5 vinkkiä yrityskulttuurin kehittämiseen

5 vinkkiä yrityskulttuurin kehittämiseen

5 vinkkiä yrityskulttuurin kehittämiseen

Jo vuosi sitten Deloitten Human Capital Trends -tutkimus nosti yrityskulttuurin yritysjohdon TOP 3 -listaan akuuteimmista bisneshaasteista. Vuosi sitten 54 % yrityspäättäjistä oli tätä mieltä. Juuri julkaistun vuoden 2016 tutkimusraportin mukaan jo 86 % vastanneista yrityspäättäjistä on tätä mieltä. 82 % pitää yrityskulttuuria myös potentiaalisena kilpailuvalttina organisaatiolleen.

Talent Board -niminen tutkimusyhtiö selvitti puolestaan viime vuonna 41 % työnhakijoista selvittävän kohdeyrityksen yrityskulttuurin ennen hakupäätöksen tekemistä. Olisi mielenkiintoista kuulla, miten tuo luku on kehittynyt. Maailmalla puhutaan nimittäin, että vahvojen yrityskulttuurien talot ovat the new black, uusia ikoniyrityksiä huippuosaajille.

Merkitys on tunnistettu, kiinnostus on kova, mutta välineet ja ymmärrys eivät riitä. Samainen Deloitten tutkimus kertoo nimittäin karun totuuden: vain 28 % vastanneista kuvittelee ymmärtävänsä yrityskulttuuriaan ja vain 19 % on sitä mieltä, että heillä on ylipäätään oikeanlainen kulttuuri.

 

Percentage of Deloitte study respondents rating culture as important or very important. Source: Deloitte Human Capital Trends 2016
Percentage of Deloitte study respondents rating culture as important or very important. Source: Deloitte Human Capital Trends 2016

 

5 vinkkiä yrityskulttuurin kehittämiseen

Yrityskulttuurin kehittämisen lähtökohta on aina yrityskulttuurin ymmärtämisessä. Jo ihan terminologiatasolla, sillä siinä piilee ensimmäinen kompastuskivi.

Yrityskulttuuri ei ole sama kuin edut. Yrityskulttuuria ei kehitetä käynnistämällä toimiston sisustushanke. Yrityskulttuuria ei mitata kyselemällä henkilöstön fiiliksiä. Nämä kaikki ovat tosi tärkeitä osa-alueita, mutta ne eivät ole sama asia kuin yrityskulttuuri. Ne voivat toki olla osa yrityskulttuuria, mutta huomaan niiden usein olevan yrityskulttuurista irrallisia elementtejä. Ollakseen osa todellista yrityskulttuuria, niiden tulisi suoraan kertoa yrityksen strategiasta ja ohjata strategian toteuttamista.

 

WHEN YOU DEVELOP COMPANY CULTUREYOU ARE IN FACT TURNING THE BUSINESS STRATEGY INTO ORGANIZATIONAL BEHAVIOR.

 

5 vinkkiä yrityskulttuurin kehittämiseen 

1. Sisäistä yrityskulttuurin ja henkilöstön sitouttamisen (engagement) ero 

Yrityskulttuurin tehtävänä on jalkauttaa strategia. Yrityskulttuuri kertoo, miten meillä toimitaan.

Henkilöstön sitoutuminen, eli ”engagement” liittyy työntekijöiden kokemuksiin siitä, miltä yrityskulttuuri, eli strategian ohjaama toimintamalli ja organisaatiokäyttäytyminen tuntuu, mitä mieltä minä olen siitä.

Henkilöstöä sitoutetaan eri keinoin. Sisutushankkeet, sähköpöydät, peli-illat ja 200 € henkilökohtainen välinebudjetti ovat etuja, eivät kulttuuria, ja ne voivat kyllä olla erinomaisia sitouttamisen keinoja. Henkilöstön sitouttaminen tapahtuu kuitenkin parhaiten kuuntelemalla tarpeita ja tulkitsemalla työntekijöiden kokemuksia (employee experiences). 

Kulttuurin kehittämisessä on tärkeää sisäistää strategia, missio, visio ja arvot, sillä kulttuurin tehtävänä on kääntää nämä tunnistettavaksi, palkittavaksi ja ohjattavaksi organisaation käyttäytymiseksi.

