Miten huonon johtamisen kokemusta voidaan vähentää?

Miten huonon johtamisen kokemusta voidaan vähentää?

Miten huonon johtamisen kokemusta voidaan vähentää?

Mitä huono johtaminen oikeastaan on? Ensimmäisenä mielikuviimme iskevät änkyräjohtajat, narsistit ja tuuliviirit. Sellaiset esimiehet, joiden mielenliikkeiden perässä ei pysy, joita kiinnostaa enemmän moittiminen kuin innostaminen, jotka vievät kunnian työntekijältä, jotka kiusaavat, jopa ahdistelevat. Esimiehet, jotka ilmiselvästi ovat väärässä asemassa. Tietysti tällainen on huonoa johtamista. Mutta huono johtaminen voi olla myös yksilökohtainen kokemus, joka johtuu enemmän yhteensopimattomuudesta ja epäselvyyksistä kuin varsinaisista johtamistaidoista ja -kyvyistä.

Anu Pynnösen tuore väitöskirja huonosta johtamisesta esittää, että huonon johtamisen syitä etsitään useimmiten ympäristötekijöistä, jopa johdettavista. ”Johtajista tulee olosuhteiden uhreja,” Pynnönen esittää.

Helsingin Sanomien artikkelissa Työterveyslaitoksen johtavan asiantuntijan Maarit Vartian mukaan ihmisten kokemukset huonosta johtamisesta vaihtelevat sen mukaan, mitä tarpeita työntekijöillä itsellään on.

On ilmiselvää, että hyvän ja huonon johtamisen skaalan ääripäässä ovat sellaiset esimiehet, joille asema on puhtaasti status, ja jotka nauttivat asemaan kuuluvasta vallankäytöstä ilman pienintäkään kiinnostusta hyödyntää asemaansa työn tekemisen ja työn tuloksekkuuden kannustavaan ja innostavaan kehittämiseen.

Olen kuitenkin Maarit Vartian kanssa yhtä mieltä siitä, että johtamisen kokemus on hyvin henkilökohtainen. Oikeasti ihan hyvä johtaja voi tuottaa huonoja johtamiskokemuksia työntekijälle, jonka kanssa hänen johtamiseen liittyvät resurssinsa tai johtamiseen kohdistuvat odotukset eivät kohtaa.

Työntekijöillä on erilaisia esimiestyöhön kohdistuvia tarpeita

Työntekijänä meillä on erilaisia esimieheemme kohdistuvia tarpeita. Yhdelle huono johtaminen on sitä, että työtä seurataan ja mitataan tarkkaan. Toinen taas haluaa työlleen selkeät mittarit ja seurantajärjestelmät voidakseen tuntea onnistumisen tunteita ja todentaa saavutuksensa. Sille, jolle mittaaminen on epämiellyttävää syntyy kokemus kyttäävästä johtamisesta. Sille taas, jolle mittaaminen on motivaation kannalta merkityksellistä, mittaamisen puute synnyttää kokemuksen tavoitteiden puutteesta ja liikaa poissaolevasta esimiehestä. Sama asia voidaan siis kokea sekä hyvänä että huonona johtamisena.

Yleensä ne työntekijät, jotka ovat tavoitteissa tai jopa niiden ylitse nauttivat selkeistä tavoitteista, mittareista ja palautteesta, koska heidän tuloksekkuutensa ja ahkeruutensa voidaan näin konkretisoida. Alisuorittajille mittaaminen on luonnollisesti stressaavaa.  Hänelle muiden mielestä normaali tavoitejohtaminen saattaakin tuntua ärsyttävältä mikromanageeramiselta ja kyttäämiseltä.

Samanlaisia esimerkkejä syntyy esimerkiksi tehtävän kuvauksen ja tehtävän suorittamiseen liittyvien ohjeistusten kanssa. On hirveän tavallista, että asiantuntija haluaa toteuttaa asiantuntemustaan parhaaksi näkemällään tavalla. Hänelle hyvä johtaminen on sitä, että hänelle annetaan tavoitteet ja raamit, jonka puitteissa hänen odotetaan toimivan, mutta hänen täytyy saada vapaus päättää itse, miten tavoitteensa saavuttaa. On ihan yhtä tavallista, että asiantuntija haluaa erittäin selkeät toimintaohjeet, prosessit ja askelmerkit työlleen. Liian avoimeksi jäävä työnkuva herättääkin epävarmuutta ja ahdistusta, eikä työstä meinaa tulla mitään. Jälleen kerran: yhden tarve on saada vapautta, toisen tarkat ohjeet ja prosessit.  Ristiriidassa oleva johtamistyyli ja työntekijän johtamiseen kohdistuva tarve aiheuttaa nopeasti konfliktitilanteita. Sellaiset rasittavat esimiehen ja työntekijän suhdetta ja syntyy kokemus huonosta johtamisesta ja huonosta johtajasta. Vastaavia esimerkkejä työntekijän tarpeista voidaan esittää vaikka kuinka paljon.

