Blog : johtaminen

Erota kivakulttuuri ja strateginen kulttuuri toisistaan

Erota kivakulttuuri ja strateginen kulttuuri toisistaan

On olemassa kivakulttuureita ja strategisia kulttuureita. Kumpaa tyyppiä yrityksenne yrityskulttuuri edustaa? 

1. Kivakulttuuri on työntekijälähtöinen

Kivakulttuuria kehitetään henkilöstön kanssa ja siinä keskitytään tyypillisesti etuihin, tiimihengen kehittämiseen, työtyytyväisyyteen, työssä viihtymiseen ja arvoihin. Katsantakulma on työntekijälähtöinen.

2. Strateginen kulttuuri lähtee liiketoimintastrategiasta

Strateginen kulttuuri tarkastelee liiketoimintastrategiaa ja sen tarpeita. Sen tehtävänä on tulkita strategia sellaiseksi käyttäytymiseksi, arvoiksi, valinnoiksi ja toimintatavoiksi, jotka ohjaavat jokaisen yksilön päivittäisiä työhön liittyviä päätöksiä ja valintoja. Strateginen kulttuuri on organisaation toiminnanohjausjärjestelmä. Se auttaa meitä jokaista ymmärtämään, miten minun tulee toimia vaikuttaakseni liiketoimintastrategian toteutumiseen. Strateginen kulttuuri auttaa yksilöä näkemään oman roolinsa ja tehtävänsä merkityksen suuremmassa kokonaisuudessa.

3. Kivakulttuuri on investointipainotteinen

Kivakulttuuriin liittyy useimmiten investointeja. Investoinnit voivat olla kertaluontoisia tai jatkuvia. Kivakulttuuria tavataan kehittää konkreettisten, kosketeltavien asioiden kautta. Näihin lukeutuvat muun muassa toimitilojen sisustushankkeet, henkilöstön käytössä oleva harrastus- ja työhyvinvointivälineistö sekä yhteishenkeä kohottavat toimenpiteet aamupaloista illanviettoihin ja harrastuskerhoihin. Kivakulttuuri käsittelee hyvin usein myös arvomaailmaa. Onkin tärkeää, että henkilöstö kutsutaan mukaan arvojen kehittämiseen ja määrittämiseen. Kivakulttuuri-ajattelussa arvojen tarkastelu lähtee kuitenkin henkilöstölle tärkeistä asioista, ei niinkään strategialle tärkeistä asioista.

4. Strateginen kulttuuri keskittyy organisaation suorituskykyyn

Strateginen kulttuuri keskittyy tarkastelemaan, kehittämään ja ylläpitämään organisaation suorituskykyä. Se peilaa konkreettisiin strategisiin tavoitteisiin ja arvioi, miten organisaatiota tulee johtaa asenteiden, arvovalintojen, sallitun käyttäytymisen ja vuorovaikuttamisen kautta. Strateginen kulttuuri luo siis tarpeellisia odotuksia ja ohjeistuksia johtamiselle, vuorovaikuttamiselle, käyttäytymistavoille sekä yleisille toimintatavoille. Strategista kulttuuria johdetaan organisaation, esimiesten sekä yksilöiden suoriutumiskykyyn liittyvillä tavoitteilla ja odotuksilla.

Mitä tarkemmin organisaatio kykenee konkretisoimaan strategisen kulttuurinsa, sitä paremmin se kykenee kasvattamaan vetovoimaansa juurikin tarvitsemiensa talenttien joukossa. Strateginen yrityskulttuuri helpottaa työnantajakuvan kirkastamista ja siihen liittyvää viestintää sekä sisäisesti että ulkoisesti. Erilaiset strategiat vaikuttavat suoraan johtamiseen, eli johtamiskulttuuriin, eli yrityskulttuuriin.

Erilaiset strategiat vaikuttavat strategiseen kulttuuriin

Kulttuuri ja arvot ajatellaan usein pysyviksi. Perusta syntyy johtajien arvomaailman ja toimintatapojen välityksellä. Perusta pysyy samana, mikäli johtaja- ja esimiesvalinnoissa kiinnitetään huomiota yksilöiden henkilökohtaiseen työpersoonaan ja arvomaailmaan.

