Työnantajabrändi, tavoitteet ja mittarit – Podcast jakso 23

Työnantajabrändi, tavoitteet ja mittarit – Podcast jakso 23

Työnantajabrändi, tavoitteet ja mittarit – Podcast jakso 23

Mietityttääkö sinua työnantajabrändi ja erityisesti sen kehittämiseen liittyvät tavoitteet ja mittarit? 

Miten työnantajakuvan kehittämistä kannattaisi mitata ja minkälaisia tavoitteita tähän kehitystyöhön tulisi asettaa?

Mitä eroa on Key Performance Indikaattoreilla ja muilla tavoitteilla?

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen juontama Vaikuttava työnantajabrändi© -podcast on suunnattu moderneille HR-ammattilaisille, jotka haluavat vaikuttaa omalla työllään edustamansa yrityksen liiketoimintastrategian toteuttamiseen ja bisneksen tavoitteiden saavuttamiseen. @rantanensusanna jakaa viikoittain käytännön vinkkejä, ideoita ja kokemuksia siitä, miten yritys voi vaikuttaa määrittämiinsä talent-yleisöihin modernin työnantajabrändin rakentamisen, eli tarinallistamisen ja HR-sisältömarkkinoinnin keinoin. 

Tässä jaksossa Susanna käsittelee työnantajabrändin kehittämiseen liittyviä mittareita ja tavoitteita erityisesti Vaikuttavamman työnantajabrändin rakentamisen näkökulmasta.

Kun yrityksellä on vaikuttava työnantajabrändi:

  • Hakijakokemukset ovat pääasiassa odotukset ylittäviä
    • Tai mikäli yritys ei juurikaan nyt rekrytoi, yrityksen kaikkien työntekijöiden, esimiesten ja johdon suurelle yleisölle tuottamat kokemukset ovat pääasiassa positiivisia ja arvostavia, ja vaikuttavat hyvän maineen syntymiseen
  • Työntekijäkokemusten mukaan henkilöstö on pääasiassa innostunut lunastamaan yrityksen asiakaslupausta sillä tavalla kuin yrityksessä on tapana asiakaslupausta lunastaa
  • Yrityksen asiakaskokemukset johtavat keskimääräistä enemmän tai useammin uusintaostoihin ja/tai pitkiin asiakassuhteisiin ja ennen kaikkea suositteluihin, jotka kasvattavat yrityksen vetovoimaisuutta ja inboundia

Kuuntele jakso 


Kuuntele jakso Soundcloudissa

Jakson kesto: 43:18 min

Mittarin ja tavoitteen erot

Tavoitteellinen työnantajabrändityö tarvitsee tuekseen tavoitteet. Tavoite on mitattavissa oleva arvo, jonka yritys on asettanut päämääräkseen. Strategiatasolla on yleensä vähemmän tavoitteita kuin operatiivisella, eli toiminnallisella tasolla. Tavoite kertoo, miltä onnistuminen näyttää ja mittarista luetaan, ollaanko lähellä vai kaukana tavoitteesta.

Esimerkiksi hakemusten määrä on mittari, mutta se ei ole tavoite. Kertooko 236 hakemusta onnistumisesta vai epäonnistumisesta? 

Aivan. Se vähän riippuu. 

Siksi ”hakemusten määrä” ei ole tavoite vaan mittari, eikä pelkkä mittari riitä kertomaan meille, miltä onnistuminen näyttää.

Hyvä tavoite on sellainen, jolla on selkeä, mitattava tavoitearvo ja jonka mittaamiseen meillä on helposti käytettävä työväline.

Miksi työtä mitataan ja dataa kerätään?

Meidän täytyy tietää, miltä onnistuminen näyttää. Tätä työtä tekevien on kyettävä vastaamaan kaikkien valitsemiensa mittareiden kohdalla, miltä onnistuminen näyttää. Joskus on pakko jättää joku tavoite pois, koska meillä ole sen mittaamiseen sopivaa työkalua. 

Mittaamisessa erityisen tärkeää on se, ettei dataa kerätä vain pöytälaatikkoon. Sellainen on ajan haaskausta.

Parasta datassa on sen informatiivinen arvo. Yksittäiset luvut eivät yleensä tarkoita mitään missään muualla kuin lähtötason arvoa otettaessa. Tärkeintä datassa on ymmärtää mitä se tarkoittaa: onko arvo hyvä, huono vai jotain siltä väliltä?

