3 tärkeintä johtajan valintakriteeriä

3 tärkeintä johtajan valintakriteeriä

3 tärkeintä johtajan valintakriteeriä

Talouselämä avasi aamun jutullaan ”Hyvät tyypit eivät välttämättä osaa johtaa. Tuotetaan johtajia väärillä opeilla.

”Hyvän tyypin” määritettä käytetään todella paljon työelämässä. Olen huomannut, että useimmiten sille ei oikein osata antaa sisältöä (mitä se oikeasti tarkoittaa) ja kun oikein olen kaivellut, on se tarkoittanut hyvin erilaisia asioita eri yrityksille ja ihmisille. Ja niinhän se meneekin. Meillä jokaisella on henkilökohtainen käsitys siitä, mitä hyvä tyyppi juuri meille itsellemme tarkoittaa. Siksi ”hyvä tyyppi” on äärimmäisen huono rekrytointikriteeri, mikäli sen tarkentaminen jää jokaisen oman mielikuvituksen tasolle.

Esimiestyössä hyvä johtaja ja huono johtaja saavat myös eri sisällön riippuen siitä, kuka asiaa tarkastelee.

Kaikki ovat varmasti yhtä mieltä siitä, että minua kohtaan tapahtuva positiivinen huomio esimieheni toimesta antaa minulle vaikutelman hyvästä johtajuudesta, kun taas minua kohtaan tapahtuva negatiivinen huomio esimieheni toimesta voi synnyttää minussa kokemuksen huonosta johtamisesta.

Kun saan kehuja ja kiitosta, esimieheni johtaa hyvin. Jos minulla on suoriutumishaasteita ja hän silloin puuttuu asiaan ja vaatii minulta tuloksia, hän ei johda mielestäni hyvin. Kun hän silloin antaisi minun olla, hän olisi parempi johtaja.

Liiketoiminnan kannalta esimiestyöllä on tarkoituksensa. Mikäli esimiesrooliin palkattu henkilö ei saa merkittävää tulosta työllään irti tiimistä, hän ei ole yritystoiminnan kannalta kovin hyvä esimies, eikä investointi hänen työhönsä esimiesroolissa ole järkevä investointi. Olen työurani aikana ollut osallisena sekä osallistunut muutamia kertoja keskusteluihin, joissa esimiehen on koettu häiritsevän työtä (ja osoittavan huonoa johtajuutta), kun hän on joutunut tarttumaan alisuoriutumiseen. Nämä keskustelut hämmentävät minua aina yhtä paljon, sillä esimiehen vastuulla on työntekijöidensä suoriutuminen tavoitteiden mukaisella tavalla ja jos siihen ei syystä tai toisesta päästä, asiaan on puututtava.

Puuttumistapoja on tietysti monenlaisia, mutta asiasta on voitava keskustella, jotta se voidaan purkaa avoimeksi ja pohtia, mistä syistä alisuoriutuminen johtuu ja mitä sille voidaan tehdä. Liiketoiminnan kannalta huonoksi johtamisen tekee, jos esimies jättää asiaan puuttumatta.

3 tärkeintä johtajan valintakriteeriä

Ihmisten johtamisrooliin henkilöä valitessa seuraavat kriteerit ovat mielestäni kaikkein tärkeimmät:

  1. Luontainen taipumus ja innostus johtaa strategian edellyttämällä tavalla (oma johtamiskulttuuri vastaa strategista yrityskulttuuria)
  2. Johtajayksilön empatia
  3. Johtajayksilön kiinnostus kasvaa ja kehittyä joka päivä ihmisten onnistumisten mahdollistajana

Hyviä tyyppejä tarvitaan työelämässä mielellään enenevissä määrin kuin vähenevissä määrin. Johtamisrooliin on valittava aina sellainen johtajaehdokas, joka kykenee omalla työllään, esimiestaidoillaan ja vahvalla johtamismotivaatiollaan jalkauttamaan yrityksen strategiaa yrityskulttuurin avulla.

Johtaja voi olla hyvä yhdessä paikassa ja huono toisessa siksi, että hän voi olla hyvä jalkauttamaan yhdentyyppistä strategiaa, muttei välttämättä toisentyyppistä. Strategian mukainen johtaminen on aina hyvää, mikäli kohdat 2-3 täyttyvät myös.

