Blog : Tutkimustuloksia

Tulevaisuuden organisaatio on täällä jo. Oletko valmis?

Tulevaisuuden organisaatio on täällä jo. Oletko valmis?

Deloitten Human Capital Trends 2016 esittelee uuden organisaatiomallin: tiimien verkostot. Globaalin, 130 maata ja yli 7 000 toimitusjohtajaa ja HR-päättäjää, kattavan tutkimuksen mukaan organisaation ja työn tekemisen muotoilu on tämän vuoden tärkein teema. Huimat 92 % tutkimukseen vastanneista yrityspäättäjistä pitää organisaatioiden uudistumista vuoden tärkeimpänä tehtävänä ja haasteena. Lähes 50 % vastaajista kertoi uudelleenorganisoitumisen olevan jo vauhdissa.

Tutkimus esittelee nousussa olevan, uudentyyppisen organisaatiomallin, joka on nimetty tiimien verkostoksi eli ”network of teams”. Tältä se näyttää:

  • Organisaatio on jaettu kahteen osaan: hallinnolliseen osaan, jota johtavat talent leaders, sekä missiojohdannaiseen osaan, jota johtavat mission / project leaders.
  • Työntekijät eivät ole enää esimiehen resursseja, vaan organisaation resursseja.
  • Talenttien johtamisen tehtävänä on varmistaa, että talenteilla eli osaajilla on projektien välissä ”kotipaikka”, jossa odottaa jotain merkityksellistä tekemistä projektien välissä. Täällä tapahtuu myös tarvittavan osaamisen kehittäminen ja kultivoiminen.
  • Operatiivisella tasolla prosessien tehtävänä on varmistaa, että työntekijä vie projektin maaliin suunnitellulla tavalla yhdessä tiimin kanssa,  ja saa panoksestaan myös palautetta.

HR:lle uusi organisaatiomalli tietää kokonaisvaltaista työnkuvan muutosta. Kaikki tittelit, työtehtävät ja roolikuvaukset joudutaan päivittämään ketterämpään, joustavampaan ja kaikenkattavaan muotoon. Yksilötason osaamisen hyödyntäminen on mahdollistettava laajasti. Tämä edellyttää sekä osaamiskartoitusta että saadun datan tehokasta käyttämistä organisaatiossa. Osaamisdatan on oltava koko organisaation käytössä, jotta tiimien verkostot voivat nopeasti löytää tarvitsemansa osaamisen missionsa suorittamiseen.

Suoriutumisen johtaminen saa tietysti ihan uudet kasvot. Yksilön liikkuminen tiimistä toiseen edellyttää suoriutumisen seuraamista ja arviointia useiden ihmisten toimesta. Koska uusi organisaatiomalli nojaa tiimityöhön ja kollektiiviseen tekemiseen, arviointivastuu täytyy jakaa koko tiimiin, ja se on tehtävä tavalla, joka ei anna sijaa itsekkäille oman edun tavoittelijoille. Auktoriteettiroolien purkaminen saattaa osaajat organisaation eri tasoilla lähemmäksi toisiaan. Ylhäältä alaspäin -johtamisen aikakausi lähestyy loppuaan ja henkilö, jota ennen kutsuimme esimieheksemme, tulee kanssani tasaveroiseksi yrityksen strategian ja mission toteuttajaksi. Vastuut jaetaan osaamisen, potentiaalin ja kykyjen mukaan, ja liikkuminen osaamisalueiden välillä tilapäisesti tai pysyvästi nopeutuu merkittävästi. Työn tekemistä draivaa tarveorientaatio ja resursseja liikutellaan näiden tarpeiden mukaan.

Keskeisin työssä onnistumisen kysymys lienee jatkossa: ”Haluaisinko ottaa tämän henkilön vielä kanssani samaan tiimiin?”

