Blog : Tutkimustuloksia

Deloitten johtamisen trendit TOP 5 -2018 tiivistettynä – Podcast jakso 49

Deloitten johtamisen trendit TOP 5 -2018 tiivistettynä – Podcast jakso 49

Thumbnail-Emine-infograafi-human-capital-trends-2018

Mitkä johtamisen trendit nousevat globaalisti listan kärkeen vuonna 2018 ja miksi?

Mikä oli Deloitten Human Capital Trends 2018 -raportin keskeinen löydös?

Kuinka valmiita organisaatiot ympäri maailman ovat näille ylintä johtoa ja HR:ää haastaville ydinteemalle ja trendille?

Käsittelen tässä Vaikuttava Työnantajabrändi -podcastin jaksossa tärkeysjärjestyksessä raportin kokoamat 5 ensimmäistä johtamisen tärkeintä trendiä ja teemaa. Ensi viikon jaksossa käyn läpi loput viisi.

Johtamisen 10 ydintrendiä löytyy myös tekemänäni  infograafina täältä >>

Kuuntele jakso

Kuuntele jakso Soundcloudissa >>

Jakson kesto: 49:31 min

 

Johtamisen TOP 5 trendiä vuonna 2018

Koko raportin keskeinen löydös on organisaatioiden siirtyminen yhä voimakkaammin kohti yhteiskunnallista ja sosiaalista organisaatiota. 

(1) C-tason uusi johtamismalli

Organisaatioiden ylimmän johdon nykyiset johtamismallit ovat muutospaineen alla. Deloitten raportti nostaa vuoden tärkeimmäksi teemaksi muutoksen ylimmän johdon tavassa johtaa organisaatiota. Mitä suurempi organisaatio, sitä vahvemmin organisaation C-tason päättäjien tulee siirtyä johtamaan yhdessä tiiminä ”across functions”. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että aiemmat selkeästi jaetut liiketoiminta-alue vastuut siirretään irrallisilta pulpeteilta keskelle pyöreää pöytää, jonka ympärillä koko C-tason päättäjistö istuu.

Jatkossa sekä selvityksiä että päätöksiä tehdään yhdessä koko organisaation etua arvioiden. C-tason päättäjien prioriteetti ei olekaan enää vain oma liiketoiminta-alue vaan koko organisaation etu. Ylimmän johdon odotetaan visioivan yhdessä muutoksia, ottamaan yhteiskunnallista vastuuta ja olemaan entistä enemmän tekemisissä ulkoisten sidosryhmien kanssa.

Vaikutukset ulottuvat mm.:

  • Organisaation kykyyn selvitä muuttuvan maailman ruhjomisesta
  • Johdon päätöksentekoprosesseihin
  • Raportointiin
  • Suhteisiin ja suhdetoimintaan sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien kanssa
  • C-tason päättäjien henkilökohtaisiin tavoitteisiin sekä kannustinjärjestelmiin

(2) Henkilötietojen kerääminen – missä menee raja?

Uusi tietosuoja-asetus (GDPR) tulee voimaan EU-maissa 4 päivän kuluttua 25.5.2018. Ei liene ihme, että henkilötietojen kerääminen puhututtaa toisiksi eniten ylintä johtoa ja HR-päättäjiä. Tietosuoja-asetuksen tiukentuessa yritykset kohtaavat tietosuojan rikkoutumiseen liittyviä uhkatekijöitä, riskejä ja negatiivista vaikutusta yrityksen brändiin sekä asiakas- ja työntekijäkokemuksiin.

Pelkästään jo rekrytoinnissa kerätään henkilötietoja – kovin usein ja kovin monessa organisaatiossa haastattelijan omalle tietokoneelle tai jopa tulostetun työhakemuksen nurkkaan. Miten kaikkea tätä tietoa käsitellään? Miten varmistetaan, ettei kommentoitu työhakemus jää paperitulosteena lojumaan jonnekin toimiston hyllyyn? Kyseessä on ohjeistusten ja järjestelmien lisäksi myös valtava toiminnallinen muutos organisaatioissa, joissa esimerkiksi juuri rekrytointiin ottaa osaa lukuisia henkilöstön edustajia.