Dataa kerätään, luetaan ja analysoidaan oppiaksemme, minkä tyyppiset ja mitkä toimenpiteet erityisesti ovat olleet tavoitteidemme saavuttamisen kannalta järkeviä ja tehokkaimmin haluttuun tavoitteeseen vieviä. Työnantajabrändityössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että sisällöt ja käytettävät keinot sekä mediat tarkentuvat ja kohdentuvat koko ajan käytännön työssä siihen suuntaan, joka parhaiten puree haluttuun yleisöön ja vie meitä kohti asettamiamme tavoitteita.

Yksi tavoitteellisen työnantajabrändityön vihulainen on ”kivat puuhat”. Se, mikä minulle on kivaa ja mieluisaa ei tarkoita, että se olisi lainkaan tavoittelemamme yleisön mielestä kiinnostavaa tai edes relevanttia.

Työnantajabrändityötä tehdessä pitää tiedostaa, että voin puuhastella vapaa-ajallani vaikkapa Instagramissa ihan niin paljon ja sillä tyylillä kuin minua huvittaa, mutta jos Instagramissa ei ole työnantajabrändimme kannalta ideaali yleisö, sinne ei kannata resursseja laittaa.

Haluttu, tavoiteltu työnantajabrändi syntyy vain päämäärätietoisella ja suunnitelmallisella työllä. Sitä johdetaan hyvin suunnitellun toimintasuunnitelman avulla. Toimenpiteiden vaikuttavuutta mitataan sekä toimenpidetasolla että esimerkiksi viikkotasolla resurssien optimoimiseksi. Näin syntyy tulosta, joka innostaa, kannustaa ja motivoi jatkamaan, ja kehittää tekijöitään valtavasti.

Kannattaa kieltäytyä tiukasti kaikenlaisesta sattumanvaraisesta spontaanien ideoiden toteuttamisesta. Ne kuormittavat, vievät resursseja ja hidastavat suunnitelman toteuttamista, mutta eivät edistä työnantajabrändille asetettujen tavoitteiden saavuttamista.

Työnantajabrändi strategiatason mittarit

 

Helposti keskenään sekaisin menevät tavoitteet ja mittarit

1. HR-strategian ja työnantajabrändistrategian tavoitteet ja mittarit

Työnantajabrändistrategia on HR-strategian alastrategia. HR-strategia on liiketoimintastrategian alastrategia. Ihan kuten HR-työllä voidaan tukea vain osaa liiketoiminnan tavoitteista, työnantajabrändillä voidaan tukea vain osaa HR-työstä.

HR-strategiassa on tyypillisesti tavoitteita esimerkiksi henkilöstöresurssien käyttämiseen ja määrään, työhyvinvointiin, rekrytointiin, työtyytyväisyyteen, työntekijöiden sitoutumisen asteeseen ja vaikkapa juuri työnantajakuvaan liittyen.

Työnantajabrändin rakentaminen on markkinointiviestintätyötä.  Sillä voidaan ohjata ja tukea vain osaa HR-strategiatason tarpeista ja tavoitteista. Innostuksen säilymisen ja onnistumisten jahtaamisen vuoksi on tärkeää valita työnantajabrändi-työlle vain sellaisia päämääriä, joihin voidaan vaikuttaa suoraan markkinointiviestinnän toimenpitein. 

2. Strategiatason ja operatiivisen tason tavoitteet ja mittarit

Strategiatason tavoitteet ja mittarit on yleensä määritetty pidemmälle aikavälille. Mikä on meidän työnantajakuvallinen visiomme? Missä aiomme olla 2-3 vuoden päästä? Strategiatasolla seurataan enemmän tapahtuvaa muutosta, kun operatiivisella tasolla seurataan suhteellisen tarkkaan toimenpiteiden vaikutusta.

Key Performance Indikaattorit ovat strategisen tason mittareita. Niiden avulla seurataan toimenpiteiden seurauksena tapahtuvaa muutosta. Ne tarvitsevat vertailupohjakseen lähtöluvut. Tapahtuvaa muutosta seurataan pidemmällä aikajaksolla, tyypillisesti 2-3 tai enintään 5 vuoden haitarilla.

Operatiivisen tason työtä johdetaan jonkinlaisella toimintasuunnitelmalla. Toimintasuunnitelma on tarkempi suunnitelma siitä, mitä tarkalleen ottaen on suunniteltu tehtäväksi ja koska. Ja näiden toimenpiteiden vaikutusta seurataan sekä toimenpidetasolla että esimerkiksi viikkotasolla. Työnantajabrändityössä tänä päivänä yksi mielestäni toimivin ja kelpoisin toimintasuunnitelma on sisältösuunnitelman ja julkaisukalenterin yhdistelmä.