Myös johtaminen ja odotukset HR:ää kohtaan muuttuvat

Vastuun ja johtamisen siirtyessä tiimeille johtamisen työvälineiden on pakko muuttua. Se, missä perinteiset HR-prosessit kehityskeskusteluista numeroarviointiin olivat aiemmin johtamisen tärkein CRM, uudessa organisaatiomallissa kriittisiksi nousevat ne välineet ja alustat, jotka paikasta ja ajasta riippumatta tukevat tiimin suoriutumiskyvyn maksimointia ja optimointia, projektitiimien sulavaa missiojohtamista, osaajien liikkumista sujuvasti projekteista toisiin sekä tehokasta, päätöksentekoa tukevaa ajantasaisen tiedon jakamista ja välittymistä tiimeiltä toisille.

Tutkimukseen vastanneista yrityspäättäjistä 89 % oli sitä mieltä, että koko organisaation johtaminen täytyy mallintaa uudelleen. Perinteinen, hierarkinen urapolku- ja kehittymismalli ei tuota johtajia (leaders) riittävän nopeassa sykkeessä tarpeisiin. Kun uskallamme katsoa uudenlaista organisaatiota tarkemmin, huomaamme miten monipuolisia mahdollisuuksia se voi tarjota yksilölle jatkossa. Aiempi hierarkkinen malli pakotti osaamisen kehittymisen ja uralla etenemisen tikaspuumaiseen muotoon. Uusi malli liikuttaa ihmisiä juuri niin nopeasti, ketterästi ja laajasti kuin kunkin kiinnostus ja kyvyt antaa myöden. Uran ja osaamisen kehittyminen tulee vihdoin vastaamaan pitkään puhumaani työkalupakkiajattelua, jossa jokainen kokemus on kuin uusi tai isompi, vankempi työkalu omassa pakissani. On minusta itsestäni kiinni, minkälainen työkalupakistani muodostuu, ja sen sisältö kasvaa sekä palkkatyössä että omissa vapaa-ajan projekteissani.

Ei vielä valmiuksia vaikka paineita on

Lähes 60 % tutkimukseen vastanneista organisaatiosta ei pidä itseään lainkaan valmiina näin suurelle rakenteelliselle muutokselle. Paineita synnyttävät demografian hajoaminen, kaiken digitalisoituminen, muutosten hyökyaaltomainen nopeus ja uudenlaisten, vieraalta tuntuvien sosiaalisten ”sopimusten” kehittyminen. Työkaverit ovat tätä nykyä iältään nuoria, vanhoja ja kaikkea siltä väliltä. Yhteistyötä tehdään sekä fyysisesti samassa paikassa, teknologian keinoin eri paikoista, samaan aikaan, eri aikaan ja kaikkea siltä väliltä. Toimialoja mullistavat überisoijat luovat paineita perinteisempiin alan organisaatioihin: miten kykenemme vastaamaan ravisteluihin ja pysymään hengissä? Työntekijät eivät enää sitoudu vain meihin: yhdellä työntekijällä voi olla useampi samanaikainen osa-aikatyö. Sisaryhtiömme Heebon uusi markkinoinnin harjoittelija tekee työtä samaan aikaan kolmeen yhtiöön Suomessa ja ulkomailla, ja kaiken päälle työstää myös lopputyötään opinnoistaan. Paineet kaiken tämän organisoitumiseen ja tukemiseen, ja muutosten ristiaalloissa elämiseen ovat kovat.

HR:n uudet kengät

Nyt jos koskaan on HR:n aika. HR-ammattilaisilla on vahva ammattitaito, ymmärrys ja osaaminen nimenomaan ihmisten motivointiin, osaamisen kehittämiseen ja organisaatiokäyttäytymiseen liittyen. 60 % organisaatioista on ilmeisen pyörryksissä päästään ja odottaa HR:n rytmittävän näin suurta muutosta ja murrosta kapellimestarin tavoin. HR:llä on nyt miljoonan taalan paikka loistaa osaamisellaan ja ottaa tästä momentumista kaikki ammatillinen hyöty irti.

Deloitten mukaan ensi kertaa neljään vuoteen ilmassa on selkeät signaalit HR:n roolin muuttumisesta. Sen mukaan ”HR-tiimit ovat opetelleet kokeilun kulttuuria, testailevat erilaisia ideoita ja työkaluja ja valtaavat uusia osaamisalueita.” HR ammattina on alkanut enenevissä määrin myös kiinnostaa ”tech- ja bisnes-savvyja” nuoria.

