Sanoma-konserni julkisti viime viikolla Suomen toimintojen toimitusjohtajavaihdoksen. Kustannussäästöjen strategiaa johtanut Pekka Soini on saanut työnsä päätökseen ja strategia muuttuu kasvustrategiaksi. Pia Kalsta on palkattu yrityksen toimitusjohtajaksi johtamaan kasvustrategiaa.
Haluan onnitella Sanomaa kyvystä tunnistaa liiketoimintastrategian muutoksen vaatimukset johtamiseen. Turhan usein strategian muuttuessa käynnistyvät vain henkilöstön vaihtoviikot johdon pysyessä paikallaan.
Mitä Sanoman kasvustrategia todennäköisesti tarkoittaa
Kasvustrategian onnistuminen tulee edellyttämään organisaatiokulttuurin muutosta. Tuntematta tarkemmin Sanomaa, uskallan kuitenkin organisaatiokulttuurin teoriaa tuntevana määritellä raffisti Soinin aikaisen strategian sisällön seuraavaksi:
- Tiukkalinjainen kustannussäästöjen tunnistaminen
- Turhien, tuottamattomien tai vähän tuottavien osien myynti tai alasajaminen
- Tuottavien, mutta vision kanssa ristiriitaisten osien myynti tai yhtiöittäminen omiksi osakeyhtiöikseen
- Kustannussäästöjen aikaansaaminen kulukurilla, tiukennetuilla prosesseilla ja epäolennaisten karsimisella
- Suoriutumispainotteisen työskentelytyylin ajaminen organisaatioon tehokkuuden maksimoimiseksi
- Luovuuden karsiminen tilapäisesti tehokkuuden optimoimiseksi
- Tarpeettomaksi käyvästä osaamisesta luopuminen
Tämä vaati sekä johdolta, esimiestyöltä että henkilöstöltä ihan erilaista tekemisen kulttuuria kuin tuleva Pia Kalstan strategia. Edelleen, tuntematta Sanoman strategiaa, uskallan määritellä kasvustrategian aineksiksi seuraavia:
- Vahva fokus tuloksen tekemiseen
- Mitattaviin tuloksiin ohjaavien tavoitteiden määrittäminen kaikille organisaation tasoille
- Keskittyminen matkan sijaan maaliin, eli tiukka fokus määränpäähän
- Kilpailuhenkisyyden ja taistelutahdon ujuttaminen organisaatioon
- Selkeän vision määrittäminen ja johdon sekä esimiesten kouluttaminen visioon sekä visiolla innostamiseen ja johtamiseen
- Kasvua tukevien, uusien ja tulevaisuuden markkinatarpeisiin vastaavien toimintojen innovointi tai ostaminen yritysostoilla
- Johtamiskulttuurin muuttaminen kilpailuhenkisyyttä ja voittamista pumppaavaksi tulosjohtamisen kulttuuriksi
- Kilpailukentän tunnistaminen sekä selkeiden kilpailijoiden että yllättäjien osalta
- Asiakaspalveluun satsaaminen voimakkaasti, sillä kasvu edellyttää merkittävää asiakkaiden sitoutumista, asiakkaiden sitoutuminen taas merkittävää arvonluontia asiakkaille
- Maineeseen ja menestymiseen huomion kiinnittäminen kaikissa tilanteissa
- Menestymisen tunnistaa markkinaosuudesta ja kilpailukykyisestä hinnoittelusta
Miten kasvustrategia vaikuttaa organisaatiokulttuuriin
Kustannustehokkuutta optimoivassa strategiassa keskitytään organisaatioon ja sisäisiin toimintoihin
Soinin aikainen kustannustehokkuutta optimoinut yrityskulttuuri näyttäytyy vahvana prosessijohtamisena, tiukkoina pelisääntöinä, ylhäältä alas –johtamisena ja formaaleina johtamisen rakenteina. Tilapäinen kustannussäästäminen esimerkiksi Sanoman kaltaisessa rakenneuudistamisessa tarkoitti sitä, että karsitaan, selkiytetään, yksinkertaistetaan, keskitytään, minimoidaan, optimoidaan, tehostetaan. Tehdään kaikki temput, joiden avulla saadaan mahdollisimman nopeasti aikaan merkittävät säästöt ja putsattu organisaatio.
Esimiestyön kannalta tämä tarkoittaa sitä, että yksittäiset kukat eivät saa enää kukkia.