  • 64% vastanneista on omasta mielestään ajantasalla GDPR:n suhteen
  • 6/10 vastaajasta on huolissaan siitä, miten oma henkilöstö kokee henkilötietojensa käsittelyn oikeellisuuden
  • Vain 15% vastaajista raportoi organisaationsa tehneen toimenpiteitä minimoidakseen tietosuojariskin vaikutusta kuluttaja- ja yritysbrändiinsä.

Tässä ydinteemassa korostuu organisaatioiden tarve kouluttaa työntekijöitä ja johtoa, käydä läpi kaikki prosessit, joissa henkilötietoa kerätään ja muuttaa toimintamallit sellaisiksi, joissa tiedetään, mitä tietoa varmuudella saa kerätä, kerätään ja minne ne kerätään. Uskomme, että aika monessa organisaatiossa on tämä työ käytännön tasolla vielä kesken.

(3) Työurista yksilöllisiin työkokemuksiin

Koko raportti korostaa voimakkaasti organisaatioiden vuorovaikutteisuuden vaadetta ja yksilöiden merkitystä. Näin ollen, myös yksilöiden kokemukset työelämästä, työelämässä ja työyhteisöissä korostuvat entisestään.

Vuonna 2012 perustettu Emine on koko nimeltään Employee Experience Agency Emine, eli työntekijäkokemustoimisto Emine. Tiesimme yritystä perustettaessa, että jonain päivänä työntekijäkokemusten merkitys tulisi nousemaan johtamisen kärkiteemoihin. Näyttää siltä, että se hetki on nyt tullut.

Erityisesti matalan hierarkian organisaatiot ovat kokeneet tuskaa työuravaateiden edessä: mitä voi tarjota, jos esimiestehtäviä ei yksinkertaisesti ole nimeksikään? Voimme tarjota lukemattoman määrän erilaisia, yksilöllisiä kokemuksia, jotka yksilö voi kirjata ansioluetteloonsa osoituksena omien taitojensa ja osaamisensa kehittymisestä.

Esimerkiksi meillä Eminessä, mutta myös ensimmäisessä yrityksessäni, sittemmin lopetetussa Heebossa on aina korostunut yksilön mahdollisuus kehittää taitojaan motivaatioidensa ja mielenkiintonsa pohjalta. Kyllä tekemistä aina löytyy, jos vain osaa katsoa. Kokemusta saa sekä yksittäisistä kehitysprojekteista että päätoimen ohessa hoidetuista vastuista kuin myös roolia eteenpäin kehittämällä tai syventymällä tiettyihin aihealueisiin. Sellainen on varsin mahdollista kaiken kokoisissa yrityksissä, mutta erityisesti pienyrityksissä, jossa ei ole koskaan riittävästi käsipareja kaiken tarvittavan tekemiseen, edistämiseen ja kehittämiseen.

Raportti korostaa kaiken kokoisissa yrityksissä tapahtuvaa muutosta kohti mallia, jossa työnantaja tarjoaa puitteet ja työntekijät saavat sekä vapautta, mutta myös vastuuta kehittää omaa osaamistaan erilaisiin työkokemuksiin tarttumalla, ehdottamalla ja toimimalla. Siirrymme työurista ammattiminän uudistamiseen ja uudistumiseen kokemus kerrallaan.

(4) (Työ)hyvinvointi

Jätimme sanan ”työ” tarkoituksella sulkeisiin, sillä työn ja vapaa-ajan välinen ero kapenee koko ajan. Olemme täällä Eminessä puhuneet Vaikuttavasta Työnantajalupauksesta, joka on osa Vaikuttavan  Työnantajabrändin kokonaisuutta. Sen mukaan yrityksen työnantajalupaus kertoo, miten yritys tekee työntekijän työ – elämästä, eli työelämästä ja omasta elämästä kokonaisuudessaan parempaa kuin muut vastaavat työpaikat.

Raportti korostaa holistisempaa suhtautumista yksilöiden hyvinvointiin. Yhteiskunnallisen vastuunkantamisen eetos, jota raportti korostaa, tarkoittaa myös sitä, että pohdimme, miten me työnantajina kannamme vastuun yksilöidemme jaksamisesta muuttuvassa ja sangen stressaavassa maailmassa. Tähän löytyykin tueksi jos jonkinlaista sovellusta ja laitetta, verkkovalmennusta ja mentoria.