HR-johdon missio on muuttumassa kiihtyvää tahtia talenttien johtamisesta työntekijäkokemusten johtamiseen (employee experiences). Uuden roolin keskeisimmät tavoitteet ovat:

  • HR-prosessien yksinkertaistaminen ja turhien prosessien poistaminen
  • Työntekijöiden tukeminen informaatioähkyn sulattamisessa
  • Yhdessä tekemiseen, innovaatioon ja yksilöiden valtuuttamiseen nojaavan kulttuurin kehittäminen

HR:n täytyy pistää oikeastaan kaikki uusiksi. Tutut ja turvalliset prosessit joutavat roskakoppaan, sillä ne eivät enää vastaa uuden organisaation tarpeita ja mallia.  Myös HR:n työn tekemisen tyylin on muunnuttava ketterämmäksi, avoimemmaksi, läpinäkyvämmäksi ja asiakaslähtöisemmäksi. Sen sijaan, että prosessien määritystä jatketaan perinteisin menoin omissa kopperoissa, HR:n tulisi ennemminkin määrittää yhteiset pelisäännöt ja raamit asiakkaidensa eli kaikkien työntekijöiden kanssa ja jättää pelisäännöille joustovaraa muuttuviin tilanteisiin ja tarpeisiin. Kykeneekö HR hellittämään ohjaksista ja luovuttamaan valtaa työntekijöille? Oli miten oli, tullakseen hyväksytyksi ja arvostetuksi uuden organisaatiomuodon HR-asiantuntijana, HR:n on kehitettävä analytiikan lukutaitojaan, design-ajattelua sekä käyttäytymisen psykologian ymmärtämistä ja hyödyntämistä.

Lue myös aiempi kirjoituksemme johtamisen kuumimmista puheenaiheista vuonna 2016

Artikkelin kuva: Gratisography

Miten huonon johtamisen kokemusta voidaan vähentää?

Miten huonon johtamisen kokemusta voidaan vähentää?

Mitä huono johtaminen oikeastaan on? Ensimmäisenä mielikuviimme iskevät änkyräjohtajat, narsistit ja tuuliviirit. Sellaiset esimiehet, joiden mielenliikkeiden perässä ei pysy, joita kiinnostaa enemmän moittiminen kuin innostaminen, jotka vievät kunnian työntekijältä, jotka kiusaavat, jopa ahdistelevat. Esimiehet, jotka ilmiselvästi ovat väärässä asemassa. Tietysti tällainen on huonoa johtamista. Mutta huono johtaminen voi olla myös yksilökohtainen kokemus, joka johtuu enemmän yhteensopimattomuudesta ja epäselvyyksistä kuin varsinaisista johtamistaidoista ja -kyvyistä.

Anu Pynnösen tuore väitöskirja huonosta johtamisesta esittää, että huonon johtamisen syitä etsitään useimmiten ympäristötekijöistä, jopa johdettavista. ”Johtajista tulee olosuhteiden uhreja,” Pynnönen esittää.

Helsingin Sanomien artikkelissa Työterveyslaitoksen johtavan asiantuntijan Maarit Vartian mukaan ihmisten kokemukset huonosta johtamisesta vaihtelevat sen mukaan, mitä tarpeita työntekijöillä itsellään on.

On ilmiselvää, että hyvän ja huonon johtamisen skaalan ääripäässä ovat sellaiset esimiehet, joille asema on puhtaasti status, ja jotka nauttivat asemaan kuuluvasta vallankäytöstä ilman pienintäkään kiinnostusta hyödyntää asemaansa työn tekemisen ja työn tuloksekkuuden kannustavaan ja innostavaan kehittämiseen.

Olen kuitenkin Maarit Vartian kanssa yhtä mieltä siitä, että johtamisen kokemus on hyvin henkilökohtainen. Oikeasti ihan hyvä johtaja voi tuottaa huonoja johtamiskokemuksia työntekijälle, jonka kanssa hänen johtamiseen liittyvät resurssinsa tai johtamiseen kohdistuvat odotukset eivät kohtaa.

