Muutos, kriisi ja työntekijäkokemus

Muutos, kriisi ja työntekijäkokemus

Muutos, kriisi ja työntekijäkokemus

Minua haastatellaan 45 minuutin päästä aiheesta, miten johtajan pitäisi viestiä kriisitilanteessa. Varmistin, ettei asia koske yritysviestintää, siis korporaatioviestintää, koska siihen minulla ei ole mitään valistunutta oppikirjan mukaista virallista ohjeistusta tarjottavana.

Jack Welchistä edelleen pää sekaisin, mieleni on tässä asiassa takertunut nyt johtamiskulttuuriin. Edustamamme kokemuksen viitekehys toimii tässäkin mainiosti. Loppupelissä kriisissä on kyse orastavasta tai meneillään olevasta muutoksesta yrityksessä ja muutoksessa kyseessä on aina epätietoisuus tulevasta. Näin ollen, hyvän kokemuksen tuottamiseksi johtajan roolina on poistaa epätietoisuus ja tehdä muutoksesta turvallinen matka uuteen. Kun tämä tehdään ennakoivasti, kriisiä ei pitäisi edes päästä syntymään. Problem solved.

Pongasin somekaverini Janne Nyyssosen blogipostauksen aiheesta. Olikin muuten ainoa aiheesta löytynyt järkiperäinen postaus, mitä google minulle tarjosi. Kannattaa tutustua Jannen bunkkeriteoriaan.

Se missä johtamiskulttuurin mukainen ei enää niin kovin sisäinen viestintä eroaa virallisesta korporaatioviestinnästä liittyy nimenomaan ennakoivaan, yhteisölliseen, avoimuutta edistävääm vuoropuheluun, dialogiin yritysjohdon ja työntekijöiden välillä. Sille on nykyään monta areenaa sosiaalisen median vuoksi, joten on tosiaan suositeltavaa, että kyseessä on nimenomaan avointa, dialogiin pyrkivää puhelua.

Tuossa kohta tapahtuvassa haastattelussa minulta tullaan kysymään muutaman kohdan to do -lista. Ajattelin korostaa seuraavia asioita:

  1. Ennakoi.

Jos niin ikävästi on päässyt tapahtumaan, että vellit on jo housussa, eli epätietoisuudesta on leivottu kriisi, ohjelistalla ei ole kuin yksi uusi asia: nöyrä anteeksipyyntö.

Summa summarum. Hyvä johtaminen on avointa ja runsasta vuoropuhelua, jonka tarkoituksena on rakentaa molemminpuolista luottamusta ja yhteistä taivalta kohti sitä kirkasta visiota, jota johtaja toistaa kuin mantraa koko ajan. Muutokseen ei pidä suhtautua minään satunnaisena yksittäisenä hankkeena, jolla on alku ja loppu. Tämän opin Saku Tuomiselta. Koko elämä on yhtä muutosta. Kello menee koko ajan eteenpäin, päivät vierivät, ikää karttuu, asioita tapahtuu. Suuria järisyttäviä muutostilanteita ja niistä seuraavia kriisejä ei pitäisi edes päästä syntymään, jos reitti eteenpäin on koko ajan selkeä ja maaliin pääsemisessä hyödynnetään yhteisön voimaa ja jatkuvaa vuoropuhelua.

Kun sitä listaa nyt kuitenkin tullaan kohta pyytämään ja luulen, ettei tuo yhden kohdan lista tule toimittajalle kelpaamaan, olkoon se sitten tällainen, KUN se kriisi on päässyt tapahtumaan:

  • Ota johtajuus tilanteesta. Nappaa vastuusta kiinni välittömästi ja kerro heti vähintään se, milloin aiot reagoida kriisipesäkkeeseen
  • Ole rehellinen ja avoin, oikein korostuneesti. Se herättää luottamusta.
  • Jos moka johtui sinusta, nöyrry ja pyydä anteeksi. Mikään ei ole vastenmielisempää kuin ylimielinen johtaja
  • Ota yhteisö mukaan kriisin selvittämiseen. Anna henkilöstölle välitön mahdollisuus auttaa sinua selviytymään kriisistä.
  • Älä missään tapauksessa siirrä vastuuta jollekin toiselle, HR:lle, viestinnälle tai sihteerillesi. Käsittääkseni se edustaa pelkuruutta ja silloin et ole kyllä palkkasi arvoinen johtaja.
  • Tee selkeä ja julkinen suunnitelma siitä, miten kriisi selätetään ja mitä sen jälkeen odottaa. Perustele selkeästi kaikki vaikeat päätökset. Työntekijät ymmärtävät kyllä vaikeatkin päätökset, jos niille annetaan järkiperäiset päätökset.

Tähän liittyvä juttu julkaistaan Yrittäjälehdessä 17.10. 

About the Author

Leave a Reply