2. Varmista, että C-taso ottaa yrityskulttuurin kehittämisen suojiinsa

Koska yrityskulttuurissa on kyse strategian jalkauttamisen keinojen ja toimintamallien määrittämisestä, C-tason sitoutuminen on onnistumisen kannalta kriittistä. Toimitusjohtajan tulee ottaa itselleen CCO-rooli, eli Chief Culture Officer -rooli. Organisaatiot, joissa C-taso kokee olevansa yrityskulttuurin yläpuolella, eivät tosiasiallisesti ymmärrä kulttuurin merkitystä ja jättävät merkittävän voimavaran strategian jalkauttamisessa hyödyntämättä.

3. Tue C-tasoa todennäköiseen, omien toimintatapojen muutokseen

C-taso näyttää omalla käyttäytymisellään ja toiminnallaan esimerkkiä siitä, minkälainen toimintatapa on jatkossa sallittua. Koska yrityskulttuuri voidaan pilkkoa todella pieniksi atomeiksi arjen tekemisen tasolle, merkittävissä strategian muutostilanteissa ylinkin johto joutuu todennäköisesti epämukavuusalueelleen. Olen kuitenkin vahvasti sitä mieltä, että jos C-taso ei ole halukas muuttamaan toimintaansa, se ei voi sitä odottaa myöskään muulta henkilöstöltä.

4. Tunnista ensin nykykulttuuri, sen jälkeen strategian mukainen tavoitekulttuuri

Arvioi, kuinka suuresta muutoksesta on kyse.

Kehitystyö lähtee muutostarpeen tunnistamisesta. On ymmärrettävä minkälainen kulttuuri meillä on nyt ja minkälainen sen pitäisi olla. Yrityskulttuurin nykytilan arvioinnissa arviointi kohdistuu toimintakulttuuriin ja todelliseen arvomaailmaan. Minkälaiset ominaisuudet, asenteet ja arvot ovat korostuneita nykykulttuurissa?

  • Minkälaista toimintaa ja käyttäytymistä ylin johto näyttää arvostavan?
  • Minkälaista toimintaa ja käyttäytymistä keskijohto näyttää arvostavan?
  • Mitä henkilöstö arvostaa johtamisessa?

Tunnista nykykulttuuri

Korostuneiden arvojen, ominaisuuksien ja asenteiden tunnistamiseen on meillä Eminessä työkalu, mutta arviointia voidaan tehdä myös maalaisjärki pääasiallisena työvälineenä. Jos toimitusjohtaja puhuu aina rahasta, tuloksesta, saavutuksista ja tavoitteista, hänen luontainen johtamiskulttuurinsa korostaa voittamista, saavutuksia, asemaa, tulosta ja suorittamista. Toimitusjohtaja on tulosvastuussa hallitukselle strategian toteuttamisesta, joten toimitusjohtajan luontainen johtamiskulttuuri on merkittävin yrityskulttuurin määrittäjä – ainakin niin kauan, kun hän on tehtävässään.

Korostuneet arvot ja ominaisuudet ohjaavat käyttäytymistämme. Suosimme sellaista tekemistä, tekemisen tyyliä ja sen tyyppisiä ihmisia ja ominaisuuksia, jotka tukevat omaa ammatillista arvomaailmaamme. Sama kaava kääntämällä voidaan määrittää myös tavoitekulttuuri. Silloin arvioidaan kirjatun strategian painopisteitä.

Määritä tavoitekulttuuri

HR-ammattilaiset, joille työpersoonaallisuuden arviointi on vahvuusalue, ovat tässä työssä suureksi avuksi. Keskustelu, jossa strategian tuntevat tahot keskustelevat käyttäytymisen ammattilaisten kanssa siitä, minkälainen käyttäytyminen todennäköisimmin tuottaa strategian mukaista toimintaa ja tuloksia on erittäin hedelmällistä strategian suunnittelussa sekä strategian toteuttamisen suunnitelmaa laadittaessa. 