Strategiamuutokset vaikuttavat vääjäämättä kuitenkin strategiseen kulttuuriin ja arvoihin. Arvojen ei kuulu mielestäni olla peruskivi, joita ei saa muuttaa, vaikka strategiat muuttuvat. Arvojen tehtävänä on toimia tienviittoina tärkeissä valintatilanteissa ohjaamassa päätöksentekoa. Tärkeät valintatilanteet liittyvät keskeisesti strategioihin, joten arvoja tulee mielestäni uudelleenmuotoilla strategiamuutosten kanssa samaan aikaan.

Esimerkiksi johtavaan markkina-asemaan pyrkivä strategia edellyttää tyystin erilaista johtamista, arvomaailmaa ja yksilötason asenteita kuin kustannustehokkuuteen keskittyvä strategia. Markkina-asemaan keskittyvässä strategiassa arvotetaan myyntiä, voittamista, suorittamista, kunnianhimoa ja menestystä. Kustannustehokkuuteen keskittyvässä strategiassa arvotetaan riskien välttämistä, säästämistä, tehostamista, varovaisuutta ja harkitsevaisuutta. On selvää, että nämä muokkaavat todellista kulttuuria merkittävästi.

Kivakulttuurin kehittäminen on herkästi ”HR:n projekti”

Olen huomannut, että yritysjohdon on todella vaikeaa innostua kivakulttuurin kehittämisestä. Se mielletään HR:n projektiksi ja vastuu siirretään helposti henkilöstöhallintoon. Kivakulttuuria vähätellään, sillä sen ei koeta ratkaisevan yritysjohdon ongelmia ja vähentävän heidän stressiään.

Pelkästään kivakulttuuriin keskittyminen tarjoaa yritykselle ja henkilöstölle käytännössä etuja ja kannustimia. Yritysjohdon puuttuessa kulttuurin kehittämisestä, jäävät strategiset tarpeet herkästi keskustelun ulkopuolelle. Henkilöstö ja HR voivat suunnitella yhteistoimintaa, mutta eivät todellisuudessa johtamiseen vaikuttavia muutoksia.

Tämän hetken trendi on ”innovaatiostrategia”

Digitalisoituvan maailman trendistrategia on ”innovaatiostrategia”. Se edellyttää onnistuakseen paljon muutakin kuin otsikkoa strategiakalvoissa. Tavoitteiden ja päämäärien kirjaaminen paperille on huomattavasti helpompaa kuin strategian toteuttaminen. Toteuttaminen edellyttää toiminnallisia muutoksia organisaatiossa. Koska organisaatio on me ihmiset – ylin johto, keskijohto ja työntekijät – edellyttää strategiamuutos muutosta meidän jokaisen luontaisessa käyttäytymisessä ja valinnoissa niissä työn tekemisen tienristeyksissä.

Strateginen kulttuuri tulkitsee määritetyn liiketoimintastrategian tarvittavan organisaatiokäyttäytymisen tasolle. Strategisen kulttuurin arvo syntyy sen kyvystä yksinkertaistaa ja konkretisoida, minkälaiset luonteenpiirteet ja luontaiset toimintatavat ovat tarpeen valitun strategian toteuttamisessa ihan kaikilla organisaation tasoilla. Juuri tässä suurten muutosstrategioiden ajassa strategisella yrityskulttuurilla on erityisen suuri painoarvo todellisen muutostarpeen kirkastamisessa. Muutos ei synny uusilla eduilla, vaan vaikuttamalla jokaisen meidän käyttäytymiseen ja valittuihin toimintatapoihin. Polkemalla samalla pyörällä samaa reittiä samaa tahtiin mennään samaan suuntaan kuin aiemminkin.