Yksilöille ei anneta juurikaan tilaa muulle kuin annettujen ohjeiden mukaan suorittamiselle. Luovan organisaation tilapäinen kustannussäästöjen strategia on tukahduttava, ankara, luovuuden tappava ja hyvin erilainen maailma, mihin aiemmin luova organisaatio on tottunut. Siksi uudistusprosessi täytyy viedä maksimaalisella vauhdilla maaliin ja tärkeimmille luoville organisaation osille annettava jotain sellaista tekemistä, joka pitää heidät matkassa muutoksen ajan. Mitä pidempään tällainen vaihe kestää, sen todennäköisemmin luovat, kehittäjäihmiset hakeutuvat muualle töihin, kun taas turvallisuushakuiset pelintekijät pysyvät ja nauttivat täysin rinnoin vapaudesta vain toteuttaa annettujen ohjeiden mukaisesti. Tulevien tarpeiden osalta tämä on vaarallista, koska sitä luovaa kehittäjäporukkaa tullaan tarvitsemaan seuraavassa vaiheessa.
Kasvustrategiassa keskitytään markkinoihin
Kasvustrategiassa organisaatio keskittyy löytämään kilpailutekijänsä markkinoilta. Matkalla kasvuun on ensin määritettävä selkeä, todella selkeä visio ja sitä visiota on rummutettava kaikilla organisaation johtamistasoilla niin, että se kumisee jok’ikisen selkärangassa saakka. Matkalla kaikki muuttuu. Organisaatio uusiutuu askel kerrallaan ja ihmisiltä vaaditaan kykyä elää muutoksen epävarmuudessa. Siksi visio on niin tärkeä. Sen tehtävänä on minimoida meillä dna:ssa oleva muutosvastarinta.
Kasvustrategia muuttaa kaiken.
Tässä tilassa organisaation on tehtävä täydellinen kurssin muutos aiemmasta. Se ei saa enää tappaa luovuutta. Sen pitää sallia rohkea kokeilu, testaaminen ja ajoittaiset epäonnistumiset. Sen pitäää haastaa sekä itseään että markkinaa uuteen ajatteluun. Ilman rohkeutta kokeilla uutta, ei voi uudistua. Ongelma nyt on se, että tämä rakennemuutoksessa jäljelle jäänyt porukka ei ole vaihtoehtoisten ideoiden pohtijoita, ongelmien ratkaisijoita ja uudistusmielisiä keksijöitä. Sellainen on heille merkittävä epämukavuusalue ja työmotivaation romahduttaja. On palkattava uudistushenkisiä innovaattoreita ja kyettävä luopumaan uusiutumista jarruttavista tekijöistä. Se on kaikkien etu. Takaisinpaluuta ei enää ole.
3 asiaa, mitä seuraavaksi tuleman [pitäisi] pitää
1. Uusiutuminen edellyttää, että [tässä tapauksessa] Sanoma luo nahkansa.
- Sen täytyy esitellä uusia innovaatioita markkinoille. Niillä on tarkoitus hakea kasvu.
- Sen täytyy kyetä haastamaan itseään, johtoaan ja henkilökuntaansa.
- Sen täytyy osallistaa asiakkaansa tunnistamaan uudenlaisia tarpeita ja tarjota niihin historiasta poikkeavia ratkaisukeinoja. Tällä luodaan pohjaa seuraavaan vaiheeseen, jossa asiakastyytyväisyydellä ja asiakkaiden sitoutumisella Sanomaan on ISO rooli.
Vaihe on kivulias. Johtamisen täytyy olla innostavaa, inspiroivaa visiolla johtamista, jossa ei-sanaa ei nyt saa hetkeen käyttää. Jos johto ja esimiehet eivät tähän kykene menneisyyden painolastien vuoksi, heidät on laitettava kiertoon. Nyt testataan, pivotoidaan, keksitään rohkeasti uusia tapoja visioon pääsemiseksi.
2. Kasvustrategian on pakko tarkoittaa merkittävän markkina-aseman saavuttamista
Sanoman täytyy valmistella tätä ostamalla visiota tukevaa osaamista markkinoilta. Fuusiot edellyttävät todella tiukkaa oston kohteina olevien yritysten organisaatiokulttuureiden tunnistamista ja yhdistämistä etukäteen. On kyettävä kieltäytymään sellaisista yrityskaupoista, jossa organisaatiokulttuurit eivät tule vastaamaan Sanoman tarpeita. Tämä on ainutlaatuinen ajattelutapa, sillä tämä ei ole yleensä johdon ja omistajien agendalla lainkaan. Päinvastoin, sitä surkutellaan myöhemmässä vaiheessa, kun suunnitelmat eivät toteutuneetkaan.