Pitäisin uudenlaisena ja tervetulleena muutoksena työelämässä sitä, että esimiesvastuu ei olisi kerran saavutettu etu, vaan kiertävä vastuurooli, johon valitaan henkilöt sen mukaan, keiden luontaiset kyvyt parhaiten sopivat strategian jalkauttamisen vaatimuksiin. Esimiesvastuun luovuttaminen ei tarkoittaisi epäonnistumista, vaan luottamustehtävän eteenpäin antamista seuraavalle henkilölle. – @RantanenSusanna

Oikea johtamistyyli riippuu strategiasta, ei yksilöstä

Johtamista ei ajatella strategian kautta tyypillisesti kuin toimitusjohtajatasolla. Se on mielestäni väärin, sillä toimitusjohtaja kykenee jalkauttamaan strategian yksin ainoastaan silloin, kun hän on yrityksen ainoa työntekijä. Mitä suurempi yritys, sitä tärkeämpää on, että kaikki ihmisjohtamisvastuussa olevat henkilöt yrityksessä ovat strategisesti tehtäväänsä valitut, ymmärtävät strategisia pyrkimyksiä ja kykenevät johtamaan tiimejään strategian luomin edellytyksin. Pitäisin uudenlaisena ja tervetulleena muutoksena työelämässä sitä, että esimiesvastuu ei olisi kerran saavutettu etu, vaan kiertävä vastuurooli, johon valitaan henkilöt sen mukaan, keiden luontaiset kyvyt parhaiten sopivat strategian jalkauttamisen vaatimuksiin. Esimiesvastuun luovuttaminen ei tarkoittaisi epäonnistumista, vaan luottamustehtävän eteenpäin antamista seuraavalle henkilölle.

Strategia määrittää kulloinkin tarvittavan johtamiskulttuurin

(Johtamiskulttuuri tarkoittaa esimiesroolissa olevien henkilöiden tapaa toteuttaa johtamistehtäväänsä: heidän käyttäytymistään, toimintamallejaan, asenteitaan ja arvojaan.)

Kustannustehokkuuden aikana johtajan tulee osoittaa kykyä johtaa ylhäältä alaspäin varmistaen, että työtä tehdään tehokkaasti ja yhden mallin mukaisesti kustannukset mahdollisimman matalina pitäen. Tällainen vaihe voi olla tilapäinen, ja liittyy lähes aina yrityskauppojen jälkeisiin integraatiovaiheisiin. On kuitenkin yrityksiä, joiden liiketoimintastrategia nojaa vahvasti kustannusten ja tehokkuuden optimointiin. Näissä yrityksissä on hyvin vahva prosessijohtamisen kulttuuri, jossa pääosa työntekijöistä suorittaa heille annettuja tehtäviä tarkasti ohjeiden ja sääntöjen mukaan, ja näistä säännöistä ei saa poiketa. Päätöksenteko tapahtuu yleensä ylhäällä organisaatiossa ja kontrolloidusti. Toimintaa seurataan ja raportoidaan tiivisti, jotta tehokkuus voidaan todentaa.

Innovaatiostrategia edellyttää visionääristä johtajuutta, jossa johtaja innostaa ja inspiroi työntekijänsä jatkuvan ideoinnin, kehittämisen ja kokeilun kautta löytämään nopeassa syklissä markkinoille visioon tähtääviä ratkaisuja. Tällöin ei ole lainkaan viisasta johtaa tiukalla kontrollilla, sillä luovuus ja kokeilun kulttuuri tulevat sellaisella johtamistyylillä nopeasti tapetuiksi.

Asiantuntijuuteen ja korkeaan (tai erityis)osaamiseen nojaavassa strategiassa yrityksen kilpailuetu syntyy siitä, että yrityksellä on sellaista osaamista ja kykyä, jota ei ole muilla tai on vain harvalla. Kilpailukyvyn ylläpitämiseksi tätä osaamista täytyy vaalia ja jatkuvasti kehittää. Koska mikään yritys ei pyöri sillä tavalla, että työntekijät ovat jatkuvasti koulutuksissa, esimiestyö tällaisessa yhteisössä nojaa asiantuntijuutta ruokkiviin mekanismeihin:

  • Tiedon ja osaamisen jatkuva jakaminen läpi organisaation: organisaatio opettaa itse itseään.
  • Vahvan yhteisöllisyyden ja luottamuksen rakentaminen ja ylläpitäminen: tieto on valtaa ja kukaan ei jaa valtaa vapaaehtoisesti kilpailijoiksi kokemilleen.
  • Vastuun ja päätösvapauden antaminen asiantuntijoille itselleen.
  • Merkittävä avoimuus kriittisen yritystiedon jakamisessa sisäisesti: muuten asiantuntijoiden on mahdotonta tehdä liiketoiminnan kannalta järkeviä päätöksiä ja ratkaisuja.