  • Kuitenkin, niinkin tavanomainen asia kuin joustavat työajat ovat asia, jota 86% työntekijöistä odottaa, mutta vain 50% työnantajista tarjoaa.

Meidän mielestämme kyse ei siis ole enää siitä, mitä työnantaja lupaa vastikkeena työntekijälle vaan siitä, miten modernit työnantajat pyrkivät varmistamaan yksilöiden jaksamisen ja työn ilon säilymisen huomioiden myös ne tekijät, joita yksilöillä on työajan ulkopuolella. Työnantajalupauksesta kertova podcastin jakso löytyy täältä >>

Johtamisen trendit - mitä työntekijät odottavat - Eminen podcast

(5) Hyperviestivä työpaikka – onko se varmasti tuottava?

Viides yrityspäättäjien vuoden tärkeimpänä teemana pitämä asia on työyhteisön käyttämien erilaisten viestintäteknologioiden todellinen hyöty ja arvo työlle ja liiketoiminnalle.

70% vastaajista uskoo, että työyhteisö vaikuttaa enenevissä määrin erilaisilla alustoilla ja sovelluksissa. Siinä määrin, että organisaatioissa ollaan alettu jo pohtia, onko näissä kaikissa uusissa työkaluissa järkeä. Kun koko ajan jossain piippaa ja värisee, keskittyminen häiriintyy.  Pitääkö koko ajan olla läsnä? Mitä muut ajattelevat, jos en vastaa ja reagoi viipymättä?

Tässä viidennessä ydinteemassa on kyse siitä, miten johtamiskulttuuria tulee muuttaa niin, että uudet työkalut tosiaan parantavat tuottavuutta ja edistävät sosiaalisemman ja vuorovaikutteisemman yrityksen syntyä ja kehittymistä ilman, että tuottavuus kärsii? Työntekijät kautta maailman odottavat nyt johdolta päätöstä siitä, mitä teknologioita lopulta valitaan ja käytetään ja miten taataan työrauha kaiken pikaviestinnän keskellä.

 

Lähde:

Deloitten kaikki Human Capital Trends -raportit >>

Jakson lähteenä on käytetty Deloitten vuosittain julkaisemaa Human Capital Trends -raporttia.

Ensi viikolla käsittelen loput 5 ydinteemaa. Vaikuttava Työnantajabrändi -podcast jää kesätauolle juhannusviikolta alkaen. Palaamme eetteriin taas elokuussa!

 

 

Vaikuttava työnantajabrändi© -podcastista

Eminen Susanna Rantasen käsikirjoittama ja juontama Vaikuttava Työnantajabrändi© -podcast on moderneille kasvuyrityksille ja moderneille HR-ammattilaisille suunnattu podcast. Susanna tarjoilee liiketoimintalähtöistä ajattelua talent-yleisöön vaikuttamiseksi. Vaikuttava Työnantajabrändi© on Susanna Rantasen ja Eminen kehittämä konsepti moderniin työnantajabrändin rakentamiseen.

@rantanensusanna jakaa viikoittain käytännön vinkkejä, ideoita ja kokemuksia siitä, miten yritys voi vaikuttaa määrittämiinsä talent-yleisöihin modernin työnantajabrändin rakentamisen, eli tarinallistamisen ja HR-sisältömarkkinoinnin keinoin.

Palkitseminen on nyt yksilöllistä ja ketterää (10 johtamisen trendiä)

Palkitseminen on nyt yksilöllistä ja ketterää (10 johtamisen trendiä)

Palkitseminen on nyt yksilöllistä ja ketterää. Näin ainakin moderneissa kasvuyrityksissä, jotka tekevät kaikkensa saadakseen ja pitääkseen kasvunsa ja strategiansa edellyttämät osaajat. 

77% Deloitten Human Capital Trends 2018 -tutkimukseen vastanneista päättäjistä nosti palkitsemisen päivittämisen yhdeksi vuoden 2018 tärkeimmäksi johtamisen teemaksi ja trendiksi. Globaalilla mittakaavalla yksilöllinen ja ketterä palkitseminen nousi sijalle 6. Tein tapani mukaan tämänkin vuoden tutkimuksen nostamista kärkiteemoista ja johtamisen ydintrendeistä infograafin. Löydät sen täältä >>

Miltä perinteinen palkitseminen näyttää?