Tästä syystä pidän itse äärimmäisen tärkeänä ja tarpeellisena jo rekrytointivaiheessa itse esimiehenä määrittää tarkkaan sekä avoimen tehtävän tavoitteisiin kohdistuvat odotukset että työn tekemisen tyyliin kohdistuvat odotukset. Työntekemisen tyyliin kohdistuvat odotukset syntyvät nimenomaan sekä omasta työntekemisen tyylistäni että olosuhteiden ja resurssien suomista puitteista. On tärkeää, että tehtävään valittava henkilö on esimiestyöhön kohdistuvilta tarpeiltaan yhteensopiva minun johtamistyylini sekä olosuhteiden ja resurssien suomien puitteiden kanssa.

4 tapaa välttää tai vähentää huonoja johtamiskokemuksia

1. Rekrytoivan esimiehen johtamistyylin selvittäminen

Rekrytoivan esimiehen kannattaa selvittää itselleen minkälainen hänen johtamistyylinsä on, ja mitä hän esimiehenä tarvitsee työntekijältä voidakseen olla hänelle hyvä esimies. Vastaavasti työnhakijan kannattaa selvittää omat odotuksensa esimiestyötä kohtaan, ja käydä tästä dialogi työnhakutilanteessa nimenomaan palkkaavan esimiehen kanssa.

Jos odotukset eivät kohtaa, työntekijäkokemus tulee todennäköisesti olemaan neutri tai negatiivinen. Itse ainakin toivon voivani tuottaa keskimäärin vain positiivisia johtamiskokemuksia omille työntekijöilleni. Jo neutri kokemus on hälyttävä. Kuka haluaa sitoutua esimieheen ja työyhteisöön, joka ei liikuta mitään sisäistä vipua? Odottaisin, että jokainen esimiesroolissa oleva ja siihen haluava ajattelee samalla tavalla. Muuten kannattaa valita toisenlainen uraputki. Tärkeää on mielestäni kuitenkin tiedostaa, että työskentelytyylin ja siitä syntyvien tarpeiden kohtaamatta jääminen ei tee esimiehestä huonoa johtajaa tai työntekijästä huonoa työntekijää.

2. Säännöllinen keskinäisistä odotuksista, tarpeista ja suhteen sujuvuudesta keskusteleminen

Pidän erikoisena itse, jos kehityskeskustelut ja työntekemisen mittarit koskevat vain työssä suoriutumista. Suoriutumiseen kun vaikuttavat kuitenkin ne olosuhteet ja puitteet, joissa työtä kulloinkin tehdään. Tästä syystä hieman kiemurtelin lukiessani Anu Pynnösen kommentin ”johtajasta olosuhteiden uhrina”.

Olosuhteitahan on. Osaan johtaja ei voi vaikuttaa itse lainkaan. Osaan hän voi, jos haluaa. Osaan voidaan vaikuttaa vasta vähän ajan päästä. Joskus olosuhteet ovat tilapäisiä, ja niistä keskusteleminen auttaa ymmärtämään toista osapuolta ja hänen tilannettaan. Toisinaan olosuhteista saattaa syntyä pysyviä tai ainakin pitkäaikaisia. Sellainen vaikuttaa helposti työssä suoriutumisen kykyyn, muttei tarkoita, että osaaminen olisi riittämätöntä, tai että edes motivaatio olisi romahtanut. Käsitys siitä, miksi suoriutuminen joko esimiehenä tai työntekijänä sakkaa kannattaa siis dialogin avulla saattaa ennemmin oikealle uralle kuin lähteä syyttelemään toista joko huonoksi työntekijäksi tai huonoksi esimieheksi.

3. Uskallus olla vastaanottamatta työtä tai palkkaamatta henkilöä, jonka kanssa johtamiseen liittyvät odotukset, tarpeet ja tarjonta eivät kohtaa

Minusta olisi tosi ihana tarjota nuorille harjoittelupaikkoja. Antaa heille mahdollisuuksia opiskella meillä tapahtuvan työn kautta näitä taitoja, joita meillä on ja joita itsekin harjoitamme. Sparrata, valmentaa, jakaa osaamista ja kokemusta. Mutta olosuhteet eivät mahdollista sitä. Se tilanne, jossa Emine (sekä Heebo) ovat yrityksinä sitoo kaiken aikani ja käteni. Minulla ei yksinkertaisesti ole kapasiteettia tarjota sellaista työnohjausta mitä haluaisin. Siksi näiden olosuhteiden pakosta en voi palkata sellaisia työntekijöitä, joiden tarpeet ylittävät kykyni ja resurssini. Kun yritykset kasvavat ja kehittyvät, tilanteet voivat luonnollisesti muuttua.