Työntekijöillä on erilaisia esimiestyöhön kohdistuvia tarpeita

Työntekijänä meillä on erilaisia esimieheemme kohdistuvia tarpeita. Yhdelle huono johtaminen on sitä, että työtä seurataan ja mitataan tarkkaan. Toinen taas haluaa työlleen selkeät mittarit ja seurantajärjestelmät voidakseen tuntea onnistumisen tunteita ja todentaa saavutuksensa. Sille, jolle mittaaminen on epämiellyttävää syntyy kokemus kyttäävästä johtamisesta. Sille taas, jolle mittaaminen on motivaation kannalta merkityksellistä, mittaamisen puute synnyttää kokemuksen tavoitteiden puutteesta ja liikaa poissaolevasta esimiehestä. Sama asia voidaan siis kokea sekä hyvänä että huonona johtamisena.

Yleensä ne työntekijät, jotka ovat tavoitteissa tai jopa niiden ylitse nauttivat selkeistä tavoitteista, mittareista ja palautteesta, koska heidän tuloksekkuutensa ja ahkeruutensa voidaan näin konkretisoida. Alisuorittajille mittaaminen on luonnollisesti stressaavaa.  Hänelle muiden mielestä normaali tavoitejohtaminen saattaakin tuntua ärsyttävältä mikromanageeramiselta ja kyttäämiseltä.

Samanlaisia esimerkkejä syntyy esimerkiksi tehtävän kuvauksen ja tehtävän suorittamiseen liittyvien ohjeistusten kanssa. On hirveän tavallista, että asiantuntija haluaa toteuttaa asiantuntemustaan parhaaksi näkemällään tavalla. Hänelle hyvä johtaminen on sitä, että hänelle annetaan tavoitteet ja raamit, jonka puitteissa hänen odotetaan toimivan, mutta hänen täytyy saada vapaus päättää itse, miten tavoitteensa saavuttaa. On ihan yhtä tavallista, että asiantuntija haluaa erittäin selkeät toimintaohjeet, prosessit ja askelmerkit työlleen. Liian avoimeksi jäävä työnkuva herättääkin epävarmuutta ja ahdistusta, eikä työstä meinaa tulla mitään. Jälleen kerran: yhden tarve on saada vapautta, toisen tarkat ohjeet ja prosessit.  Ristiriidassa oleva johtamistyyli ja työntekijän johtamiseen kohdistuva tarve aiheuttaa nopeasti konfliktitilanteita. Sellaiset rasittavat esimiehen ja työntekijän suhdetta ja syntyy kokemus huonosta johtamisesta ja huonosta johtajasta. Vastaavia esimerkkejä työntekijän tarpeista voidaan esittää vaikka kuinka paljon.

Tästä syystä pidän itse äärimmäisen tärkeänä ja tarpeellisena jo rekrytointivaiheessa itse esimiehenä määrittää tarkkaan sekä avoimen tehtävän tavoitteisiin kohdistuvat odotukset että työn tekemisen tyyliin kohdistuvat odotukset. Työntekemisen tyyliin kohdistuvat odotukset syntyvät nimenomaan sekä omasta työntekemisen tyylistäni että olosuhteiden ja resurssien suomista puitteista. On tärkeää, että tehtävään valittava henkilö on esimiestyöhön kohdistuvilta tarpeiltaan yhteensopiva minun johtamistyylini sekä olosuhteiden ja resurssien suomien puitteiden kanssa.

4 tapaa välttää tai vähentää huonoja johtamiskokemuksia

1. Rekrytoivan esimiehen johtamistyylin selvittäminen

Rekrytoivan esimiehen kannattaa selvittää itselleen minkälainen hänen johtamistyylinsä on, ja mitä hän esimiehenä tarvitsee työntekijältä voidakseen olla hänelle hyvä esimies. Vastaavasti työnhakijan kannattaa selvittää omat odotuksensa esimiestyötä kohtaan, ja käydä tästä dialogi työnhakutilanteessa nimenomaan palkkaavan esimiehen kanssa.