Deloitten raportin mukaan palkitseminen on ollut vuosikymmeniä hyvin virtaviivainen ja luonteeltaan lähes muuttumaton prosessi ja käytäntö:

  • Tiettyihin rooleihin kuuluu lähes automaationa suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen.
  • Koko organisaatiolle on tarjolla samat etuudet ja palkitsemisen käytännöt – oli niistä iloa tai ei.
  • Palkitseminen koskee odotuksia parempaa suoriutumista, jota puolestaan mitataan 2 kertaa vuodessa.
  • Palkankorotukset ovat joko vuosittainen automaatio tai korkeintaan vuosittain esiintyvä ilmiö.
  • Palkitseminen koskee lopulta vain osaa henkilöstöstä (parhaimpia suoriutujia).

Palkitsemisen käytännöt ovat kuitenkin paraikaa suuressa muutoksessa. Raportin mukaan siirrymme globaalilla tasolla erittäin standardisoiduista malleista erittäin yksilöllisiin malleihin. Palkitsemisen aallon harjalla ratsastavat työnantajat ovat ottaneet käyttöön enemmän jatkuvan palkitsemisen mekanismeja vuosittaisen tai puolivuosittaisen palkitsemisen sijaan. Palkitsemisen muodot suunnitellaan nyt vastaamaan yksilöiden henkilökohtaisia tarpeita ja palkitsemisperusteet on muutettu koskemaan yksilön työsuoritteiden ja tulosten lisäksi hänen kykyään johtaa omaa työtään ja osaamisensa kehittymistä sekä hänen kykyään vuorovaikuttaa ja toimia osana tiimiä ja organisaatiota. 

Tasapäistämisen aika on ohitse – pysyvästi.

Ovatko organisaatiot valmiita muuttamaan käytäntöjään?

Tutkimustulokset kertovat karua kieltä:

  • Vaikka 76% vastaajayrityksistä on muokannut suoriutumisenjohtamisen jatkuvampaan muotoon
  • 91%  vastaajayrityksistä noudattaa edelleen varsin perinteistä mallia, jossa palkkaa arvioidaan kerran vuodessa, tai jopa harvemmin.
  • Vain 21% vastanneista yrityksistä suosittelisi omaa malliaan muille.

Yrityspäättäjät ja HR-johto tunnistavat olemassa olevan haasteen:

  • 37% vastaajista pitää palkitsemista erittäin tärkeänä, mutta vain 9% indikoi organisaationsa omaan valmiuksia palkitsemisen käytäntöjen päivittämiseen tälle vuosituhannelle.

Deloitte teki lisää selvityksiä ymmärtääkseen paremmin, miten hyvin nyt käytössä olevat palkitsemisen mekanismit edesauttavat ja tukevat liiketoiminnan tarpeita. Vastaukset olivat shokeeraavan huonot.

Jos palkitsemisen koko ”pointti” on osaajien motivoinnissa, tuntuu käsittämättömältä ajatella, että yli 11 000 yrityspäättäjä-vastaajan joukosta vain 3% on sitä mieltä, että heidän organisaationsa palkitsemisen mallit onnistuvat motivoimaan osaajia erittäin hyvin.

Palkitseminen - Deloitte Human Capital Trends table 1

Raportti kysyykin: Mikä palkitsemisessa oikein on pielessä?

Esille nousee kolme asiaa, joissa tämän päivän palkitseminen ei onnistu enää kohtaamaan tämän päivän osaajien odotuksia.

(1) Palkitsemisen koneiston tulee hyrrätä käynnissä koko ajan.

Kerran vuodessa ei enää riitä.

Tämän päivän osaajat suosivat ja odottavat palkitsemiseltä ketteryyttä ja ajantasaisuutta. He peräänkuuluttavat sellaisia palkitsemisen käytäntöjä, jotka mahdollistavat palkankorotuksia, bonuksia tai muita insentiivejä useammin kuin perinteiset mallit kerran vuodessa.