3 hyvää työnantajabrändin kehittämiseen liittyvää mittaria

Nämä kolme A:ta ovat hyvät mittarit työnantajabrändi-työlle. 

  1. Awareness – eli tietoisuus yrityksen olemassa olosta työntekijäyleisössä
  2. Affinity – eli työntekijäyleisön mieltymys yritystä kohtaan
  3. Applications – eli tietoisuuden ja mieltymyksen rakentamisen seurauksena kasvata inbound-hakemusten määrä.

Lähde: Indeed-blogi

Toimintasuunnitelmatason mittareita

Tyypillisiä työnantajabrändäyksen operatiivisia tavoitteita ovat kohderyhmä- ja mediakohtaiset tavoitteet. Mutta mitä ne ovat, riippuu täysin ensin bisneksen tarpeista, joiden pohjalta tiedetään, mihin HR-työssä pitää keskittyä, jonka pohjalta on tunnistettu, mihin HR-markkinointiviestinnän toimenpiteillä halutaan ja voidaan vaikuttaa. 

Näiden tavoitteiden toteutumista seurataan operatiivisella tasolla esimerkiksi joillain seuraavista mittareista. Tärkeää oli se, että mittaamiseen on olemassa helppokäyttöinen työkalu, josta datan saa nopeasti ja tehokkaasti havaintojen tekemisen tueksi. 

Ideaaliin talent-yleisöön liittyviä mittareita ovat esimerkiksi:

  • välittömän yleisön koko (ns. hyödyllinen talent pool)
  • kävijämäärät yrityksen urasivuille
  • konversiot yrityksen urasivuilla oleviin sisältöihin
  • hakemusten määrä kokonaisuudessaan
  • avointen työhakemusten määrä tai osuus kaikista hakemuksista
  • hakemusten määrä eri tehtäviin
  • hakemusten määrän kasvu 
  • strategisesti ideaalien hakijoiden määrä suhteessa kaikkiin hakijoihin (laadukkaiden hakemusten määrä)

Työntekijöihin liittyviä työnantajabränditason-mittareita voisi olla esimerkiksi:

  • tuotettujen rekryliidien määrä ja määrän kehittyminen
  • työnantajaansa suosittelevan työntekijäyleisön koko
  • työntekijöiden sitoutuminen yrityksen HR-sisältöön tykkäämällä, positiivisesti kommentoimalla, sisältöä omille yleisöilleen suosittelemalla tai pelkästään edelleen jakamalla
  • työntekijäyleisön koko yrityksen sosiaalisissa HR-medioissa
  • mielipidevaikuttajien määrä
  • mielipidevaikuttajien vaikutus ideaalin yleisön konvertoimisessa hakijoiksi tai rekryliideiksi

Kun tiedetään, mitä tavoitellaan pitkässä juoksussa, voidaan suunnitella minkälaisella tekemisellä näihin tavoitteisiin todennäköisesti parhaiten päästäisiin. Yleisö ja päämäärät vaikuttavat siihen, mitä kannattaa tehdä ja missä kaikkialla yleisön voi tavoittaa. Valitut keinot, mediat ja muut kanavat ohjaavat mittaristovalintaa. Käytettävissä olevat mittaamisen työkalut puolestaan rajaavat ideaaleista mittareista ne, jotka päätyvät suunnitelmaan. Suunnitelmaa käynnistettäessä otetaan lähtöluvut vertailupohjaksi. Varsinaiset operatiiviset tavoitteet voidaan asettaa joko heti tai esimerkiksi vasta sitten, kun suunnitelmaa on toteutettu muutama kuukausi (3-6), ja on syntynyt realistinen käsitys siitä, kuinka toteutuskelpoinen suunnitelma on ja minkälaiset tavoitteet ovat realistisia.

Parhaimmillaan mittaaminen sekä opettaa että innostaa tekemiseen. Strategiatason työ tarkoittaa kuitenkin sitä, että suunnitelmaa noudatetaan  ”orjallisesti”. Hyvä suunnitelma on puoliksi tehty työ. Oikea porukka varmistaa sen, että motivaatio juuri tämän suunnitelman toteuttamiseen on kohdillaan. Varmaa on se, että mittarit näyttävät huonoja lukuja, jos tehdään jotain muuta kuin mitä piti tehdä, tai ei tehdä sittenkään. 

About the Author