2. Varmista, että C-taso ottaa yrityskulttuurin kehittämisen suojiinsa

Koska yrityskulttuurissa on kyse strategian jalkauttamisen keinojen ja toimintamallien määrittämisestä, C-tason sitoutuminen on onnistumisen kannalta kriittistä. Toimitusjohtajan tulee ottaa itselleen CCO-rooli, eli Chief Culture Officer -rooli. Organisaatiot, joissa C-taso kokee olevansa yrityskulttuurin yläpuolella, eivät tosiasiallisesti ymmärrä kulttuurin merkitystä ja jättävät merkittävän voimavaran strategian jalkauttamisessa hyödyntämättä.

3. Tue C-tasoa todennäköiseen, omien toimintatapojen muutokseen

C-taso näyttää omalla käyttäytymisellään ja toiminnallaan esimerkkiä siitä, minkälainen toimintatapa on jatkossa sallittua. Koska yrityskulttuuri voidaan pilkkoa todella pieniksi atomeiksi arjen tekemisen tasolle, merkittävissä strategian muutostilanteissa ylinkin johto joutuu todennäköisesti epämukavuusalueelleen. Olen kuitenkin vahvasti sitä mieltä, että jos C-taso ei ole halukas muuttamaan toimintaansa, se ei voi sitä odottaa myöskään muulta henkilöstöltä.

4. Tunnista ensin nykykulttuuri, sen jälkeen strategian mukainen tavoitekulttuuri

Arvioi, kuinka suuresta muutoksesta on kyse.

Kehitystyö lähtee muutostarpeen tunnistamisesta. On ymmärrettävä minkälainen kulttuuri meillä on nyt ja minkälainen sen pitäisi olla. Yrityskulttuurin nykytilan arvioinnissa arviointi kohdistuu toimintakulttuuriin ja todelliseen arvomaailmaan. Minkälaiset ominaisuudet, asenteet ja arvot ovat korostuneita nykykulttuurissa?

  • Minkälaista toimintaa ja käyttäytymistä ylin johto näyttää arvostavan?
  • Minkälaista toimintaa ja käyttäytymistä keskijohto näyttää arvostavan?
  • Mitä henkilöstö arvostaa johtamisessa?

Tunnista nykykulttuuri

Korostuneiden arvojen, ominaisuuksien ja asenteiden tunnistamiseen on meillä Eminessä työkalu, mutta arviointia voidaan tehdä myös maalaisjärki pääasiallisena työvälineenä. Jos toimitusjohtaja puhuu aina rahasta, tuloksesta, saavutuksista ja tavoitteista, hänen luontainen johtamiskulttuurinsa korostaa voittamista, saavutuksia, asemaa, tulosta ja suorittamista. Toimitusjohtaja on tulosvastuussa hallitukselle strategian toteuttamisesta, joten toimitusjohtajan luontainen johtamiskulttuuri on merkittävin yrityskulttuurin määrittäjä – ainakin niin kauan, kun hän on tehtävässään.

Korostuneet arvot ja ominaisuudet ohjaavat käyttäytymistämme. Suosimme sellaista tekemistä, tekemisen tyyliä ja sen tyyppisiä ihmisia ja ominaisuuksia, jotka tukevat omaa ammatillista arvomaailmaamme. Sama kaava kääntämällä voidaan määrittää myös tavoitekulttuuri. Silloin arvioidaan kirjatun strategian painopisteitä.

Määritä tavoitekulttuuri

HR-ammattilaiset, joille työpersoonaallisuuden arviointi on vahvuusalue, ovat tässä työssä suureksi avuksi. Keskustelu, jossa strategian tuntevat tahot keskustelevat käyttäytymisen ammattilaisten kanssa siitä, minkälainen käyttäytyminen todennäköisimmin tuottaa strategian mukaista toimintaa ja tuloksia on erittäin hedelmällistä strategian suunnittelussa sekä strategian toteuttamisen suunnitelmaa laadittaessa. 