  • Deloitten raportti kertoo, että Globoforcen tekemän tutkimuksen mukaan säännölliset pienet palkkiot rahana, pisteinä tai ihan vaan kiitoksina tuottavat kahdeksankertaisen vaikutuksen sitoutumiseen kuin kerta vuodessa tapahtuva palkitseminen.
  • Deloitten oma tutkimus toi esille 20% yrityksistä tekevän kyllä suoriutumisen arviointeja useammin kuin kerran vuodessa, mutta vain 9% on kytkenyt palkitsemisen samaan sykliin. 
  • Tutkimuksen perusteella Deloitte toteaakin, että nykyiset palkitsemisen käytännöt ovat joustamattomia, eivätkä kiinnitä huomiota kokemukseen tai työsuhteen kestoon.

(2) Organisaatiot eivät ymmärrä yksilöllisten tarpeiden tunnistamisen vaikutusta ja merkitystä.

Työn muuttuessa muuttuvat myös yksilöiden tarpeet. Organisaatiot ovat kuitenkin pitäytyneet vanhoissa, tutuissa keinoissaan:

  • Palkitseminen keskittyy pääasiassa perinteisten vakituisten työsuhteiden palkitsemiseen perinteisin etuuksin.
  • Palkitsemisen malleista puuttuu globaalilla tasolla joustavuus, mallien kehittyminen sekä hyvien suoritusten tunnistaminen. 
  • Vain 8% vastaajista oli sitä mieltä, että heidän palkitsemisen käytäntönsä kykenisivät taipumaan yksilöllisen palkitsemisen suunnitteluun ja toteuttamiseen.
  • Vain 9% kertoi käyttävänsä dataa ja analysointia ymmärtääkseen työntekijöiden tarpeita ja toiveita.

(3) Valtaosa palkitsemisen malleista on henkilöstön mielestä epäoikeudenmukaisia.

Deloitten raportti nosti esille Blind-nimisen tahon tutkimuksen, jossa oltiin tutkittu 10 suurinta teknologia-alan yritystä. 4000 työntekijää oli vastannut kysymykseen palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta.  Vain 45% eniten palkituistakaan oli sitä mieltä, että heitä on palkittu oikeudenmukaisesti.

Deloitten raportin mukaan:

  • Palkanmääritys on yrityksissä poliittista tai mielivaltaista. Se vaikuttaa merkittävästi henkilöstön vaihtuvuuteen.
  • Eniten henkilöstöä häiritsee läpinäkyvyyden puute.
  • Epäselvä tai epäoikeudenmukaiseksi koettu palkitseminen johtaa hyvin todennäköisesti työntekijän irtisanoutumiseen jossain vaiheessa. 

HR on taistellut samojen asioiden kanssa vuosikymmeniä. Muutoksen tähän tuo nyt tässä ajassa korostuvat henkilöstön vaatimukset läpinäkyvyydestä ja joustavuudesta. Eikä pidä aliarvioida julkisesti saatavilla olevia palkkatietoja esimerkiksi meidän täällä Suomessakin tuntemassa Glassdoorissa.

Miten palkitseminen saadaan kohtaamaan tarpeet?

Osa yrityksistä on jo alkanut muotoilemaan uudelleen palkitsemisen mekanismeja yksilöllisten tarpeiden ja odotusten kohtaamiseksi. Deloitten raportti kertoo muutamia mielenkiintoisia esimerkkiyrityksiä ja -tapauksia.

Esimerkki 1

Ensimmäisen esimerkin yrityksen uusi palkitsemisen malli on kolmitasoinen. Jokaisella tasolla on oma kriteeristönsä. Malli on joustava, sillä jokainen voi päättää itse, minkä kolmesta vaihtoehtoisesta tasosta hän valitsee omaksi palkitsemisen mallikseen. 

Työntekijät voivat itse päättää ”palkitsemisen polkunsa”.

Tasolla yksi palkitseminen keskittyy yksilön rooliin oman ydintiiminsä onnistumisessa. Tasolla kaksi palkitseminen on kytketty yksilön henkilökohtaisiin työsuoritteisiin

hän keskittyä omassa palkitsemisessaan oman ydintiiminsä onnistumisiin, henkilökohtaisten, ennalta määritettyjen tavoitteiden saavuttamiseen tai esimiespolulle, jota tuetaan omalla palkitsemismallillaan.