Paperilla hohtavat numerot ja estimaatit ovat sitä vain paperilla, ellei organisaatio saa ihmisiä niitä todeksi tekemään. Ristiriidat kulttuuritasolla ovat estimaattien ja ennusteiden pahin vihollinen. Kysykää ihan keneltä tahansa niissä organisaatioissa, jotka ovat tehneet yritysfuusioita Suomessa tai maailmassa viime vuosina. Keneltä tahansa.
3. Kasvustrategian toteutuminen edellyttää voitontahtoa
Viimeiseksi, kasvustrategia edellyttää voitontahtoa. Vain tuloshakuinen johtaminen ja tuloshakuiset työntekijät voittavat. Tämä on haastavaa, sillä rakennemuutoksen on täytynyt olla organisaatiolle kivulias. Voi olla, että osalta porukkaa on yksinkertaisesti puristettu kaikki puhti pois ja voitontahtoa ei ole enää jäljellä.
Johtava markkinaosuus ei tule rakennemuutosta tehneelle yritykselle pinkkiin rusettiin puettuna. Sitä varten pitää esitellä organisaatiokulttuurin seuraava vaihe: kilpailuhalun, tulosjohtamisen ja tuloksesta palkitsemisen effektiivinen kulttuuri, jossa korkea asiakastyytyväisyys on strategian ytimessä tuloksen tekemisen rinnalla. Se on kova kulttuuri, mutta on paljon ihmisiä, jotka nauttivat voittamisesta ja statuksesta. Täytyy keskittyä rekrytoimaan ja vaalimaan sellaista osaamista.
Summa summarum, Sanoma
Teillä on nyt mielenkiintoinen matka kurinpidosta luovuuden valtameren kautta kohti markkinavoittajan asemaa. Se edellyttää toimitusjohtajamuutoksen lisäksi selkeää organisaatiokulttuurin muutosta vaihe kerrallaan kohti visiota. Toimitusjohtajana Pia Kalsta, sinun tulee varmistaa, että jokainen esimies on yhtä haastajahenkinen kuin sinä, ymmärtää visiosi sataprosenttisesti ja johtaa joukkojaan innostavasti ja inspiroivasti kohti kasvutavoitteita. Sinun täytyy edellyttää, että rekrytointiprofiilit muuttuvat jatkossa, että vanhat toimenkuvat ja niiden kopiointi lopetetaan ja että jokainen rekrytointiin osallistuva ymmärtää, mitä kulttuurimuutos tekee valintakriteereille. Sinun täytyy kannustaa organisaation jokaista kolkkaa uusiutumiseen ja uudistumisesta innostumiseen. Sinun täytyy tehdä myös ikäviä luopumisen päätöksiä. Uskon, että tiedät tämän kaiken, mutta muistathan viedä nämä kaikki myös toteutukseen, koska paperilla ei eletä kasvustrategiaa.
Tämä kaikki tulee olemaan osalle organisaatiotanne kipeä matka. Se edellyttää jokaisen esimiehen henkilökohtaista sitoutumista toimimaan jatkossa kenties vahvasti omalla epämukavuusalueella. Parhaimmillaan matka on kipeistä vaiheista onnistumisiin, henkilökohtaiseen kehittymiseen ja muutokseen ulottuvaa askellusta, jossa voidaan onnistua vain tiukalla sitoutumisella, sen edellyttämisellä ja uskalluksella heittäytyä kohti uusia mahdollisuuksia.
Olen luonnollisesti käytettävissä tämän matkan määrittämisen ja toteuttamisen vaiheissa. Minut saa kiinni numerosta 040 769 5501 sekä spostista susanna(at)emine.fi.
Lue myös:
”Mitä yrityskulttuuri tarkoittaa?”
https://emine.fi/wp-content/uploads/2023/08/j0424377.jpg Rantanen on Eminen co-founder ja Chief Experience Officer. Hänellä on yli 12 vuoden kokemus yrityskulttuurin ja johtamisen kytkemisestä ja huomioimisesta rekrytoinnissa. Ennen yrittäjäuraa hänen johtamiskulttuuriosaamisensa ja intohimonsa näkyi esimerkiksi Management Eventsin erinomaisissa sijoituksissa Great Place to Work -tutkimuksessa useana vuotena sekä Suomessa että Euroopassa (paras sijoitus Suomen 3. paras työpaikka). Eminen asiakkaiden yrityskulttuurien kehittämishankkeiden lisäksi https://emine.fi/wp-content/uploads/2023/08/j0424377.jpg kehittää toisessa yrityksessään, Heebossa yrityskulttuuriin matchaamiseen keskittyvää rekrytointisovellusta.
