Blog : johtaminen

Instasta yrityskulttuuriin – Eminen blogin luetuimmat vuonna 2016

Instasta yrityskulttuuriin – Eminen blogin luetuimmat vuonna 2016

Eminen blogivuonna 2016 taklattiin yrityskulttuurin ajankohtaisia ilmiöitä, HR-markkinoinnin keinoja, työnantajakuvan kehittämistä ja työntekijäkokemusten tarinallistamista monesta eri vinkkelistä. Jos joku näistä helmistä sattui menemään ohi, näin vuoden alkajaisiksi on mainio paikka kerrata suosituimmiksi kiilanneet vinkkimme sosiaalisen median, johtamiskulttuurin ja yrityskulttuurin kehittämiseen!

 

Marika opasti aloittelevia yrityskäyttäjiä Instagramin saloihin itse asiassa jo toissa vuoden puolella, mutta ensiaskelkuviot ovat säilyneet edelleen ajankohtaisina ja kiinnostivat blogimme lukijakuntaa kaikkein eniten vuonna 2016. Jos Insta on yksi HR-markkinoinnin keskeisimmistä kanavista sinun kohderyhmäsi tavoittamisessa ja olet jo päässyt yritysinstaajana perustasolta vauhtiin, kurkkaa myös Marikan kynäilemä jatko-osa syvemmälle Instan syövereihin eli miten nostat tasoasi Instagramissa entisestään!

 

 

Deloitten Human Capital Trends 2016 -tutkimus kirvoitti Susannan ruotimaan vuoden toiseksi suosituimmassa blogipostauksessamme sitä, mitä uuden ajan organisaatiot tarkoittavat nimenomaan HR:n roolin ja työnkuvan kannalta. Miksi HR:llä on nyt miljoonan taalan paikka loistaa osaamisellaan ja ottaa muutoksen momentumista kaikki ammatillinen hyöty irti?

 

 

Tammikuu 2016 pyörähti Eminen blogissa käyntiin Susannan some-ennustuksilla. Susanna kokosi kirjoitukseensa sosiaalisen median trendejä, joista moni osui ja upposikin yritysten some-toimintaan jo viime vuonna. Esimerkiksi videoiden suosio HR-markkinoinnin sisältömuotona näkyi uravideotuotantojen kasvuna myös meillä Eminessä. Susanna kuitenkin muistuttaa, että somessa eletään kirjaimellisesti hetkessä, joten nähtäväksi jää, mitkä kanavat säilyttävät kestosuosikin asemansa tänäkin vuonna ja mitkä taas hiipuvat some-pelikentältä takavasemmalle.

 

 

 

Kun Talouselämän julkaisi jutun, joka käsitteli ”hyvää tyyppiä” johtajan rekrytointikriteerinä, Susanna nappasi kiinni samasta aiheesta. Kuten arvata saattaa, ”hyvä tyyppi” ei päässyt listalle, kun Susanna listasi omasta mielestään tärkeimmät johtajan valintaperusteet ja pureutui strategisen johtamiskulttuurin ytimeen. Miltä kuulostaisi esimiesvastuu, joka ei olisi kerran saavutettu etu, vaan kiertävä vastuurooli, johon valitaan henkilöt sen mukaan, kenen luontaiset kyvyt parhaiten sopivat strategian jalkauttamisen vaatimuksiin?

 

 

 

Yrityskulttuurin kehittämisen lähtökohta on aina yrityskulttuurin ymmärtämisessä. Olennaista on siis hoksata ainakin yrityskulttuurin ja henkilöstön sitouttamisen välinen ero sekä osata erottaa kulttuurin nyky- ja tavoitetila toisistaan. Susanna oikoi maaliskuisessa blogikirjoituksessaan yrityskulttuurin terminologian kuntoon ja niputti yhteen Eminen top-tipsit strategisen yrityskulttuurin kehittämiseen ja mittaamiseen. 