  1. Palkankorotukset nojaavat siihen, miten hyvin työntekijän asenne ja toimintatavat, sekä näissä kehittyminen ovat linjassa yrityksen arvojen kanssa.
  2. Bonukset on täysin sidottu ennalta määritettyjen tavoitteiden saavuttamiseen.
  3. Muut insentiivit ja pitkän ajan optio-mallit nojaavat esimies-johtamistyöhön sekä 360-arviointiin.

Esimerkki 2

Toinen Deloitten kertoma esimerkki koskee eurooppalaista konsulttiyhtiötä, joka antaa uusien työntekijöiden valita laajasta palkitsemisen salkusta työtarjouksen hyväksymishetkellä itselleen parhaiten sopivan palkitsemisen mallin:

  • palkka tai osakeoptiot
  • ylimääräinen lomaviikko tai korkeampi palkka
  • korkeampi tulosperusteinen bonus tai pienempi peruspalkan korotus

Esimerkki 3

Kolmas esimerkki kertoo Patagonia-nimisestä yrityksestä. Heidän palkitsemisen valikoimansa on rakennettu korostamaan yrityksen kulttuuria ja identiteettiä. Se tarjoaa työntekijöille sekä työelämää että vapaa-aikaa koskevia palkitsemisen keinoja. Patagonian malli sisältää mm.:

  • Kalenterivuoden ajalle yhteensä 26 kpl 3 päivän viikonloppuja (eli 26 päivää ylimääräistä vapaata, jotka voi käyttää yksi kerrallaan pidennettynä viikonloppuna).
  • Surffauspolitiikka. Kyseessä ei ole suomalaisittain ensimmäisenä mieleen tuleva netissä surffailupolitiikka vaan ilmeisesti yritys sijaitsee jossain suurten merten rannoilla, jossa henkilöstön palkitsemispakettii kuuluu lupa surffata tai harrastaa jotain muuta vaihtoehtoista liikuntaa työajalla.
  • Laajat työntekijän perhe-elämää tukevat edut, kuten esimerkiksi työpaikalla sijaitseva päivähoito, imetyksen mahdollistaminen työaikana sekä joitain raportin määrittelemättä jättämiä vanhemmuuden tukemisen palveluita.

Esimerkki 4

Ciscon malli suosii taas jatkuvaa kokeilua, joka pohjautuu henkilöstön kuulemiseen ja markkinoilla oleviin palkitsemisen trendeihin. He tekevät vuosittain läpinäkyvän vertailun siitä, miten ja kuinka paljon missäkin ”tehtäväperheessä” on kokonaisuudessaan maksettu ja palkittu yrityksen työntekijöitä suhteessa kilpailijoihin. Tieto jaetaan avoimesti koko henkilöstölle.

Deloitte HCT2018 C-tason rooli ja palkitseminen

 

Lähde: Deloitte Human Capital Trends 2018

Mikä yrityspäättäjiä puhuttaa vuonna 2018? Human Capital Trends infograafina

Mikä yrityspäättäjiä puhuttaa vuonna 2018? Human Capital Trends infograafina

Deloitten vuotuinen Human Capital Trends 2018 -raportti on valmistunut. Mitkä teemat nousevat tänä vuonna yrityspäättäjien ja HR:n pöydälle? Teimme raportin TOP 10 -trendilistasta infograafin ja käsittelemme erityisesti Pohjoissamaissa tärkeimmiksi korostuneita teemoja lähiaikoina sekä blogissa että Eminen podcastissa.

Deloitte Human Capital Trends 2018 -raportti

Vuoden 2018 raportti kertoo yritysten olevan muuttumassa sosiaalisiksi yrityksiksi. Toissa vuonna tutkimustuloksissa korostui henkilöstön tiimiytyminen (network of teams).

Tänä vuonna ylin johto, eli C-taso on tiimiytymässä keskenään.