Strategisen kulttuurin keskeinen arvo on varmistaa, että organisaatiota johdetaan ja suunnitelmaa toteutetaan strategian edellyttämällä tavalla. Kaikki toiminta ja toteuttaminen lähtee ihmisistä, heidän luontaisista ominaisuuksistaan, vahvuuksistaan, mukavuusalueistaan ja epämukavuusalueistaan sekä heidän motivaatiostaan hyödyntää kykyjään ja kompetenssejaan strategian tarvitsemalla tavalla. 

Kuvaa strategisen kulttuurin keskeiset elementit, eli arvot ja asenteet

Kun nykytila ja tavoitetila on tunnistettu, on tärkeää arvioida, mitkä liiketoimintaprosessit tukevat uutta kulttuuria (ja strategista suuntaa), mitkä puolestaan estävät tai vaikeuttavat uusien tanssikuvioiden ottamista. Erään asiakkaamme kanssa tarvittavan kulttuurin tunnistaminen auttoi tarkentamaan aiottua strategiaa, koska sen toteuttamisen haasteet tulivat esitetyn kulttuurityypin kautta suoraan esille.

Arvoprosessi tulee tässä kohden eteen. Arvojen tehtävä on auttaa työntekijää tekemään strategian mukaisia päätöksiä erityisesti risteystilanteissa. Siksi arvot tulee määrittää vasta, kun strategia- ja kulttuurijumppa on tehty, ja ennen kuin aloitetaan prosessien uudelleenmääritys.

5. Analysoi ja mittaa kehittyvää kulttuuria systemaattisesti, käytä tietoa ohjaavasti

Kulttuurin kehittyminen selkärankaan juurtuneeksi käyttäytymiseksi vie vuosia. Erityisesti se vie vuosia, jos olemme omaksuneet aiemmin hyvin erilaiset toimintatavat ja niiden mukaan toimiminen on paljon helpompaa ja mukavampaa.

Todellinen kulttuurin ajama muutos tapahtuu hitaasti, ja sitä tuetaan systemaattisesti ohjaamalla. Ohjaaminen ulotetaan hyvin konkreettiselle tasolle kosketeltaviksi attribuuteiksi, verbeiksi ja tunnistettavaksi käyttäytymiseksi. Prosessit, toimintaohjeistukset, arvot ja palkitsemismallit ovat konkreettisia toiminnanohjausjärjestelmiä.

Muutosta ajetaan läpi ns. kopioi-korjaa-kannusta -mallilla. Soluihin ujutetaan kopioitavat toimintamallit ja tämä ”sanansaattaja” varmistaa korjaavat ja kannustavat toimenpiteet solutasolla.

Voiko kulttuuria mitata?

Kulttuuria mitataan asenteiden ja toiminnan tasolla eli arvioimalla, saavuttaako työntekijä hänelle strategiasta johdetut toiminnalliset ja kulttuurista sekä arvoista johdetut asenteelliset tavoitteet. Käytännössä kulttuurin mittaaminen voidaan viedä konkreettisesti suoriutumisen arviointiin.

Mittaaminen ei siis tapahdu kyselemällä kulttuurin perään, vaan arvioimalla uusien tapojen ja toimintamallien omaksumista ja strategian toteutumista yksilön tekemisen välityksellä. Mitä selkeämmin strategia on pilkottu yksittäisen työntekijän tasolle hänen tavoitteikseen ja tuettu liiketoimintaprosessein ja palkitsemiskeinoin, sitä todennäköisemmin kulttuuri kehittyy ja strategia jalkautuu.

Henkilöstön fiilisten kyseleminen ei siis ole kulttuurin mittaamista. Mutta tällaiset pulssimittarit (pulse surveys) liittyvät taas engagementiin, eli henkilöstön sitoutumisen asteen mittaamiseen. Sen mittaaminen onkin todella tärkeää. Tässä muuttuvassa maailmassa emme kuitenkaan suosittele enää vuosittaisia, historiaa tuijottavia henkilöstökyselyitä, vaan sitoutumisen tason ja yleisen fiiliksen mittaamista  kuukausitasolla.

Lue myös:

Tulevaisuuden organisaatio on täällä. Oletko valmis?

 

Tätä artikkelia on päivitetty 4.7.2017.

About the Author