Yrityskulttuurilla voidaan vaikuttaa kilpailukykyyn

Yrityskulttuurilla voidaan vaikuttaa kilpailukykyyn

Oletko kiinnittänyt huomiota siihen, miten media kuvittaa yrityskulttuurista kertovat jutut lähes poikkeuksetta värikkäin toimistokuvin? Huomio kiinnitetään kahviautomaatteihin, pelaamiseen, säkkituoleihin ja biljardipöytiin. Toimiston Nessu nostetaan kuvaan keskiöön, jos se hetken paikallaan pysyy.

Media on luonut meille harhakäsityksen siitä, että yrityskulttuuri olisi toimiston sisustushanke.

Älkää käsittäkö väärin. Työnantaja, joka investoi henkilöstön hyvinvointiin esimerkiksi viihtyisien työolosuhteiden kautta, ansaitsee peukutusta. Kahvikone ja biljardipöytä eivät kuitenkaan ohjaa työntekijöitä toteuttamaan organisaation strategiaa ja missiota. Ellei organisaation tavoitteena ole olla maailman paras biljardin pelaaja. Silloin nämä etuudet ovat strategisesti paikallaan. Muutoin emme puhu yrityskulttuurista, vaan henkilöstöetuuksista.

Tietoisesti strategiasta johdettu yrityskulttuuri vaikuttaa kilpailukykyyn

Yrityskulttuuri koskee johtamista ja organisaation suoriutumiskykyä. Sen vastinpariksi nostan henkilöstön sitoutumisen. Kun yrityskulttuuri kertoo miten meillä toimitaan, sitoutuminen, ”engagement”, kertoo miltä minusta työntekijänä tuntuu toimia siten kuin minun odotetaan toimivan.

Yrityskulttuuri ohjaa toimintaa; sitoutuminen kertoo pulssin lailla työntekijäkokemuksista. Sitoutunut työntekijä on motivoituneempi, hän haluaa astella sen kuuluisan extra mailin. Sitoutumiseen vaikuttaa merkittävästi selkeä käsitys siitä, mihin tämä organisaatio pyrkii, millä periaatteilla tätä johdetaan ja vastaavatko organisaation toiminnalliset odotukset omia mukavuusalueitani ja luontaista toimintatapaani.

Arvot, uskomukset, pyrkimykset ja valinnat, miten arjessa käyttäydytään ja kohdellaan muita ovat yrityskulttuurin ainesosia.

Yrityksen ylin johto etunenässä ja sen jälkeen muut auktoriteetit ja johtohahmot näyttävät esimerkkiä joka ikinen päivä siitä, miten meillä on sallittua toimia.

Jokainen aamuinen murahdus tai lempeä tervehdys, jokainen impulsiivinen valinta siitä, mikä on tärkeää, mikä ei, jokainen mieltymys, jokainen ele, luontaiset toimintatavat ja esimerkiksi puheen tyylit. Nämä kaikki viestivät organisaation toimintaperiaatteista.

Jos joku Trainer’s Housella tulee puhuneeksi asiakkaista tai asiakaskohtaamisista negatiiviseen sävyyn, yhtiön johto puuttuu siihen heti. He sanovat: ”Meillä ei ole tapana puhua asiakkaista tuohon sävyyn.” Yhtiön kesälomien jälkeinen positiivinen tulosvaroitus kertoo kulttuurin vaikutuksesta kilpailukykyyn. Tiukka keskittyminen asiakkaisiin, arvot sekä käytännön johtaminen puhaltavat samaan hiileen. Ja se näkyy viivan alla.

Viralliset arvot vastaan todelliset arvot

Niillä seinälle nakutetuilla tai strategiakalvoissa julistetuilla ”virallisilla arvoilla” on usein todellisuudessa kovin vähän merkitystä. Ensinnäkin, ne harvoin muuttuvat strategian mukana. Toiseksi, jos niitä muutetaan, nykyään on muotia muuttaa niitä yhdessä henkilöstön kanssa.

Tässä ei ole periaatteessa mitään vikaa, sillä on erittäin tärkeää ja arvokasta kuunnella henkilöstöä. Vika piilee siinä, että useimmiten näissä keskusteluissa ei kuitenkaan käsitellä strategian synnyttämiä arvotarpeita, vaan henkilökohtaisia arvotarpeita.