Käännä katse organisaation suoriutumiskyvyn johtamiseen

Strateginen yrityskulttuuri lähtee liiketoiminnan strategisista tarpeista. Se analysoi organisaation toimintaa johtamisen ja halutun käyttäytymisen kautta. Strateginen yrityskulttuuri keskittyy ensin virittämään johtamiskulttuurin kohdilleen, jonka jälkeen se suuntaa katseensa yksilötason suoriutumiskykyyn. Strategisen yrityskulttuurin kehittäminen alkaa strategian tulkitsemisesta, etenee tarvittavan johtamiskulttuurin määrittämiseen ja nykytilan ja tavoitetilan välisen etäisyyden arviointiin. Sen jälkeen muotoillaan askeleet nykytilasta tavoitetilaan siirtymiseksi. Jalkautus tapahtuu muotoilemalla arkeen vietävä uusi organisaation normisto arvoineen ja tarpeellisine käyttäytymisen muotoineen ja dokumentoimalla toteutumista esimerkiksi tarinallistamisen keinoin.

Lue aiheesta lisää tästä blogikirjoituksestani >>

Artikkelikuva: Unsplash

 

Instasta yrityskulttuuriin – Eminen blogin luetuimmat vuonna 2016

Instasta yrityskulttuuriin – Eminen blogin luetuimmat vuonna 2016

Eminen blogivuonna 2016 taklattiin yrityskulttuurin ajankohtaisia ilmiöitä, HR-markkinoinnin keinoja, työnantajakuvan kehittämistä ja työntekijäkokemusten tarinallistamista monesta eri vinkkelistä. Jos joku näistä helmistä sattui menemään ohi, näin vuoden alkajaisiksi on mainio paikka kerrata suosituimmiksi kiilanneet vinkkimme sosiaalisen median, johtamiskulttuurin ja yrityskulttuurin kehittämiseen!

 

Marika opasti aloittelevia yrityskäyttäjiä Instagramin saloihin itse asiassa jo toissa vuoden puolella, mutta ensiaskelkuviot ovat säilyneet edelleen ajankohtaisina ja kiinnostivat blogimme lukijakuntaa kaikkein eniten vuonna 2016. Jos Insta on yksi HR-markkinoinnin keskeisimmistä kanavista sinun kohderyhmäsi tavoittamisessa ja olet jo päässyt yritysinstaajana perustasolta vauhtiin, kurkkaa myös Marikan kynäilemä jatko-osa syvemmälle Instan syövereihin eli miten nostat tasoasi Instagramissa entisestään!

 

 

Deloitten Human Capital Trends 2016 -tutkimus kirvoitti Susannan ruotimaan vuoden toiseksi suosituimmassa blogipostauksessamme sitä, mitä uuden ajan organisaatiot tarkoittavat nimenomaan HR:n roolin ja työnkuvan kannalta. Miksi HR:llä on nyt miljoonan taalan paikka loistaa osaamisellaan ja ottaa muutoksen momentumista kaikki ammatillinen hyöty irti?

 

 

Tammikuu 2016 pyörähti Eminen blogissa käyntiin Susannan some-ennustuksilla. Susanna kokosi kirjoitukseensa sosiaalisen median trendejä, joista moni osui ja upposikin yritysten some-toimintaan jo viime vuonna. Esimerkiksi videoiden suosio HR-markkinoinnin sisältömuotona näkyi uravideotuotantojen kasvuna myös meillä Eminessä. Susanna kuitenkin muistuttaa, että somessa eletään kirjaimellisesti hetkessä, joten nähtäväksi jää, mitkä kanavat säilyttävät kestosuosikin asemansa tänäkin vuonna ja mitkä taas hiipuvat some-pelikentältä takavasemmalle.

 

 

 

Kun Talouselämän julkaisi jutun, joka käsitteli ”hyvää tyyppiä” johtajan rekrytointikriteerinä, Susanna nappasi kiinni samasta aiheesta. Kuten arvata saattaa, ”hyvä tyyppi” ei päässyt listalle, kun Susanna listasi omasta mielestään tärkeimmät johtajan valintaperusteet ja pureutui strategisen johtamiskulttuurin ytimeen. Miltä kuulostaisi esimiesvastuu, joka ei olisi kerran saavutettu etu, vaan kiertävä vastuurooli, johon valitaan henkilöt sen mukaan, kenen luontaiset kyvyt parhaiten sopivat strategian jalkauttamisen vaatimuksiin?