Tällaisessa kulttuurissa johtaja ei johdakaan perinteisesti ylhäältä alaspäin, vaan modernisti alhaalta ylöspäin. Hänen roolinaan on huolehtia siitä, että infrastruktuuri toimii edellä mainittujen toteutumiseksi; hän rakentaa ja edistää tiimihenkeä ja näyttää esimerkkiä tiedon ja osaamisen jatkuvaan jakamiseen mentoroimalla, sparraamalla ja tukemalla työntekijöitä.

Kasvuyhtiöiden strategia painottaa useimmiten markkinaosuuksia, kannattavuutta, liikevaihtoa ja asiakastyytyväisyyttä. Kasvun johtaminen on numeroilla johtamista. Erona tehokkuuden johtamiseen on se, että kasvuyhtiöiden luvut liittyvät ulkomaailmaan ja asiakkaisiin, kun taas tehokkuutta johdettaessa mitataan sisäisten toimintojen lukuja. Kasvuyrityksen johtajien tulee siis nauttia mitattavien tavoitteiden määrittämisestä, jalkauttamisesta sekä erityisesti niihin johtamisesta. Suoriutumista seurataan alvariinsa ja siitä annetaan jopa viikkotasolla palautetta. Mittaristo toimii herkän anturin lailla ja anturin liikehdintää seurataan silmät tarkkana. Johtaminen on määränpäähän puskevaa, tavoiteorientoitunutta. Suorituksia ja saavutuksia arvostetaan ja niistä pidetään tyypillisesti iso numero. Tavoitteista jäämistä ei sallita ja silloin johtamisote tiukentuu herkästi. Niin sen kuuluukin.

On työntekijöitä, joilla on luontaisia tarpeita työn tekemisen tyylille (kulttuurille) ja heidän kannattaa kiinnittää huomiota siihen, missä kulttuurissa ja minkälaista strategiaa jalkauttamalla mitäkin työtä tulee toteuttaa. On johtajia, joilla on luontaisia vahvuuksia johtaa eri tyyleillä ja heidän tulee ymmärtää, missä kulttuurissa ja millä strategialla heidän johtamistyylinsä toteutuu optimaalisesti ja missä taas he ovat johtajina heikoilla.

Johtaminen on aina empatialaji, jossa edellä mainitun ymmärryksen rinnalla tärkeää on se, että johtajaksi haluavaa ihmistä kiinnostaa edistää työntekijöiden onnistumista, ei omaansa. Johtaja on joukkueen johtaja, ei yksilösuorittaja, jonka onnistuminen on yhtä kuin joukkueen onnistuminen. Mieluummin me kaikki hyvien tyyppien kanssa työskentelemme, mutta hyvä tyyppi ei ole synonyymi hyvälle johtamiselle. Hyvä tyyppi on subjektiivinen käsite, ellei sitä ole tarkkaan määritelty.

 

 

****

Kehitin edellä mainittuja strategisia vaihtoehtoja tunnistavan ja niiden perusteella tarpeellisen yritys-ja johtamiskulttuurin määrittävän menetelmän, jonka julkaisimme toisessa yhtiössäni Heebossa hiljattain. Organisaatiokulttuurin kartoitus -menetelmä tuottaa visuaalisen yhteenvedon siitä, minkälainen yrityskulttuuri parhaiten edesauttaa strategian toteuttamisessa, ja minkälainen yrityskulttuuri organisaatiossanne on nyt. Analyysi osoittaa onko tarvetta kulttuurin muutokselle ja minkälainen tarve on. Olemme täällä Eminessä jo aloittaneet menetelmän hyödyntämisen muutamien asiakkaidemme strategian jalkautus- ja yrityskulttuurin kehityshankkeissa. Se tarjoaa erinomaiset raamit edellämainituissa tarpeissa. Ota yhteyttä minuun (susanna(at)emine.fi) mikäli haluat kuulla lisää.  Lisätietoa asiasta erityisesti Heebon blogissa. Heebo tarjoaa myös ilmaisen kokeilun, jossa voitte määritellä yrityksenne kulttuurin menetelmän avulla ja testata veloituksetta myös yrityksen ja yksilön välistä toiminnallista yhteneväisyyttä Heebon compatibility analyysi -työkalulla.

About the Author