Jos odotukset eivät kohtaa, työntekijäkokemus tulee todennäköisesti olemaan neutri tai negatiivinen. Itse ainakin toivon voivani tuottaa keskimäärin vain positiivisia johtamiskokemuksia omille työntekijöilleni. Jo neutri kokemus on hälyttävä. Kuka haluaa sitoutua esimieheen ja työyhteisöön, joka ei liikuta mitään sisäistä vipua? Odottaisin, että jokainen esimiesroolissa oleva ja siihen haluava ajattelee samalla tavalla. Muuten kannattaa valita toisenlainen uraputki. Tärkeää on mielestäni kuitenkin tiedostaa, että työskentelytyylin ja siitä syntyvien tarpeiden kohtaamatta jääminen ei tee esimiehestä huonoa johtajaa tai työntekijästä huonoa työntekijää.

2. Säännöllinen keskinäisistä odotuksista, tarpeista ja suhteen sujuvuudesta keskusteleminen

Pidän erikoisena itse, jos kehityskeskustelut ja työntekemisen mittarit koskevat vain työssä suoriutumista. Suoriutumiseen kun vaikuttavat kuitenkin ne olosuhteet ja puitteet, joissa työtä kulloinkin tehdään. Tästä syystä hieman kiemurtelin lukiessani Anu Pynnösen kommentin ”johtajasta olosuhteiden uhrina”.

Olosuhteitahan on. Osaan johtaja ei voi vaikuttaa itse lainkaan. Osaan hän voi, jos haluaa. Osaan voidaan vaikuttaa vasta vähän ajan päästä. Joskus olosuhteet ovat tilapäisiä, ja niistä keskusteleminen auttaa ymmärtämään toista osapuolta ja hänen tilannettaan. Toisinaan olosuhteista saattaa syntyä pysyviä tai ainakin pitkäaikaisia. Sellainen vaikuttaa helposti työssä suoriutumisen kykyyn, muttei tarkoita, että osaaminen olisi riittämätöntä, tai että edes motivaatio olisi romahtanut. Käsitys siitä, miksi suoriutuminen joko esimiehenä tai työntekijänä sakkaa kannattaa siis dialogin avulla saattaa ennemmin oikealle uralle kuin lähteä syyttelemään toista joko huonoksi työntekijäksi tai huonoksi esimieheksi.

3. Uskallus olla vastaanottamatta työtä tai palkkaamatta henkilöä, jonka kanssa johtamiseen liittyvät odotukset, tarpeet ja tarjonta eivät kohtaa

Minusta olisi tosi ihana tarjota nuorille harjoittelupaikkoja. Antaa heille mahdollisuuksia opiskella meillä tapahtuvan työn kautta näitä taitoja, joita meillä on ja joita itsekin harjoitamme. Sparrata, valmentaa, jakaa osaamista ja kokemusta. Mutta olosuhteet eivät mahdollista sitä. Se tilanne, jossa Emine (sekä Heebo) ovat yrityksinä sitoo kaiken aikani ja käteni. Minulla ei yksinkertaisesti ole kapasiteettia tarjota sellaista työnohjausta mitä haluaisin. Siksi näiden olosuhteiden pakosta en voi palkata sellaisia työntekijöitä, joiden tarpeet ylittävät kykyni ja resurssini. Kun yritykset kasvavat ja kehittyvät, tilanteet voivat luonnollisesti muuttua.

On vain viisasta katsoa työnkuvan rinnalla tarkemmin näitä omia tarpeitaan, kykyjään ja resurssejaan oli sitten työnhakija tai esimies. Työn tulokset ovat kuitenkin aina seuraus. Seuraus työn tavoitteiden määrittämisestä ja ymmärtämisestä. Seuraus riittävästä osaamisesta ja työn ohessa tapahtuvasta osaamisen kehittymisestä. Seuraus omasta ajanhallinnasta, prioriteettien tunnistamisesta ja ajan oikeanlaisesta käyttämisestä. Seuraus palautteesta, kysymyksiin saaduista vastauksista ja tunteesta, että työlläni on merkitys. Seuraus innostuksesta, motivoitumisesta, kannustuksesta ja hyvästä fiiliksestä, työn ilosta. On viisasta kieltäytyä pysyvästi tai tilapäisesti upeankin kuuloisesta tai itselle tärkeästä mahdollisuudesta, jos johtamiseen liittyvät odotukset, tarpeet ja tarjonta eivät kertakaikkiaan kohtaa.