Strategisia arvotarpeita syntyy esimerkiksi kunnianhimoisesta tai haastavasta kasvutavoitteesta. Yrityksen on silloin ihan pakko nostaa asiakastyytyväisyys todella keskeiseen toiminnalliseen rooliin, sillä kasvua on vaikea ylläpitää, jos perälauta vuotaa.

Kasvustrategiassa asiakkaan kunnioittaminen, asiakkaasta kunnioittavasti puhuminen, asiakkaan tarpeiden tunnistaminen, tarpeiden ennakoiminen, asiakkaasta välittäminen, asiakkaan jalustalle nostaminen ja kaikin keinoin vaikka umpisolmuun asiakkaan vuoksi vääntäytyminen ovat olennaisia toiminnallisia valintoja arjen käyttäytymisen tasolla.

Arvojen tulisi näkyä, kuulua ja tuntua, kun yrityksen ovesta astuu sisään, tai kun kenet tahansa työntekijöistä kohtaa yrityksen toimitilojen ulkopuolella fyysisesti tai esimerkiksi verkossa.

”Älä tee niin kuin minä teen, vaan niin kuin minä sanon.” Kuuluisa suomalainen vanhempien lapsilleen hokema virsi.

Yrityksen johto, esimiehet sekä muut auktoriteetit ja johtohahmot näyttävät omalla käyttäytymisellään, tietoisesti ja tiedostamattaan, mallia siitä, mitä organisaatiossa arvostetaan ja mitä ei. Koska arvomaailmamme on meille jokaiselle henkilökohtainen ja se ohjaa meidän käyttäytymistämme, on ihan sama mitä siellä strategiakalvoissa tai nettisivulla lukee yrityksen arvoista. Me toimimme omien arvojemme mukaan ja näytämme myös sen mukaista esimerkkiä. Tällä perusteella arvoja kannattaa punnita myös rekrytointitilanteissa.

Johtamiskulttuuri vs. yrityskulttuuri

Ideaalitilanteessa johtamiskulttuuri ja yrityskulttuuri tarkoittavat samaa. Käytännössä ne kuitenkin tarkoittavat hyvin usein eri asioita.

Yrityskulttuuri tarkoittaa sitä, miten strategian mukaan yrityksessä tulisi toimia ja mitä arvoja strategia nostaa keskiöön. Johtamiskulttuurin pitäisi tarkoittaa samaa. Johtamiskulttuuri tuppaa kuitenkin tarkoittamaan sitä, miten kukin johtavassa asemassa oleva henkilö haluaa toimia ja mitä arvoja heillä henkilökohtaisesti on.

Kun jokainen taplaa tyylillään, organisaatiossa on yhtä monta kulttuuria kuin siellä on esimiehiä ja auktoriteetteja.

Tietoisesti strategian mukaan määritetty yrityskulttuuri antaa raamit johtamisen keskeisille periaatteille, tavoitteille ja arvoille. Isot strategiamuutokset edellyttävät esimies- ja johtohahmojen vaihdosta, mikäli arvomaailmat alkavat mennä ristiin.

Seuraavassa kalvosetissä on lisää asiaa aiheesta.

Case Grano: Strateginen yrityskulttuurin muotoilu

Case Grano: Strateginen yrityskulttuurin muotoilu

Grano on graafisen alan markkinajohtaja Suomessa. Se valmistaa digi- ja printtipalveluihin liittyviä tuotteita, markkinointia ja ratkaisuja, jotka helpottavat sekä kehittävät asiakkaiden liiketoimintaa. Granon palvelut ovat saatavilla valtakunnallisesti 25 eri paikkakunnalla Helsingistä Ouluun. Pääkonttori sijaitsee Helsingissä. Grano Oy työllistää noin 800 ammattilaista ja yhtiön liikevaihto on noin 92 miljoonaa euroa. (Lähde: www.grano.fi)

blogi faktaboksi iso

 

MIKSI?