On vain viisasta katsoa työnkuvan rinnalla tarkemmin näitä omia tarpeitaan, kykyjään ja resurssejaan oli sitten työnhakija tai esimies. Työn tulokset ovat kuitenkin aina seuraus. Seuraus työn tavoitteiden määrittämisestä ja ymmärtämisestä. Seuraus riittävästä osaamisesta ja työn ohessa tapahtuvasta osaamisen kehittymisestä. Seuraus omasta ajanhallinnasta, prioriteettien tunnistamisesta ja ajan oikeanlaisesta käyttämisestä. Seuraus palautteesta, kysymyksiin saaduista vastauksista ja tunteesta, että työlläni on merkitys. Seuraus innostuksesta, motivoitumisesta, kannustuksesta ja hyvästä fiiliksestä, työn ilosta. On viisasta kieltäytyä pysyvästi tai tilapäisesti upeankin kuuloisesta tai itselle tärkeästä mahdollisuudesta, jos johtamiseen liittyvät odotukset, tarpeet ja tarjonta eivät kertakaikkiaan kohtaa.

4. Esimiehen esimies ei palkkaa tai nosta esimiesrooliin selkeää m***kua, ja uskaltaa siirtää toisiin tehtäviin sellaiseksi esimieheksi osoittautuneen henkilön.

Ainahan me teemme virheitä ja erehdyksiä. Niistä on turha soimata itseään tai toisia. Ei ole kasvojensa menettämistä todeta, että tästä jutusta ei tullutkaan mitään. Tiedän monta entistä esimiestä, jotka olivat suorastaan helpottuneita, kun esimiesvelvollisuudet sovittiinkin siirrettäväksi jollekin toiselle, joka siitä työstä enemmän innostuisi. Johtaminen on oikeasti todella vaativa ja verottava työ. Ilman vilpitöntä halua tulla esimiehenä ja johtajana paremmaksi jokaisen työntekijän opettemana, ilman vilpitöntä halua innostaa, rohkaista ja kasvattaa toisten osaamisen kehittymistä johtamistyöstä jää kaikki hauska ja palkitseva pois. Silloin johtamistyö on kuin paskaa lapioisi päivästä toiseen erittäin kuumissa ja hikisissä olosuhteissa. Hullu sellaista pelkästään haluaa.

”Johtajalla on keskeinen rooli johtamisessa silloinkin, kun se on huonoa”

Näin totaa Anu Pynnönen Helsingin Sanomien artikkelissa.

Johtajaroolissa olevan tulee tuntea omat johtamiseen kytkeytyvät tarpeensa ja resurssinsa, ja olla näistä hyvin avoin ja suora sekä työsuhteessa jo olevien kanssa että työnhakijoiden kanssa. Tätä osa-aluetta vähätellään jatkuvasti ja edelleen työsuhteita käynnistettäessä. Kuitenkin kahdenvälinen dialogi, avoimuus ja luottamus ovat keskeisessä roolissa yhteisen työntekijäkokemuksen kanssa, ja vaikuttaa suoraan työn tuloksiin ja työsuhteen kestävyyteen.

Työntekijöiltä taas toivon ymmärrystä siitä, mistä huonon johtamisen kokemus saattaa johtua. Narsisteja ja muita luonnevikaisia mulkvistijohtajia lukuunottamatta, johtamiseen liittyvää kokemusta voidaan parantaa oppimalla molemminpuolisia tarpeita ja resursseja. Näitä kannattaa selvittää aina työnhakutilanteessa, mutta niiden selvittäminen ei ole koskaan liian myöhäistä. Esimiehen ja työntekijän välinen suhde elää koko ajan, ihan kuten mikä tahansa ihmissuhde. Joskus menee hyvin, toisinaan erittäin hyvin ja joskus taas huonosti, jopa erittäin huonosti. Toisen rajojen ja kykyjen ymmärtäminen on ihmissuhteen, myös tämän suhteen rakennusaines. Siinä vaiheessa kun ei voisi enää vähempää kiinnostaa, yhteinen tie lienee tulleen päätökseen.

*Lue seuraavaksi: Sinä kysyit, Emine vastaa: Johtamistyyli 

Kuva: Unsplash

About the Author

Leave a Reply