4. Esimiehen esimies ei palkkaa tai nosta esimiesrooliin selkeää m***kua, ja uskaltaa siirtää toisiin tehtäviin sellaiseksi esimieheksi osoittautuneen henkilön.

Ainahan me teemme virheitä ja erehdyksiä. Niistä on turha soimata itseään tai toisia. Ei ole kasvojensa menettämistä todeta, että tästä jutusta ei tullutkaan mitään. Tiedän monta entistä esimiestä, jotka olivat suorastaan helpottuneita, kun esimiesvelvollisuudet sovittiinkin siirrettäväksi jollekin toiselle, joka siitä työstä enemmän innostuisi. Johtaminen on oikeasti todella vaativa ja verottava työ. Ilman vilpitöntä halua tulla esimiehenä ja johtajana paremmaksi jokaisen työntekijän opettemana, ilman vilpitöntä halua innostaa, rohkaista ja kasvattaa toisten osaamisen kehittymistä johtamistyöstä jää kaikki hauska ja palkitseva pois. Silloin johtamistyö on kuin paskaa lapioisi päivästä toiseen erittäin kuumissa ja hikisissä olosuhteissa. Hullu sellaista pelkästään haluaa.

”Johtajalla on keskeinen rooli johtamisessa silloinkin, kun se on huonoa”

Näin totaa Anu Pynnönen Helsingin Sanomien artikkelissa.

Johtajaroolissa olevan tulee tuntea omat johtamiseen kytkeytyvät tarpeensa ja resurssinsa, ja olla näistä hyvin avoin ja suora sekä työsuhteessa jo olevien kanssa että työnhakijoiden kanssa. Tätä osa-aluetta vähätellään jatkuvasti ja edelleen työsuhteita käynnistettäessä. Kuitenkin kahdenvälinen dialogi, avoimuus ja luottamus ovat keskeisessä roolissa yhteisen työntekijäkokemuksen kanssa, ja vaikuttaa suoraan työn tuloksiin ja työsuhteen kestävyyteen.

Työntekijöiltä taas toivon ymmärrystä siitä, mistä huonon johtamisen kokemus saattaa johtua. Narsisteja ja muita luonnevikaisia mulkvistijohtajia lukuunottamatta, johtamiseen liittyvää kokemusta voidaan parantaa oppimalla molemminpuolisia tarpeita ja resursseja. Näitä kannattaa selvittää aina työnhakutilanteessa, mutta niiden selvittäminen ei ole koskaan liian myöhäistä. Esimiehen ja työntekijän välinen suhde elää koko ajan, ihan kuten mikä tahansa ihmissuhde. Joskus menee hyvin, toisinaan erittäin hyvin ja joskus taas huonosti, jopa erittäin huonosti. Toisen rajojen ja kykyjen ymmärtäminen on ihmissuhteen, myös tämän suhteen rakennusaines. Siinä vaiheessa kun ei voisi enää vähempää kiinnostaa, yhteinen tie lienee tulleen päätökseen.

*Lue seuraavaksi: Sinä kysyit, Emine vastaa: Johtamistyyli 

Kuva: Unsplash

Miten työnantaja voi vastata suomalaisten työelämä-ärsykkeisiin?

Miten työnantaja voi vastata suomalaisten työelämä-ärsykkeisiin?

Suomalaisen Työn Liitto raportoi kyselytutkimuksensa tulokset tänään median välityksellä.