Grano on kasvanut parin viimeisen vuoden aikana useiden yrityskauppojen myötä 800 työntekijän yritykseksi. Kun monta erilaista yritystä ja yrityskulttuuria integroitiin saman katon alle, syntyi tarve määrittää yksi yhtenäinen Grano-kulttuuri, joka tukisi Granon uuden strategian jalkauttamista. Tältä pohjalta käynnistyi Granon ja Eminen yhteistyö loppuvuodesta 2015.

MITEN?

Yhteistyömme Granon kanssa sattui sopivaan saumaan, sillä yrityskulttuurin kartoittamiseen tarkoitetun Organizational Culture Mapping -kartoitustyökalun kehitys oli Susannalla Heebossa juuri loppuvaiheessa. Susanna otti menetelmän käyttöön Grano-projektiin.

”Granosta tuli ensimmäinen Eminen asiakas, joka pääsi hyödyntämään Heebon OCM:ää nykykulttuurin sekä uuden strategian kannalta olennaisen tavoitekulttuurin määrittämisessä ja keskeisten organisaatiokäyttäytymiseen ja johtamiseen liittyvien kehityskohteiden tunnistamisessa. Työkalu konkretisoi uuden strategian synnyttämät organisaatiokulttuurin tarpeet selkeästi ja auttoi meitä kohdentamaan kehitystyön strategian onnistumisen kannalta keskeisiin asioihin. Olin todella tyytyväinen siihen, miten työkalu avasi strategiset tarpeet meille projektin aikana.” – Susanna Rantanen

MITÄ?

Vaihe 1:

  • Yrityksen kulttuuriprofiilien määrittäminen nykyisen strategian ja uuden strategian avulla
  • Yrityksen johdon henkilökohtaisten johtamiskulttuuri-profiilien määrittäminen ja kytkeminen uuteen strategiaan (compatibility analysis)
  • Ylimmän johdon työpaja strategisen yrityskulttuurin muotoilun käynnistämiseksi (raamitus)
  • Strategisesti keskeisten kehittämisteemojen määrittäminen

Vaihe 2:

  • Laajempi yrityksen johdon henkilökohtaisten johtamiskulttuuri-profiilien määrittäminen ja kytkeminen uuteen strategiaan (compatibility analysis)
  • Työpaja: Strategisten painopisteiden tunnistaminen ja kytkökset yrityskulttuurin kehittämiseen ja jalkauttamiseen

Vaihe 3:

  • Esimiesten henkilökohtaisten johtamiskulttuuri-profiilien määrittäminen ja kytkeminen uuteen strategiaan (compatibility analysis)
  • Työpajat: Strategisen kehitysteeman mukainen esimiesroolin uudelleen mallintaminen yrityskulttuuria ja uutta strategiaa vastaavaksi

NYT

Määrittelimme granolaisten kanssa heidän näköisensä yhtenäisen yrityskulttuurin, joka on tiukasti kytketty uuteen liiketoimintastrategiaan ja tukee sen jalkauttamista organisaatioon. Toimme OCM:n avulla esille, mitä yrityskulttuuri on, mikä sen yhteys strategiaan on ja miten kulttuuri näyttäytyy arjessa käyttäytymisenä, valintoina ja arvoina. Kytkimme normaalin johtamistyön prosessit, prioriteetit ja tavoitteet siihen, minkälaista johtamistoimintaa strategian jalkauttaminen edellyttää. Yhteistyömme jatkuu edelleen OCM:stä saadun datan hyödyntämisen ja työpajojen merkeissä. Seuraamme jatkossa uuden kulttuurin sisäänajoa, toimintatapojen muutosta ja strategian jalkautumista kulttuurin tuella.

”Hienoa sitoutumista. Arvostan todella paljon, miten hyvin yrityksemme strategia oli opittu!”

– Mirka Airaksinen, Granon varatoimitusjohtaja

 

Tutustu Heebon sivuilla Organisaatiokulttuurin kartoitustyökaluun >>  tai kysy meiltä lisää.