Strategisen kulttuurin keskeinen arvo on varmistaa, että organisaatiota johdetaan ja suunnitelmaa toteutetaan strategian edellyttämällä tavalla. Kaikki toiminta ja toteuttaminen lähtee ihmisistä, heidän luontaisista ominaisuuksistaan, vahvuuksistaan, mukavuusalueistaan ja epämukavuusalueistaan sekä heidän motivaatiostaan hyödyntää kykyjään ja kompetenssejaan strategian tarvitsemalla tavalla. 

Kuvaa strategisen kulttuurin keskeiset elementit, eli arvot ja asenteet

Kun nykytila ja tavoitetila on tunnistettu, on tärkeää arvioida, mitkä liiketoimintaprosessit tukevat uutta kulttuuria (ja strategista suuntaa), mitkä puolestaan estävät tai vaikeuttavat uusien tanssikuvioiden ottamista. Erään asiakkaamme kanssa tarvittavan kulttuurin tunnistaminen auttoi tarkentamaan aiottua strategiaa, koska sen toteuttamisen haasteet tulivat esitetyn kulttuurityypin kautta suoraan esille.

Arvoprosessi tulee tässä kohden eteen. Arvojen tehtävä on auttaa työntekijää tekemään strategian mukaisia päätöksiä erityisesti risteystilanteissa. Siksi arvot tulee määrittää vasta, kun strategia- ja kulttuurijumppa on tehty, ja ennen kuin aloitetaan prosessien uudelleenmääritys.

5. Analysoi ja mittaa kehittyvää kulttuuria systemaattisesti, käytä tietoa ohjaavasti

Kulttuurin kehittyminen selkärankaan juurtuneeksi käyttäytymiseksi vie vuosia. Erityisesti se vie vuosia, jos olemme omaksuneet aiemmin hyvin erilaiset toimintatavat ja niiden mukaan toimiminen on paljon helpompaa ja mukavampaa.

Todellinen kulttuurin ajama muutos tapahtuu hitaasti, ja sitä tuetaan systemaattisesti ohjaamalla. Ohjaaminen ulotetaan hyvin konkreettiselle tasolle kosketeltaviksi attribuuteiksi, verbeiksi ja tunnistettavaksi käyttäytymiseksi. Prosessit, toimintaohjeistukset, arvot ja palkitsemismallit ovat konkreettisia toiminnanohjausjärjestelmiä.

Muutosta ajetaan läpi ns. kopioi-korjaa-kannusta -mallilla. Soluihin ujutetaan kopioitavat toimintamallit ja tämä ”sanansaattaja” varmistaa korjaavat ja kannustavat toimenpiteet solutasolla.

Voiko kulttuuria mitata?

Kulttuuria mitataan asenteiden ja toiminnan tasolla eli arvioimalla, saavuttaako työntekijä hänelle strategiasta johdetut toiminnalliset ja kulttuurista sekä arvoista johdetut asenteelliset tavoitteet. Käytännössä kulttuurin mittaaminen voidaan viedä konkreettisesti suoriutumisen arviointiin.

Mittaaminen ei siis tapahdu kyselemällä kulttuurin perään, vaan arvioimalla uusien tapojen ja toimintamallien omaksumista ja strategian toteutumista yksilön tekemisen välityksellä. Mitä selkeämmin strategia on pilkottu yksittäisen työntekijän tasolle hänen tavoitteikseen ja tuettu liiketoimintaprosessein ja palkitsemiskeinoin, sitä todennäköisemmin kulttuuri kehittyy ja strategia jalkautuu.

Henkilöstön fiilisten kyseleminen ei siis ole kulttuurin mittaamista. Mutta tällaiset pulssimittarit (pulse surveys) liittyvät taas engagementiin, eli henkilöstön sitoutumisen asteen mittaamiseen. Sen mittaaminen onkin todella tärkeää. Tässä muuttuvassa maailmassa emme kuitenkaan suosittele enää vuosittaisia, historiaa tuijottavia henkilöstökyselyitä, vaan sitoutumisen tason ja yleisen fiiliksen mittaamista  kuukausitasolla.

Lue myös:

Tulevaisuuden organisaatio on täällä. Oletko valmis?

 

Tätä artikkelia on päivitetty 4.7.2017.