Liiton teettämän tutkimuksen mukaan suomalaisia ärsyttää yritystoiminnassa eniten se, ettei toiminta ole riittävän avointa ja läpinäkyvää. Toiseksi eniten ärtymystä herätti yritysten välinpitämättömyys omista työntekijöistä. Myös veronkierto, epävarmuuden tunne ja irtisanomiset nostettiin useimmiten ärsytystä aiheuttaviksi tekijöiksi”, kirjoittaa Iltalehti

Suomalaisten työelämä-ärsykkeiden Top 3 on:

1. Tiedon pimittäminen

2. Välinpitämättömyys työntekijöitä kohtaan

3. Veronkierto

Uutinen ei kerro, olivatko kyselyyn vastanneet antaneet arvionsa omista työnantajayrityksistään vai yrityksistä ylipäätään. Luottamus työnantajaa kohtaan ei kuitenkaan tämän kyselytutkimuksen perusteella ole häävi. Iltalehden juttu ei puolestaan kertonut, mikä kyselytutkimuksen otos oli, joten vaikea sanoa kuinka laajasta kannasta on kyse.

Suhtaudun kyselytutkimuksen tuloksiin edellä mainittujen ”tietojen pimittämisestä” johtuen vain puoliksi tosissani. Top 2 ärsykettä ovat kuitenkin ihan validit ärsykkeet, joissa monella työnantajalla on parantamisen varaa, ja joissa ei voi koskaan olla ”tosi hyvä”, koska kokemus on jokaiselle henkilökohtainen ja subjektiivinen. Muutama idea kuitenkin.

Työnantaja, näin ärsytät vähemmän työntekijöitä:

1. Tee sisäiset viestintäkanavat näkyviksi, ja pidä tieto ajantasaisena. 

Pidä porukka tietoisena siitä, mitä tietoa on saatavilla mistäkin kanavasta ja kuinka usein. Sen jälkeen keskityt toimittamaan. Sisäinen viestintä on siitä hauska laji, että kukaan ei ole siihen koskaan tyytyväinen, ja harva tuntuu hoksaavan, että tietoa on kauhean vaikea ajaa toisen päähän, jos vastaanottaja on kytkenyt kaapelit irti.

Hyväksy se, että ihmisten tiedon tarve ja määrä vaihtelee. Yksi ei saa janoaan koskaan tyydytetyksi, toisesta puolikin siitä tuntuu jo spämmäykseltä.

Tärkeimmät asiat tiedotettaviksi ovat:

  • Yrityksen missio (pyrkimys) ja liiketoiminnan tavoitteet
  • Vastuuhenkilöt (keltä saa lisää tietoa)
  • Tulokset (jokainen haluaa tietää, miten menee, ja menikö hyvin)
  • Työntekijäyksilöiden tavoitteet ja henkilökohtainen palaute tuloksista
  • Muutokset työntekemiseen ja työyhteisön vaikuttavissa asioissa*)

Lisäksi on kiva kysellä ihan kuulumisia puolin toisin. Se avaa viestintäkanavia jo itsessään.

2. Välinpitämättömyys työntekijöitä kohtaan

Älä palkkaa ihmisiä, joiden kanssa et halua viettää yhtään ylimääräistä sekunttia. Sellainen johtaa helposti välinpitämättömyyteen. Mitä enemmän voit arvostaa toista osapuolta, mitä enemmän olet hänestä kiinnostunut, sitä enemmän hänestä välität. Se on meille kaikille tärkeää ja merkityksellistä ammatista ja vastuutasosta riippumatta. Tuskin toimitusjohtajakaan nauttii välinpitämättömästä hallituksen puheenjohtajasta.

Älä myöskään anna esimiesvastuuta sellaisille henkilöille, jotka eivät voi sietää toisia ihmisiä ja heidän tarpeitaan. Sellainen synnyttää välinpitämättömyyttä.

Huomaa, että usein välinpitämättömyys on tunne, joka johtuu puutteellisesta tiedonkulusta. Välitä pitää työntekijät ajantasalla heitä koskettavista asioista. Suurin osa yrityksen asioita koskettaa henkilökuntaa. Eri asia, millä tasolla kaiken avaa, mutta edes perustasolla.

3. Veronkierto

Älä kierrä veroja. Mutta hyödynnä toki kaikki lailliset verosuunnittelun elementit.

 

*) Toki, toki, toki yt-laki ohjaa tiedottamista tässä ja monessa muussa asiassa.