 

 

 

Yrityskulttuurin kehittämisen lähtökohta on aina yrityskulttuurin ymmärtämisessä. Olennaista on siis hoksata ainakin yrityskulttuurin ja henkilöstön sitouttamisen välinen ero sekä osata erottaa kulttuurin nyky- ja tavoitetila toisistaan. Susanna oikoi maaliskuisessa blogikirjoituksessaan yrityskulttuurin terminologian kuntoon ja niputti yhteen Eminen top-tipsit strategisen yrityskulttuurin kehittämiseen ja mittaamiseen. 

Yrityskulttuurilla voidaan vaikuttaa kilpailukykyyn

Yrityskulttuurilla voidaan vaikuttaa kilpailukykyyn

Oletko kiinnittänyt huomiota siihen, miten media kuvittaa yrityskulttuurista kertovat jutut lähes poikkeuksetta värikkäin toimistokuvin? Huomio kiinnitetään kahviautomaatteihin, pelaamiseen, säkkituoleihin ja biljardipöytiin. Toimiston Nessu nostetaan kuvaan keskiöön, jos se hetken paikallaan pysyy.

Media on luonut meille harhakäsityksen siitä, että yrityskulttuuri olisi toimiston sisustushanke.

Älkää käsittäkö väärin. Työnantaja, joka investoi henkilöstön hyvinvointiin esimerkiksi viihtyisien työolosuhteiden kautta, ansaitsee peukutusta. Kahvikone ja biljardipöytä eivät kuitenkaan ohjaa työntekijöitä toteuttamaan organisaation strategiaa ja missiota. Ellei organisaation tavoitteena ole olla maailman paras biljardin pelaaja. Silloin nämä etuudet ovat strategisesti paikallaan. Muutoin emme puhu yrityskulttuurista, vaan henkilöstöetuuksista.

Tietoisesti strategiasta johdettu yrityskulttuuri vaikuttaa kilpailukykyyn

Yrityskulttuuri koskee johtamista ja organisaation suoriutumiskykyä. Sen vastinpariksi nostan henkilöstön sitoutumisen. Kun yrityskulttuuri kertoo miten meillä toimitaan, sitoutuminen, ”engagement”, kertoo miltä minusta työntekijänä tuntuu toimia siten kuin minun odotetaan toimivan.

Yrityskulttuuri ohjaa toimintaa; sitoutuminen kertoo pulssin lailla työntekijäkokemuksista. Sitoutunut työntekijä on motivoituneempi, hän haluaa astella sen kuuluisan extra mailin. Sitoutumiseen vaikuttaa merkittävästi selkeä käsitys siitä, mihin tämä organisaatio pyrkii, millä periaatteilla tätä johdetaan ja vastaavatko organisaation toiminnalliset odotukset omia mukavuusalueitani ja luontaista toimintatapaani.

Arvot, uskomukset, pyrkimykset ja valinnat, miten arjessa käyttäydytään ja kohdellaan muita ovat yrityskulttuurin ainesosia.

Yrityksen ylin johto etunenässä ja sen jälkeen muut auktoriteetit ja johtohahmot näyttävät esimerkkiä joka ikinen päivä siitä, miten meillä on sallittua toimia.

Jokainen aamuinen murahdus tai lempeä tervehdys, jokainen impulsiivinen valinta siitä, mikä on tärkeää, mikä ei, jokainen mieltymys, jokainen ele, luontaiset toimintatavat ja esimerkiksi puheen tyylit. Nämä kaikki viestivät organisaation toimintaperiaatteista.

Jos joku Trainer’s Housella tulee puhuneeksi asiakkaista tai asiakaskohtaamisista negatiiviseen sävyyn, yhtiön johto puuttuu siihen heti. He sanovat: ”Meillä ei ole tapana puhua asiakkaista tuohon sävyyn.” Yhtiön kesälomien jälkeinen positiivinen tulosvaroitus kertoo kulttuurin vaikutuksesta kilpailukykyyn. Tiukka keskittyminen asiakkaisiin, arvot sekä käytännön johtaminen puhaltavat samaan hiileen. Ja se näkyy viivan alla.