Muuttuvassa maailmassa ei pärjätä johtamalla yksin omissa siiloissaan. Ylin johto kokee suurta tarvetta saada liiketoimintojensa johtajat pois siiloista. C-taso halutaan johtamaan organisaatiota yhteisvastuullisena, sidosryhmien kanssa aktiivisesti verkottuvana tiiminä. Päätökset tehdään yhdessä ja ne ulottuvat läpi organisaation, ei pelkästään omaan liiketoimintayksikköön. Tästä uumoillaan kokonaan uutta johtamismallia.

Thumbnail-Emine-infograafi-human-capital-trends-2018

Yksilöt nousevat eturiviin tarpeineen

Toinen korostuva trendi läpi raportin on yksilön tarpeiden ja roolin vahvistuminen. Tasapäistämisen aika on selvästi historiaa. Yksilöiden tarpeet vaikuttavat palkitsemisen keinoihin ja tapoihin ja työhyvinvoinnin organisointiin.

Vastuu oman uran kehittämisestä siirtyy yksilöille – paitsi, että työura käsitteenä on siirtymässä myös historiaan. Tilalle nousee työkokemus ja työelämän mittainen sarja erilaisia kokemuksia, joiden ansiosta yksilö voi uudistaa ammattiminäänsä niin monta kertaa kuin kokee tarpeelliseksi.

Yritysjohdon odotetaan selvittävän viestintäteknologian aikaansaama päänsärky

Kaikenlaiset sovellukset, alustat ja kanavat valtasivat työpaikat ja työntekijöiden puhelimet. Viestiä pukkasi pitkälle vapaa-aikaan. 

Nyt kaivataan selkeyttä siitä, mitä viestintätyökaluja aiotaan käyttää, mitä hyötyä niistä on ja mihin vedetään rajat. Päätöksiä odotetaan ylimmältä johdolta.

Työhyvinvointi ei koske enää työturvallisuutta

Teknologia vei meiltä yöunet ja nosti stressitason. Työntekijät kaipaavat monipuolisempaa hyvinvoinnin huomiointia, yksilöllisiä ratkaisuja ja tähän vastaa paisuva terveysteknologiamarkkina. Työhyvinvointi nousee kulttuurin ja strategian keskiöön.

Siitä hyvä esimerkki tamperelaislähtöinen Vincit, joka haluaa auttaa perheellistyvää henkilöstään löytämään tasapainon työn ja vapaa-ajan väliltä >>

Kansalaiset eivät luota poliittiseen päätöksentekoon enää: yrityskansalaisuudesta apu

Poliittinen ilmasto ja päätöksenteko (tai sen puute) on globaalilla tasolla horjuttanut kansalaisten uskoa päättäjien kykyyn ratkaista yhteiskunnalliset ongelmat.

Nyt pyydetään yrityksiä apuun. Anne Bernerin viitoittama suomalainen Lastensairaala-hanke on täydellinen esimerkki tästä. 

Miten työnantajat huomioivat työurat, kun elinikä lähestyy 100 vuotta?

Pidempi elin-ikäennuste vaikuttaa työuriin. Pohjoismaissa on hyvä sosiaalinen turva. Globaalisti töitä saattaa täytyä painaa kirjaimellisesti hautaan saakka. Uskon, että Suomessakin on syytä pohtia, miten hyödyntää varsin pitkää kokemusta ja ikääntyvien kollegoidemme korvien välissä kantavaa tietopankkia. Jo nyt tunnemme eläkeläisiä, jotka eivät maltakaan jäädä kotiin vaan mielivät takaisin työelämään. Työelämä tarvitsee notkeutta myös tässä asiassa.

Koko työntekemisen ekosysteemi muuttuu.

Toista se oli ennen, sanoi lappalainen. Teknologia mahdollistaa työelämän ja työnteon monimuotoistumisen. Erityisesti nuoremmat sukupolvet haluavat maksimoida joustavuuden ja hyödyntää paikkariippumatonta teknologiaa töidensä hoitamiseen ja viestimiseen. Muuttuva ekosysteemi vaikuttaa pakosti johtamiseen, työnohjaamiseen, työaikojen seurantaan, suoriutumisen seurantaan ja arviointiin sekä palkkaan ja palkitsemiseen. Koko työnantajalupaus muuttuu.

Lataa infograafi suurempana tästä >>

Lataa Deloitten raportti tästä >>