Viralliset arvot vastaan todelliset arvot

Niillä seinälle nakutetuilla tai strategiakalvoissa julistetuilla ”virallisilla arvoilla” on usein todellisuudessa kovin vähän merkitystä. Ensinnäkin, ne harvoin muuttuvat strategian mukana. Toiseksi, jos niitä muutetaan, nykyään on muotia muuttaa niitä yhdessä henkilöstön kanssa.

Tässä ei ole periaatteessa mitään vikaa, sillä on erittäin tärkeää ja arvokasta kuunnella henkilöstöä. Vika piilee siinä, että useimmiten näissä keskusteluissa ei kuitenkaan käsitellä strategian synnyttämiä arvotarpeita, vaan henkilökohtaisia arvotarpeita.

Strategisia arvotarpeita syntyy esimerkiksi kunnianhimoisesta tai haastavasta kasvutavoitteesta. Yrityksen on silloin ihan pakko nostaa asiakastyytyväisyys todella keskeiseen toiminnalliseen rooliin, sillä kasvua on vaikea ylläpitää, jos perälauta vuotaa.

Kasvustrategiassa asiakkaan kunnioittaminen, asiakkaasta kunnioittavasti puhuminen, asiakkaan tarpeiden tunnistaminen, tarpeiden ennakoiminen, asiakkaasta välittäminen, asiakkaan jalustalle nostaminen ja kaikin keinoin vaikka umpisolmuun asiakkaan vuoksi vääntäytyminen ovat olennaisia toiminnallisia valintoja arjen käyttäytymisen tasolla.

Arvojen tulisi näkyä, kuulua ja tuntua, kun yrityksen ovesta astuu sisään, tai kun kenet tahansa työntekijöistä kohtaa yrityksen toimitilojen ulkopuolella fyysisesti tai esimerkiksi verkossa.

”Älä tee niin kuin minä teen, vaan niin kuin minä sanon.” Kuuluisa suomalainen vanhempien lapsilleen hokema virsi.

Yrityksen johto, esimiehet sekä muut auktoriteetit ja johtohahmot näyttävät omalla käyttäytymisellään, tietoisesti ja tiedostamattaan, mallia siitä, mitä organisaatiossa arvostetaan ja mitä ei. Koska arvomaailmamme on meille jokaiselle henkilökohtainen ja se ohjaa meidän käyttäytymistämme, on ihan sama mitä siellä strategiakalvoissa tai nettisivulla lukee yrityksen arvoista. Me toimimme omien arvojemme mukaan ja näytämme myös sen mukaista esimerkkiä. Tällä perusteella arvoja kannattaa punnita myös rekrytointitilanteissa.

Johtamiskulttuuri vs. yrityskulttuuri

Ideaalitilanteessa johtamiskulttuuri ja yrityskulttuuri tarkoittavat samaa. Käytännössä ne kuitenkin tarkoittavat hyvin usein eri asioita.

Yrityskulttuuri tarkoittaa sitä, miten strategian mukaan yrityksessä tulisi toimia ja mitä arvoja strategia nostaa keskiöön. Johtamiskulttuurin pitäisi tarkoittaa samaa. Johtamiskulttuuri tuppaa kuitenkin tarkoittamaan sitä, miten kukin johtavassa asemassa oleva henkilö haluaa toimia ja mitä arvoja heillä henkilökohtaisesti on.

Kun jokainen taplaa tyylillään, organisaatiossa on yhtä monta kulttuuria kuin siellä on esimiehiä ja auktoriteetteja.

Tietoisesti strategian mukaan määritetty yrityskulttuuri antaa raamit johtamisen keskeisille periaatteille, tavoitteille ja arvoille. Isot strategiamuutokset edellyttävät esimies- ja johtohahmojen vaihdosta, mikäli arvomaailmat alkavat mennä ristiin.

Seuraavassa kalvosetissä on lisää asiaa aiheesta.